集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
德勤—企业组织结构和部门职能.ppt
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
法 管理产品档案及处 理 2019-9-5
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 组及 职 责
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
核与 激 励 制 度
分
信息传 递
董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确
及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
析
一 *法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
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诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部 门 设 置 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交叉和真空； 与 职 责 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
工又得不到对指令明确、及时的解释
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诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主
要 问 题 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
2.1德勤人力资本咨询介绍
Deloitte
该报告指出，在当今市场
中，德勤除具备传统的咨询 优势外，还拥有很强的人力 资源实践经验。德勤在其人 力资源咨询产品上进行持续 投资，如与Workday合作以 扩大其在中国和印度的人力 资源咨询业务。
该报告还指出，德勤人力
资源咨询十分重视行业因素 ，这也有别于其他传统人力 资源咨询公司。德勤作出重 大投资以开发其"人力资本 管理价值地图"，被 Kennedy视为帮助组织从他 们的人力资本投资中获得价 值的有力工具.
全面薪酬与福利
人才管理与 领导力发展
人力资源转型
组织绩效，变更与文化
§ 岗位职级体系设计 § 岗位分析与评价作业 § 岗位设计、分析、梳理与
薪资管理 § 员工薪酬设计 § 高管薪酬体系设计 § 激励机制设计 § 股票期权计划设计 § 长期激励计划设计 § 销售团队有效性激励方案 § 退休与福利计划
§ 领导力发展与评估 § 人才保留与发展战略 § 人力资本战略与规划 § 能力模型开发设计 § 继任计划 § 人才甄选与测评 § 培训体系规划与开发 § 培训与教育实施
•170,000名员工 •年收入266亿美元 •遍布150个国家和地区
• 30，000名员工 • 分布于33个国家和地区 • 100亿美元收入
• 战略运营 • 人力资本 • 信息技术 • 外包服务
德勤主要专长为以下七大行业提供咨询服务
Ø 消费品与运输行业 Ø 能源和资源行业 Ø 通信与高科技行业 Ø 金融服务行业
德勤是中国大陆及港澳地区居领导地位的专业服务机构 之一，共拥有逾9,000名员工，分布在包括北京、重庆、 大连、广州、杭州、香港、澳门、南京、上海、深圳、 苏州、天津、武汉和厦门。
四项主要业务: Ø 审计及企业风险管理
企业综合管理体系建设与优化计划
建立持续改进机制，定期评估和优化管理体系 鼓励员工提出改进建议，激发创新潜力 加强培训和教育，提高员工素质和技能 引入新技术和新方法，推动企业创新发展
优化组织结构： 提高决策效率
和执行力
加强内部控制： 降低风险，提 高企业稳健性
提升员工素质： 提高工作效率
和质量
加强客户关系管 理：提高客户满
意度和忠诚度
优化目标：提高效率、降低 成本、增强竞争力
优化措施：改进流程、加强 培训、引入新技术等
实施计划：明确责任、设定 时间表、跟踪进度、评估效
果
评估指标：设定明确的评估指 标，如效率提升、成本降低等
数据收集：收集优化前后的数 据，进行对比分析
持续改进：根据评估结果，找 出存在的问题和不足，制定改 进措施
