(项目管理)虚拟仿真项目实战项目指导书

(项目管理)虚拟仿真项目实战项目指导书
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虚拟仿真项目实战

项目名称:汽车虚拟仿真展示设计

Θ第一部分课程目的Θ

Virtools Dev开发工具除了进行多媒体和游戏编辑制作外,更能灵活的应用到各行各业的商品展示上,此章利用简单的汽车样品展示范例,来说明Virtools Dev开发工具在商品展示上的便利性,更以此范例,让初学者轻松上手Virtools Dev开发工具,认识编辑流程。

Θ第二部分制作过程Θ

对象的建立和初始设定

1.请选择Resources/Open Data Resource,选择光盘里的素材/VTrsc2.rsc,这样便可以加载本书的教学素材数据库了。

2.载入的车子对象VTrsc2.rsc/Characters/EVOcar.nmo,并将之调整到适当的位置、方向和大小,然后按下Set IC For Selected设定其初始值,此时Level Manager窗口里的evocar角色对象的IC处会显示X也就是已经设定其初始值了。

车身反射材质的制作

1.在Level Manager/Materials里可以找到该车子模型的全部材质,car body、car_window2、car window、car logo、car item。

2.因为我们要使用材质来制作车子的反射特效,但是真正的车子也有像轮胎那部分,是没有反射质感的,所以当我们在制作3D模型时,就要先考虑何处材质需要用到哪种特效,何处材质无需用到特效,把一个模型的材质,做有效的规划和管理,像这次的模型,car item是车子轮胎和车头灯的材质,所以无需设置反射质感;而其他的car body(车体材质)、car_window2(车窗边缘材质)、car window(车窗材质)、car logo(车子标志材质)都是需要设定制作反射质感效果的。

3.所以请先选择car body,并快速点击鼠标左键两下,就可以开启其车身的材质设置窗口。

4.请载入VTrsc2.rsc/Textures/background002.tga来当反射材质的纹理图像,接着将car body的材质设置窗口里的Texture,设定成刚刚加载的纹理文件background002.tga。

5.如果觉得车身的颜色太过黯淡可以调整材质的Emissive(放射)去设定其亮度,但此时会发现车身还没有明显的金属质感出现。

6.接下来要设定反射的贴图效果,所以请点击car_body材质设定栏里的Effect (特效)选项,然后选择其中的Tex Gen(纹理生成)。

7.接着在该Tex Gen Type(纹理生成类型)中选择Reflect(反射),此时就可以转转镜头试试,会看到车子的车身表面产生了金属反射效果。

8.利用此方式也将car_window2、car window、car logo等三个材质都设定成反射的效果。

镜像反射地板设定

1.载入VTrsc2.rsc/3D Entities/floor01.nmo地板对象于场景中,并设定好其初始定值。

2.点击Level Manager/Character/evocar对象,按下鼠标右键,此时会开启编辑菜单,选择Add Attributes(添加属性)。

3.在Select Attribute Type菜单里选择Visuals FX/Reflected Object(反射对象),然后按下Add Selected(新增选择),这样就可以设定车子本身为一个会被反射的对象。

4.但因为这样增加属性是属于简便方式,如果对于属性是否设定完成存有怀疑,那就请单击该对象,然后按下鼠标右键打开编辑窗口,点击SEtup便会跳出该角色对象的设置窗口,然后选择左边选项的Attribute,便会跳出该对象的属性数据域,这样就可以明确的了解该对象到底设置了哪些属性,当然在该窗口也可以设定增加新的属性,只是这样比较麻烦而已,最后不要忘记了要再次设定一次车子的初始值。

5.接下来制定地板的镜像反射效果,点击floor对象,然后按下鼠标右键打开其编辑窗口,选择Create Script ,接着请点击Schematic(流程图)编辑窗口,就可以看到floor01对象的Script了。

6.加入BB/Visuals/FX/Planar Reflection(平面反射对象)于floor01的Script里,并与Start连接上。

7.鼠标左键双击Planar Reflection模块,可以打开该模块的设置窗口,设定对应的group群组与镜面反射的轴向,在此维持原本的设定即可。接着按下窗口右下角的Play键可以执行所编辑的流程,但在此却发现并没有如预期中呈现地板镜像反射的效果。