馈及时有效
培训计划：制定详细的培训计 划，包括培训时间、地点、内 容等
宣传推广：通过各种渠道进行 宣传推广，如企业内部宣传、 外部媒体宣传、网络宣传等
培训方式：采用多种培训方式， 如内部培训、外部培训、在线 培训等
效果评估：对培训与宣传推广 的效果进行评估，以便及时调 整和改进
建立监督检查机制，定期对管理体系进行评估和检查 制定考核评价标准，确保管理体系的有效性和适用性 建立奖惩机制，对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行处罚 加强员工培训，提高员工的综合素质和执行力
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汇报人：XXX
20XX
Part One Part Four
Part Two Part Five
Part Three Part Six
企业综合管理体系：指 企业为实现其战略目标， 通过整合各种管理方法 和工具，形成的一套全 面、系统、持续的管理 体系。
德勤组织结构课件
强化跨部门沟通与协作机制
建立定期沟通会议
通过定期召开跨部门沟通会议，分享信息、交流经验、解决问题 ，促进部门间的合作与协同。
搭建信息共享平台
利用企业内部社交平台、协作工具等，促进信息流通与知识共享， 提高工作效率。
鼓励跨部门项目合作
通过跨部门项目合作，让员工了解不同部门的工作模式和业务流程 ，增进相互理解和信任。
德勤重视专业人才的选拔和培养，通过校园招聘、社会招聘等渠 道吸引优秀人才加入。
多元化团队
德勤倡导团队多元化，注重员工背景、技能和经验的多样性，以提 高团队的创新能力和解决问题的能力。
培训与发展
德勤设立完善的培训体系，包括新员工培训、专业技能培训、领导 力发展等，帮助员工提升能力、实现职业发展。
04
03
缺乏针对创新和人才发展的激励机制，难以吸引和留住优秀人
才。
06
德勤公司组织结构优化建 议
扁平化改革，减少层级
减少中间管理层
通过减少中间管理层，缩短决策传导时间，提高决策效率。
拓宽管理幅度
适当拓宽管理幅度，让管理者有更多机会接触和了解员工，促进员 工发展。
赋予基层更多决策权
通过授权和信任，让基层员工参与决策过程，提高工作积极性和满意 度。
明确各部门和岗位的职责和权力，确保权 力和责任对等，避免出现有责无权或有权 无责的现象。
统一指挥原则
避免多头领导和双重指挥，确保每个员工 只有一个直接上级，实现统一指挥和协调 。
03
德勤公司组织结构现状
德勤公司全球组织架构
全球化战略
德勤在全球范围内实施统一的战 略和管理，确保服务质量和效率
。
区域化管理
工作执行效率。
专业化服务提供能力
流程优化管理咨询报告
流程优化管理咨询报告摘要：本报告旨在分析公司的流程管理现状并提供优化方案，以帮助提升效率和降低成本。
通过详细的流程分析和对比研究，我们发现了潜在的问题，并通过提出具体的解决方案，来改进流程，并达到优化管理的目标。
1. 引言随着全球市场的竞争日益激烈，流程优化管理变得尤为重要。
流程管理涉及到组织内部各个环节的协调和高效运作，对于提高效益、降低成本和提升客户满意度都有重大意义。
本报告将对公司的流程进行全面分析，并提出相应的咨询建议。
2. 流程识别与分析2.1 流程概述首先，我们对公司的工作流程进行了全面梳理和识别。
从项目启动、需求分析、资源分配、执行监控、评估反馈等多个环节进行了详细的分析。
2.2 流程问题发现在流程识别与分析的过程中，我们发现了以下几个问题：2.2.1 流程重复与冗余在公司的流程中存在大量的重复或冗余操作，造成了资源的浪费和效率的低下。
同时，这也增加了人为失误的风险。
2.2.2 缺乏标准化公司的流程缺乏明确的标准化规范，导致不同团队或个人对同一流程的理解和执行不一致。
这给项目的成功交付和质量管理带来了一定的困扰。
2.2.3 信息沟通不畅部分流程环节中，涉及的信息传递和共享不够及时和准确，影响了决策的效率和项目的进展。
3. 流程优化建议基于我们的分析和研究，我们提出以下流程优化建议，以帮助公司提升管理效率和降低成本：3.1 流程重组与简化针对存在重复与冗余的流程环节，我们建议对其进行重组和简化。
通过合并或精简操作步骤，可以更高效地利用资源，并避免人为失误。
3.2 系统化和标准化建立可行的流程标准化制度，确保所有员工对关键流程的理解和执行遵循相同的标准。
同时，引入适当的信息系统和工具，提高流程的自动化和可视化水平。
3.3 沟通与协作改进加强内部团队之间的沟通和协作，确保信息的及时传递和沟通渠道的畅通。