8.其实平面镜像发射的效果是将需要反射的对象依照所设定的轴向对称地复制一份,也就是说并不是真的产生了反射,而是一种障眼法,所以,无法把效果显示出来原因非常简单,就是地板将下面所复制的对称对象遮住了,因此解决的方法就是把地板对象的材质设定成半透明就行了。在此请打开floor01的材质设定,将Mode(模式)设定为Transparent(透明),接着设定Diffuse颜色项目的Alpha值为200。

9.再一次按下Play可以发现镜像反射的效果已经产生了。

摄像机的设定

1.请按下左边Create Camera的按键创造一个新的摄像机,而此时会发现显示窗口已经变成该摄像机的视点,接着于Level Manager/Global/Cameras里找到该新增的摄像机,选择该摄影机,按下按键F2便可以重新命名,我们将摄影机的名称取名为Camera01。

2.左边的摄影机控制窗口可以调整摄影机的位置及其视野景深等,设定完后不要忘记要设定其初始值,接着创造该摄影机的Script,并加入BB/Cameras/Movement/Keyboard Camera Orbit(键盘环绕摄影机)。

3.打开Keyboard Camera Orbit模块窗口,将Target Referential(参照目标)设定为evocar车子角色对象, Move Speed(移动速度)设为100,Return Speed (返回速度)设为0,Min Horizontal(最小水平旋转角度)设为-1圈,Min Horizontal(最大水平旋转角度)设为1圈, Min Vertical(最小垂直旋转角度)设为-30,Max Horizontal(最大垂直旋转角度)设为15, Zoom Speed(缩放速度)设为40,Zoom Min(缩放最小值)设为-40,Zoom Max(缩放最大值)设为10.

4.再用鼠标右键点击Keyboard Camera Orbit模块打开编辑菜单,请选择Edit Settings(编辑设置)便可以打开其模块的按键对应控制窗口,在这里我们设定Limit(限制),Returns(返回),Key Rotate Left(键盘左转)对应为A,Key Rotate Right(键盘右转)对应为D,Key Rotate Up(键盘上转)对应为W,Key Rotate Dwon(键盘下转)对应为X,Key Zoom In(键盘拉近)对应为Q,Key Zoom Out(键盘拉远)对应为E.

5.按下Play测试看看,这样就可以利用所设定的按键来控制摄影机的视角了。

灯头和头灯特效设定

1.请按下左边Create Light的按键创造一个灯光,在Level Manager/Global/Lights找到新的灯光,命名为L_light(左车灯)后,于左方对象调整区,调整其位置和大小置于Evocar.nmo车子对象模型的左车灯的前面。

2.之后一样在Level Manager/Global/Lights里,点击L_light按下鼠标右键打开编辑窗口,点击Setup便会跳出L_light对象的设置窗口,把设置窗口中的Type,从Point(点光源)改为Spot(聚光灯),之后调整Spot方式特有的黄色方向线,使灯光的投射方向符合车子车灯的投射方式,最后任意调整设置窗口里的Influence/Range(照亮范围),完成后可按IC来设定初始状态。

3.加入VTrsc2/Textures/sun01.tga的亮光特效用Texture ,之后一样点击Level Manager/Global/Light里的L_light,按下鼠标右键打开编辑窗口,点击Create Script来开启L_light的Script,并加入 BB/Lights/FX/Lens Flare (镜头光晕),连接Start后打开Lens Flare,把里面的Flare Texture(光斑纹理)设定成刚导入的sun01,而Size Scale(尺寸大小)设成X:0.3、Y:0.3 。

4.按下界面右下角的Play键,便能看到车灯特效。

5.用上面方法,同样制造车子的右车灯,并取名为R_light,这样两个车灯就OK了。

EPC总承包项目管理作业指导书

EPC总承包项目管理作业指导书

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构--------------------------------------------- 5(一)工程项目组织机构------------------------------------------- 5(二)项目管理组织机构------------------------------------------- 5(三)监理组织机构----------------------------------------------- 6(四)设计采购施工总承包(EPC)组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力----------------------------------------- 7 (一)建设单位权力------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力--------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力------------------------------------------------- 8(四)设计采购施工总承包(EPC)单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责----------------------------------------- 9 (一)建设单位职责------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责--------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------ 10 (四)设计采购施工总承包(EPC)单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程 ----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程 ------------------------------------ 12 (一)基本流程---------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策(建议书、可行性研究报告)流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程--------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------ 15 (五)建设项目准备阶段工作流程 ------------------------------------ 16二、工程建设项目管理流程---------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程-------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程---------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------ 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------ 20 (五)项目风险管理与信息管理流程 ---------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------ 23