可借助协同办公软件或会议平台等工具，提高团队协同效率。
3.4 持续改进与监控流程的优化应该是一个持续的过程。
德勤组织结构课件
矩 阵 式 结 构
描述 存在网格状或网络状的多条汇报路线 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作 优势 将同时对地域、职能和产品加以关注 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些 劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
按流程划分
按前端 / 后端划分
按 产 品 或 服 务 划 分
混 合 型
矩 阵 型
按地域划分
按职能划分
按客户划分
*
*
几 种 典 型 的 组 织 机 构
按 职 能 划 分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
管理报告体系(优选5篇)
管理报告体系篇1管理报告所提供的，是使用者所需要的信息，即各种能反应企业经济活动并与经营管理决策相关的信息。
管理报告提供的信息比较多元化，可以是一种产品、一项研发、一项投资、一个部门、一个企业等相对独立的单元的经济活动的相关信息。
从高层的决策的公司战略——到企业各部门或事业部门的生产经营情况——生产经营最小个体的运营情况自下而上汇报，自上而下的监控。
小元元为大家准备了一份“管理报告”的资料，供大家参考学习，管理报告解决方案。
管理报告体系篇2某制造类企业，拥有32年的发展历史，2016年企业的总体销售额达到了2007亿元，与2 013年相比增长幅度达到11%，整体利润达到150亿元[1]。
该企业虽还未建立一套完善的管理会计报告体系，但其当前使用的一些书面报告与财务表格，性质与管理会计报告较为相似。
因此，本文在该企业现阶段经营预算、规划控制、绩效责任考评等管理工作的基础上，从管理控制的角度出发，构建会计报告体系。
(一)预算报告预算报告可以说是管理会计报告体系的起点，与业务成本计算、业绩评价、薪酬激励机制等，都有着十分密切的联系，能够直接影响管理控制的整体效果。
对此，有必要制定一套完善的预算报告，并通过不断的实践与调整，形成成熟的制度规范。
1.经营预算报告反映的是企业的日常经营状况，依据上述制造类企业的经营特点，经营预算报告当中的生产、销售、成本费用预算报告，应该是整个管理会计报告体系当中的重要组成部分。
2.销售预算是预算报告部分的基础，即企业各区域在一段时间内应达到的销售数量与销售额，表达的是企业的发展期望。
销售预算数会受到多种因素的影响，包括客户需求、原材料价格、季节变化等，作为全面预算的关键，销售预算编制必须综合各方面影响因素，尽量保证预算目标的提升性与可实现性[2]。
产品的销售预算应有效细化，不同类型的产品，应分别设置预计销售数量、单价与收入类目；同时还应总结往期预算及执行效果，通过预算数与实际数的差额与差异率，有效优化本期销售预算。
德勤—企业组织结构和部门职能
析 一 信 息 传 递
诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主 要 问 题 一项业务由多个部门管
理 ，且 职 责 不 清
组 织 控
案
造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全 ， 成 管 理 脱 节
环 节
制
例
分 析 二
部 门 设 置 与 职 责 岗 位 与 授 权
部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠 、 交 叉 和 真 空 ； 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗 位 责 权 不 对 等 ， 没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和
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监 控
效 率
琐 多 ， 影 响 工 作 效 率 全 面 使 用 ， 也 未 集 共 享 ， 各 方 面 统 计
确 立 目 标 -- ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段
½ × Î » ´ µ ½ × Î þ ¨ »½ × Î ý Ö ¨½ × Î Ä Ï ÷ ½ × Î å - ÷ ½ × Î ù ¬ ½ é ¯ ¶Ò ´Ò ¶¶ ¶Î ¶È ·È ¶Ë º× ¶ Ð× ¶Á ³Ô×Ö Ó×ùÚ ¶Æ ÇàêÚ ÄÆ ÖÐêÚ ÄÆ ³ÉìÚ ÊÆ ³ÉìÚ ÊÆ ³ÉìÚ ÊÆ ¹ Ü í Ø ãÉ ú ú ¬ ú Û ¬ ¹ Ü í § Ê À Ö µ ²£ÏÊ£ ÀРÉúæ 发展 ´与 ×é ¯ á ¹ Ö ½ ¹ ·Çý½ ÕÊ Ê Ð ¡ Ø ¹ × é ¯ Ï ¢ ¬ · ´ Ù Å ÷ å ¬ ij Ð ø ¢ ¹ ¬ æ ¢ ³ÍÕ Öº²£ ¹ÁÖÒ£¸ Ö·Õ£¼² 重 组， ¸ ï ¬ Ï ÷ ¬ É Ü£ ¬ á Ë ¬ É Ü Ä £º×£¿Ä ½Ã£¿Äµ ÄڿȨ ²Î¶ µÄÊúöÛ ×²³Ê ×ÊúöÛ ²³Ê Òò Ø Æ Ë µ Ö Ò
德勤咨询业务服务介绍
• 消费品行业 全球 2 大软饮料公司之一 全球 4 大酿酒厂中的 3 家 全球 4 大烟草公司中的 3 家 全球 30 大消费品公司中的 20 家 全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业 全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行 全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门 美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家 政府部门 美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥 加拿大 13 个省中的 7 个 北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输 根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞 争对手，排名第一。
企业管理咨询报告范文模板
企业管理咨询报告范文模板一、背景介绍本报告旨在对某企业的管理情况进行咨询和分析，并提供相应的建议和改进措施。
该企业是一家中小型企业，目前面临着一些管理问题和挑战。
通过本次咨询，希望能够帮助该企业优化管理流程，提升绩效和效率。
二、问题分析1. 组织架构问题该企业的组织架构存在一些问题，包括职责不清晰、层级过多等。
这导致信息流转缓慢，决策效率低下。
同时，由于部分岗位职责的重叠和不明确，导致工作任务不清晰，影响了员工的工作效率。
2. 沟通与协作问题由于组织架构问题和部门内部沟通障碍，企业内部的沟通和协作存在一定的问题。
部门之间的信息交流不畅，团队合作意识不强，这影响了工作的协同性和协作效率。
3. 人才管理问题该企业在人才引进、培养和留用等方面存在一定的困难。
由于没有明确的人才发展计划和职业晋升通道，员工缺乏发展空间和动力，导致人才流失较为严重。
三、解决方案1. 优化组织架构建议对企业的组织架构进行优化，通过减少层级和明确职责，简化决策流程。
可以考虑引入扁平化管理模式，推行部门间的合作与共享，提高沟通效率和协同性。
2. 加强沟通与协作为解决沟通和协作问题，可以通过以下方式加强内部沟通：•建立跨部门信息沟通机制，定期召开部门负责人会议，促进信息交流和共享。
•引入协同工具和技术，如团队协同软件或即时通讯工具，提供简便的沟通和协作平台。
•建立跨部门协作项目，培养团队合作意识和协同能力。
3. 健全人才管理体系为解决人才管理问题，可以考虑以下措施：•制定人才发展计划，为每位员工规划明确的晋升通道和发展路径，激发员工发展动力。
•加强员工培训和技能提升，提供职业发展的机会和平台。
•建立人才引进和留用机制，加强对优秀人才的挖掘和留住。
四、实施与监控为确保解决方案的有效实施，建议企业按照以下步骤进行实施和监控：1.制定详细的实施计划，明确实施目标、时间表和责任人。
2.针对每个问题，制定相应的实施措施和行动计划。
3.实施过程中，在关键节点进行监控和评估，及时调整和优化方案。
德勤咨询报告：集团管理体系的设计与优化
价值蓝本 ValuePrint™– Mgmt.
issues and financial impact analysis toolkit
组织及岗位分析模版 RAD
(Role Activity Diagrams) – Organizational design modelling toolkit
风险评估分析模版
re en gi ne er ing o pp or tu nit ies
Outsourced Ops.