《项目管理流程及工具实战工作坊》

项目管理流程及工具实战工作坊 【课程背景】 随着市场竞争的日益加剧,组织只靠维持现状的运营执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,组织的项目成功率并不高,进度延后、费用超支、质量不高…… 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的目标不明、范围不清、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。 课程将通过大量的案例分析,介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。 【课程收益】 实战模拟建立和应用正确的项目管理流程; 加强中层干部跨部门、跨区域项目团队合作意识; 学员掌握项目管理关键要素实战分析方法: 帮助学员掌握理解项目制定目标的方法; 学员当堂演练项目目标的确立及工作分解的方法与工具; 学会使用网络图对项目时间表进度进行规划; 掌握识别项目风险管理工具及风险应对方法; 现场演练掌握项目组织架构及沟通模型; 学员使用项目管理知识对项目进程进行监控和收尾。 学员现场对项目进行总结和经验分享。 【培训时间】2天12小时 【授课风格】

现场讲授,案例分享,实战演练,习题解答等,整个课程的运作将分组按照一个模拟实际项 目的场景展开,在沙盘模拟项目的推进过程中使学员在最短的时间内掌握项目管理的实战技 能。 【课程架构】 【课程大纲】 知识体系概述 讲授内容实战演练学员收获 1、项目管理基本知识案例分析。掌握项目定义,理解项目的三 要素,掌握成功项目的判断标

专业技术人员时间管理与项目管理

专业技术人员时间管理与项目管理 1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的()制定出来的A A.紧急性和重要性 B.紧急性 C.重要性 D.感兴趣程度 2.资源计划必须以()为依据来制定,以使项目组织能够适时地、有计划,地安排合适的资源。B A.项目经理的口头说明 B.进度计划 C.项目出资人的要求 D.用户的意见 3.项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是项目报告,()是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法A A.项目绩效报告 B.项目周报

C.项目月报 D.项目流程图 4.沟通不良是最浪费时间的原因之一。下面不属于避免组织沟通不良而造成时间浪费的是():D A.明确沟通目的 B.有效进行沟通 C.妥善处理冲突 D.对方决定就好,自己懒于发表意见 5.下面不属于完善时间管理计划的技巧的是()C A.保持桌面整洁 B.物归原主 C.制定计划就不再改动 D.列出待办工作清单 6.项目风险管理包括将()和()两方面容C A.积极因素所产生的影响最大化 B.使消极因素产生的影响最小化 C.A和B D.以上都不对

7.()是—种使用或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法A A.统一定额法 B.调查法 C.规章制定法 D.推断法 8.利用线性规划解决问题最基本的方法是()A A.图解法 B.图示法 C.图表法 D.都对 9.下面那个是专业技术人员不愿授权的原因之一()D A.为了保住控制权 B.怀疑别人的能力 C.担心别人的能力胜过白己 D.担心同事不认真做 10.()可谓事务优先排序法的“鼻祖”A

A.ABC时间管理法 B.艾森豪威尔法则 C.外包原则 D.GTD 11.当项目比较大的时候,应该先给自己一个缓冲的时间段,去做()。写出可行性报告,然后给投资人和领导以最终的回复 A A.调研 B.基础工程 C.领导思想工作 D.以上都不对 12.德尔菲法依据系统的程序,采用()发表意见的方式实现的A A.匿名 B.实名 C.集中 D.无规定 13.项目管理的第一步就是项目()阶段A A.启动 B.结束