rห้องสมุดไป่ตู้ orm ga p as se ss m en ta nd r es olv e
Hybrrid
in ter fa ce s, cu st om f or m s a nd rep ort s
RReeaalilgignneeddOOrrggaannizizaattioionnaal l InInf f rarasst rt ruucct ut urere
Orga n izatio na l In fra str uc tu re Im ple m en tatio n
Orga n izatio na l In f ra s tr u ctu re
建立与实施其业绩考核制度，还曾为一家大型国企进行岗位和薪酬体系设 计并最终实施。
中国民航结算中心 – 绩效考
核主管
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、
招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
学历
北京大学光华管理学院人力资
源管理专业硕士
北京大学光华管理学院国际企
业管理专业学士
A llTe ams
te chDenvic aelolrep qimu irpl emem ee nta toi n st ra teg y an d
企业管理咨询报告模板及范文
企业管理咨询报告模板及范文【企业管理咨询报告模板及范文】一、引言企业管理咨询报告是企业管理咨询服务的产物，通过对企业现状、问题和发展方向的分析和研究，为企业提供专业、全面的管理建议和解决方案。
本文将通过分析合理的企业管理咨询报告模板和范文，探讨如何撰写一份高质量、深度和广度兼具的企业管理咨询报告。
二、绪论企业管理咨询报告应该围绕企业的实际情况展开，深入挖掘企业的问题和优势，并提出相应的解决方案，具有针对性、前瞻性和可操作性。
咨询报告的撰写也应该符合一定的模板，以保证内容的完整性和结构的逻辑性。
下面将介绍一份合理的企业管理咨询报告模板。
三、企业管理咨询报告模板1. 报告封面封面应包含报告标题、企业名称、报告撰写时间等信息，简洁明了，突出重点。
2. 摘要摘要应概括全文的要点，包括问题分析、解决方案和建议，介绍企业现状和新的方向。
3. 目录目录列出了报告的各个部分和章节，便于读者查找和阅读相关内容。
4. 问题分析对企业所面临的问题进行深入剖析，包括内部管理、市场拓展、战略规划等方面的问题，并结合实际情况进行具体分析。
5. 解决方案针对问题提出相应的解决方案，包括管理流程优化、人员培训、市场营销策略等方面的建议，并提供可行性分析和实施计划。
6. 建议对企业未来发展方向给出具体建议，包括战略调整、产品创新、企业文化建设等，并给出明确的目标和措施。
7. 结论对整个咨询报告进行总结和回顾，强调问题解决的重要性和建议的可行性，并展望企业未来发展的方向。
四、企业管理咨询报告范文（根据具体案例或企业，撰写一份企业管理咨询报告范文，体现模板中的各个部分，突出专业性和解决问题的针对性，使读者能够深刻理解其中的问题和解决方案。
）五、个人观点和理解在撰写企业管理咨询报告时，需要充分了解企业的实际情况，深入分析问题，提出切实可行的解决方案。
也需要与企业管理层充分沟通，确保解决方案的可操作性和可持续性。
在撰写咨询报告模板时，应该遵循一定的结构和格式，以确保报告内容的完整性和逻辑性。
德勤管理咨询（上海）有限公司_企业报告(供应商版)
德勤重构绩效管理,A3报告
德勤重构绩效管理,A3报告德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。
我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。
它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。
耗时巨大的绩效管理长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。
每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。
一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。
主管还会就员工的表现程度进行点评。
这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。
根据内部反馈，我们意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。
在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。
关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。
我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。
评分导致偏差另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。
比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。
评估差异到底有多大？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊（Journal of Applied Psychology）中，全面地研究了打分的详细标准。
调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。
结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。
因此研究者在曼纽尔·伦敦（Manuel London）编纂的《组织中人如何评估他人》（How People Evaluate Others in Organizations）一书中得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。