6《项目管理学》模拟测试一

《项目管理学》模拟测试一 一、单项选择 1、项目生命周期( C ) A、定义产品生命周期 B、对所有项目都有清晰相同的阶段 C、定义每个阶段应该做什么 D、包括许多在进入项目下一阶段之前必须完成的内容 2、用于向组织单位分配的工作分解结构中的控制点被称为:(A) A、工作包 B、子任务 C、投入水平 D、综合控制点 3、主要项目管理过程中不包括下列哪项?(A) A、可行性研究 B、实施 C、计划编制 D、收尾 4、项目经理并不能确定某个特定的工作包中包含了什么。为了能更好地理解一个工作包中包含了什么,项目经理应该首先查看:(C) A、进度控制文档 B、账户编码 C、WBS字典 D、风险管理计划 5、管理收尾最重要的工作是( B )。 A、测试项目产品、验收、移交 B、收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件 C、验收、核实、移交、付款 D、文件存档、验收、移交 6、目前,项目的BCWS是100,BCWP是120,项目的状态是(A)。 A、进度提前 B、进度拖后 C、费用节约 D、费用超支 7、项目控制的必要性中最重要的因素是( C )。 A、上级经理的承认 B、具备资源 C、明晰的要求 D、有充足的管理储备 8、克服沟通障碍的有效方法是( C )。 A、克服心理障碍 B、扩大知识面 C、积极主动倾听 D、排除干扰 9、产品确认不同于范围确认,产品确认(D) A、在实施阶段发生 B、确认使用了正确的产品 C、获得客户的签字认可 D、确保所有工作都已完成 10、一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作,公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构,其可能的选择是:(A) A、矩阵 B、强矩阵 C、功能化 D、项目化 11、一个持续时间为0的活动也叫:(B ) A、储备活动 B、虚活动 C、零时差活动 D、监督管理活动 12、在(A)组织结构中整合项目活动最困难。 A经典传统型组织B项目型组织 C强矩阵型组织D弱矩阵型组织

EPC总承包项目管理作业指导书(76P)

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责 ------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构---------------------------------------------- 5(一)工程项目组织机构-------------------------------------------- 5(二)项目管理组织机构-------------------------------------------- 5(三)监理组织机构------------------------------------------------ 6(四)设计采购施工总承包(EPC)组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力------------------------------------------ 7 (一)建设单位权力-------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力---------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力-------------------------------------------------- 8(四)设计采购施工总承包(EPC)单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责------------------------------------------ 9 (一)建设单位职责-------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责---------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------- 10 (四)设计采购施工总承包(EPC)单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程------------------------------------- 12 (一)基本流程----------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策(建议书、可行性研究报告)流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程 --------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程------------------------------------- 15 (五)建设项目准备阶段工作流程------------------------------------- 16二、工程建设项目管理流程----------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程--------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程----------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------- 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------- 20 (五)项目风险管理与信息管理流程----------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------- 23

项目管理实战10步法

《项目管理实战(10步法)》 培训对象: 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时:14学时 培训目标: 当本课程学习结束时,学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧,其中重点能够掌握: 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验,一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲: 请您准备:一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步:如何启动一个项目? 1. 回顾:PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解:如何进行项目经济性评估? 3. 练习:依据案例测算3个经济指标 4. 讲解:项目章程草拟和发布的要点 5. 练习:依据案例草拟和发布项目章程(小组呈现、学员提问、老师点评) 6. 模拟:召开项目启动会

第二步:如何分解项目的任务? 1. 回顾:PMI范围管理的核心理念 2. 讲解:起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享:一份真实的项目范围说明书 4. 讲解:培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习:依据案例完成项目的WBS分解(小组呈现、学员提问、老师点评) 6. 总结:培训项目WBS分解的5个要诀 第三步:如何规划项目的进度? 1. 回顾:PMI进度管理的核心理念 2. 讲解:什么是PERT网络技术? 3. 练习:依据案例完成PERT网络图 4. 讲解:培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习:依据案例估算各任务的历时 6. 讲解:如何用关键路径(CPM)法规划进度 7. 练习:依据案例计算项目关键路径CPM(小组呈现、学员提问、老师点评) 8. 讲解:培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨:依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效,体验QRT的三重制约关系? 第四步:如何估算项目的成本? 1. 回顾:PMI成本管理的核心理念 2. 讲解:培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习:依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解:如何制作成本控制S曲线 5. 练习:依据案例绘制项目的成本S曲线(小组呈现、学员提问、老师点评)第五步:如何控制项目的风险? 1. 回顾:PMI风险管理的核心理念 2. 讲解:如何识别培训项目的风险? 3. 练习:依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解:如何评估培训项目的风险? 5. 练习:依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

项目管理学》模拟测试一

《项目管理学》模拟测试一 一、单项选择50% 1、项目中的三大限制是:() A、时间、费用和赢利性 B、资源需求、发起人的参与和资金 C、时间、费用和质量(或范围) D、日程、设施便利性和资金 2、下列哪项不是项目定义的一部分?() A、重复性的活动 B、限制 C、资源消耗 D、一个设立得非常好的目标 4、范围核实主要关心工作结果的()。 A、符合性 B、一致性 C、正确性 D、可接受性 4、在项目已经启动以后,客户希望能得到一些信心来相信客户的目标是可以实现的。项目经理应该首先使用哪种文件来说服客户?() A、客户工作说明 B、项目经理的范围说明 C、项目计划 D、范围基线 5、在项目启动阶段,项目经理和项目发起人会面通常是为了得到哪方面的帮助?() A、在商业上和技术上定义项目目标 B、发展项目计划 C、实施项目可行性研究 D、实施项目费用——收益分析 6、在项目实施过程中,项目发起人的角色是:() A、使项目目标生效 B、使计划的实施生效 C、做所有的项目决定 D、解决在组织的其他地方不能解决的问题和冲突 7、项目经理并不能确定某个特定的工作包中包含了什么。为了能更好地理解一个工作包中包含了什么,项目经理应该首先查看:() A、进度控制文档 B、账户编码 C、WBS字典 D、风险管理计划 8、如果BCWS=1000,BCWP=1200,ACWP=1300,那么项目是:() A、进度超前和在预算之内 B、进度超前和预算超支 C、进度落后和预算超支 D、进度落后和在预算之内 9、依据当前质量观点,应该由谁来定义项目质量:() A、高级合同经理 B、项目经理 C、员工 D、客户 10、下列哪项是质量控制工具:() A、抽样表 B、流程图 C、统计技术和数学工具 D、以上都是 11、一个好的质量政策应该:() A、注重怎么做,不是做什么和为什么做 B、持续贯穿于整个组织和整个项目过程中 C、能够解释客户是怎么看待本公司的质量的 D、只有每年才会改变一次 12、在哪种组织结构中整合项目活动最困难?() A、经典/传统型组织 B、项目型组织 C、强矩阵型组织 D、弱矩阵型组织 13、主要项目管理过程中不包括下列哪项?() A、可行性研究 B、实施

研发项目管理工具与模板实战训练

研发项目管理工具与模板实战训练 【时间地点】2011年6月11-12日(上午9:00-12:00下午13:30-17:00)北京清华大学 (常年多地循环开课,如果以上安排已过期,请来电查询最新安排) 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 【费用】¥2800元/人(含学费、资料费、茶点)同一单位3人以上报名可享受9 折优惠 ●课程背景curriculum background 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要 给项目经理考核权重); 5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门 却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断; 6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”; 7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; ●培训收益training income 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法 ●培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ●讲师资质 张永杰研发管理资深顾问 2010年度亚太软件研发团队管理年会特邀专家之一,清华大学EMBA研发管理课程特聘专家,长期受邀于广 东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。 ◆教育背景及曾任职务: ==>教育背景:西安交通大学工学学士、管理学硕士,1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。 ==>曾任职务:项目经理、研发管理部经理、产品经理等 ◆书籍: 先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作,如: 《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理:以市场为驱动(第3版)》、《PDMA新产品开发工具手册1》、 《PDMA新产品开发工具手册2》…… 感谢您的真诚,愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部1

专业技术人员时间管理与项目管理

1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的()制定出来的 A.紧急性和重要性 B.紧急性 C.重要性 D.感兴趣程度 2.下面不属于项目管理的发展趋势的是() A.项目管理理论、方法、手段的科学化 B.项目管理的全球化 C.项目管理的单一化 D.项目管理的专业化 3.快速阅读可以从几个不同角度进行考察,下面说法错误的是()

A.速读目的 B.速读性质 C.速读方法 D.不用考虑速度结果 4.时间计划就是指有计划地管理时间,时间分配是指将时间区域化并将不同的时间段用来做()的事情。 A.重要 B.专门 C.特别 D.以上都错误 5.在()阶段,需要对项目的需求进行分析,同时应该明确项目目标、界定项目范围,对项目进行可行性分析并提出预期的项目结果 A.项目的计划 B.细节安排 C.完成 D.项目的规划