集团企业组织架构设计优化报告
与 人 力 资 源 部 合 署 办
与 企 业 文 化 部 合 署 办
与 监 察 部 合 署 办 公
维 持 原 有 职 责 不 变
维 持 原 有 职 责 不 变
公公
说明： *1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责） *2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子 *4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论 新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。 3
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
xxx集团
xxx集团本部
发 展 研 究 部
经 营 开 发 部
技 术 械 部
物 资 部
采购
职能型组织 董事会
辅助性部门
生产
销售
财务和管理
•从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的） –直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从 一个来源”） –在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势 越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与 发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
营 理 作部 部 部 务 源化部 发 理 理 理 保 发 师
部 部部
部 部部
部 部 部 部部 部办
指挥部
德勤财务架构分析报告(3篇)
第1篇一、前言德勤（Deloitte）作为全球领先的审计、咨询、税务和财务顾问公司之一，其财务架构的稳定性、高效性和可持续性一直是业界关注的焦点。
本报告旨在对德勤的财务架构进行深入分析，以期为投资者、合作伙伴和利益相关者提供有益的参考。
二、德勤财务架构概述德勤财务架构主要包括以下几个方面：1. 资产结构德勤的资产结构主要包括流动资产、非流动资产和无形资产。
流动资产主要包括现金、应收账款和存货等，主要用于支持日常经营活动。
非流动资产主要包括固定资产、投资性房地产和长期投资等，主要用于支撑公司长期发展。
无形资产主要包括商誉、专利、商标等，为公司带来竞争优势。
2. 负债结构德勤的负债结构主要包括流动负债和非流动负债。
流动负债主要包括应付账款、短期借款和应付工资等，主要用于满足短期资金需求。
非流动负债主要包括长期借款、应付债券和长期应付款等，主要用于支持公司长期发展。
3. 股东权益结构德勤的股东权益结构主要包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润等。
实收资本为公司注册资本，反映股东对公司投资的真实情况。
资本公积和盈余公积主要用于公司扩大再生产和应对风险。
未分配利润为公司历年累积的利润，可用于分配股利或留存公司。
三、财务架构分析1. 盈利能力分析德勤的盈利能力在业界处于领先地位。
以下从几个方面进行分析：（1）营业收入：德勤的营业收入持续增长，主要得益于其全球化战略的实施和业务领域的拓展。
（2）毛利率：德勤的毛利率较高，表明公司具有较强的成本控制能力。
（3）净利率：德勤的净利率稳定，表明公司具有较强的盈利能力。
2. 偿债能力分析德勤的偿债能力较强，以下从几个方面进行分析：（1）流动比率：德勤的流动比率较高，表明公司具有较强的短期偿债能力。
（2）速动比率：德勤的速动比率较高，表明公司具有较强的短期偿债能力。
（3）资产负债率：德勤的资产负债率较低，表明公司财务风险较低。
3. 运营能力分析德勤的运营能力较强，以下从几个方面进行分析：（1）存货周转率：德勤的存货周转率较高，表明公司存货管理较为高效。
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• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
TTeeaammss CCoommmmuunniiccaatitoionn PPllaannnniinngg&&EExxeeccuutitoionn
CChhaannggeeRReeaaddinineessssAAsssseessssmmeenntt CChhaannggeeLLeeaaddeerrsshhiippPPllaannnniinngg CCaappaabbiililittyyTTrraannssf feerr
§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
§ 人力资源尽职调查
§ 购并后人力资源整 合规划
§ 企业文化整合
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Captures risk areas for
stakeholders
人员生产力评估 Effectiveness Assessment Tool
各种评估问卷Diagnostic Questionnaires
变革转型 方法论Transform – People and change management
司
§ 三井汽车制品 § 莱宝高科 先前经验
§ 中国民航结算中心 – 绩效考
核主管
学历
§ 北京大学光华管理学院人力资
源管理专业硕士
§ 北京大学光华管理学院国际企
业管理专业学士
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德勤全球人力资本咨询服务广度与深度位居榜首
Ma y Ju n e
Ju ly Au g
19 9 8
S e pt O ct.
No v D ec .
Ja n Feb
19 9 9
Ma r A p ril
A lT e am s
Co re F ina n cia ls A l O th e Tr e am s
组织绩效体系是德勤人力资本咨询服务的主线之一
全面薪酬激励
人才管理& 领导力发展
人力资源转型服务 组织、绩效与文化
§ 岗位职级体系 § 岗位分析与评价作
业
§ 员工薪酬设计 § 高管薪酬体系设计 § 薪酬激励机制设计 § 股票期权计划设计 § 长期激励计划设计 § 销售团队有效性激
励
§ 退休与福利计划
l De te rm in e pr oje ct s co pe ,r es ou rc es ,b ud g et, an d mti in g G ath er a nd c on rfi m bu si ne s a nd
l te ch nic a lre qu ir em e nts
l Es ta bl ish c ha ng e im pe ra vti e
Sustaining New Ways
Design
BuiБайду номын сангаасd
Testing And Delivery
Leade rs Project Team s Individuals
Infrastruc ture
LLeeaaddeerrsshhipip AAlligignnmmeenntt HHi igghh-- PPeerrffoorrmmaannccee
l De v elo p im pl em e nta oti n st ra teg y an d wo rk pl an De te rm in e pr oje ct te am tra in ing s tra te gy
l V is io ni ng a nd R ed e sig n
l Pe rf orm de ta ile dr ev ie w of ex is nti g bu sin e s
排名
公司
2007 年人才管理咨询收入 （百万美元）
1
德勤
2
普华永道
3
埃森哲
4
合益
5
美世
6
安永
7
韬睿
8
华信惠悦
9
怡安咨询
10
翰威特
11
IBM
12
DDI
13
BUCK
922.6 840.0 525.0 443.0 407.2 251.5 243.4 219.6 218.0 207.4 154.7 119.7 84.9
l De s ign d at ac on v ers io n so ftw a re, in ter fa ce s, cu st om f orm s a nd re p ort s Tr ain p ro je ct te am
l
C o nf igu ra ti on
l Co n gfi ur eO r ac le ba se d on re d es ign e d
管控体系的设计与优化
2010年9月 德勤管理咨询
——海螺水泥项目启动会
卜蓉蓉 ，经理，人力资本咨询服务
卜蓉蓉女士现任德勤咨询中国地区人力资本经理，在人力资源管理领域之专业 资历已有八年实务及咨询经验，曾为多家大型国企提供过人力资源服务，特 别在绩效管理、组织架构设计、岗位设计、职业生涯发展、销售人员激励、 短期激励、薪酬体系规划等方面有丰富的专业经验。
bu si ne s p roc e s es l Pe rf orm un it (m od ul e) te sti ng
De v elo p an d te st da ta co n ve rsi on n/i te arf ce s l l Es ta bl ish te st in ga n dt ra in ng e nv iro nm e nt s l De v elo p en d- us er tr ain in g re qu ire m en ts
数据来源: Kennedy Information, 2009.
低
服务深度
高
服务内容递增
无变化
服务内容递减
合益
翰威特 安永
DDI
海德思哲 奥玮咨询 毕马威
韬睿 怡安
埃森哲 IBM
普华
BUCK
毕博
华信惠悦
美世
德勤
低
服务广度
高
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NNeeww WWoorrkkppllaaccee&& JJoobbSSkkilillslsIdIdeenntitfiifcicaatitoionn
OOrrggaanniizzaatitoionnaall InInffrraasstrtruucctuturree AAsssseessssmmeenntt
• 卜女士曾为某国内领先汽车生产商提供服务，为其设计组织架构及管控模 式，绩效考核体系，包括关键岗位设计以及岗位关键绩效指标的设计。
• 卜女士曾为某汽车配件企业提供咨询服务，她负责设计薪酬岗位体系、考 核结果在薪酬方面的应用等方面，也协助该企业建立绩效管理体系、提炼 绩效指标。
• 卜女士亦曾服务某大型制造业公司人力资源管理项目，负责设计绩效考核 指标、绩效管理制度方案、协助岗位评价与薪酬管理体系的规划，并协助 辅导实施。
NNeeww WWoorrkkppllaaccee&& JJoobbSSkkiilllslsImImpplelemmeenntatatitioonn
RReeaalilgignneedd OOrrggaannizizaatitoionnaall InInffrraasstrtruucctuturere
价值蓝本 ValuePrint™ – Mgmt. issues and financial impact analysis toolkit
组织及岗位分析模版 RAD (Role Activity Diagrams) –
Organizational design
modelling toolkit
风险评估分析模版 Risk Wheel –
Recommendation (Illustrative)
Consolidated SSC
Distributed Ops.
Outsourced Ops.
Hybrid
Implementation Roadmap
Phase/Descr iption
S co p in g an d Pl an ni ng