6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出()的工作 A.项目预算范围 B.规定范围 C.现金流范围 D.现有资产范围 7.项目成本管理又可以称为项目费用管理,是指在规定时间内,为保证实现项目的既定目标,对项目()采取的各种措施 A.实际发生的费用 B.预算费用 C.欠款 D.合同费用 8.下面不属于消除混乱的办法的是(): A.丢掉信封 B.在日历上注明会议和其他重要时刻

C.确定处理文件的时间 D.不对信息源头进行控制 9.下面不属于整理杂物的技巧的是(): A.统一存放纸张 B.建立文件夹 C.按使用频率存放 D.相关物品不统一存放 10.德尔菲法依据系统的程序,采用()发表意见的方式实现的 A.匿名 B.实名 C.集中 D.无规定 11.(),是情商的核心

工程及劳务分包方管理作业指导书

工程及劳务分包方管理作业指导书 1、目的 为保证工程项目由合格的工程及劳务分包方进行施工,以确保工程质量符合规范要求。 2、适用范围 适用于对工程及劳务分包方的评价、选择和控制。 3、职责 3.1副总经理负责对工程及劳务分包方的选择、评价及控制工作进行业务管理,并对工程及劳务分包方评定结果进行审批, 3.2合同预算部是工程及劳务分包方的归口管理部门,负责工程及劳务分包方的选择、评价、选定及合同的签订工作。 3.3 项目经理部负责工程及劳务分包方日常施工的管理工作。 4、工作程序 4.1分包方的选择 4.1.1工程分包方的初选 4.1.1.1合同预算部在工程分包方报名的同时,对其有关证件及施工简历进行审核,并将营业执照、税务登记证、资质证书、项目经理证、身份证复印件和施工简历记录进行备案。 4.1.1.2合同预算部组织相关人员对工程分包方进行考察,考察工程应具有针对性,可行时,在建工程和竣工工程各考察一个。 4.1.1.3考察工作结束后,由合同预算部组织、召集相关人员召开工程分包方评定会议,并做好记录。 4.1.2劳务分包方的初选

4.1.2.1合格劳务分包方的资格认可条件 a、具备相应资质的劳务分包方; b、人员经过安全培训,特种作业人员持证上岗; c、从事有毒有害工种人员进场前有身体健康证明; 4.1.2.2合格劳务分包方的选择 a、由项目经理部推荐,合同预算部组织安全技术部及项目部对劳务分包方进行考查、评价,合同预算部组织填写《劳务分包方考察评价表》; b按照质量、劳务价格、工期优先的原则,选择合格的劳务分包方。 4.2分包方的评定 4.2.1合同预算部组织选择的工程及劳务分包方经副总经理批准后记入《合格工程分包方名册》/《合格劳务分包方名册》。 4.3分包方的控制 4.3.1工程分包方的控制 4.3.1.1工程分包方的选定 a、项目部依据具体工程的特点和要求,在《合格工程分包方名册》内择优选择合格工程分包方。 b、项目部负责与选定的合格工程分包方进行合同条款的协商、编制及签订,合同预算部审核后报总经理批准。 4.3.1.2工程分包方合同条款的修订 在公司同工程分包方合同执行过程中,发生以下情况时,合同条款需要修订: a、业主与公司签订的合同条款修订时; b、公司与分包方企业情况有重大改变时。 4.3.2劳务分包方的控制

项目工程管理模拟试题九及参考答案

模拟试卷九 一多项选择题(本大题10小题,每小题2分,总计20分。每题五个备选答案中至少有2个正确答案,错选、多选不给分,漏选每对一项给0.5分) 1、下列选项中属于建设工程项目特点的有() A 工程项目建设的一次性 B 工程建设项目活动参与主体的多样性 C 工程项目的目标性 D 工程建设项目的寿命周期性 E 工程建设项目的经济性 2、关于工程项目参与主体在项目管理中的目标,说法正确的是() A 业主方的项目管理目标涉及工程建设全过程和运营期 B设计单位的成本目标主要为设计成本的控制 C 承包方的项目管理工作在缺陷责任期满结束 D 设计单位的项目管理不涉及施工阶段 E 在工程施工阶段,业主进行投资控制,承包方进行成本控制 3、工程项目设计阶段进行投资控制的主要措施有() A成本偏差分析法B限额设计法C价值工程方案优选法 D横道图法E因素分析法 4、按照施工成本组成编制成本计划所含内容有() A人工费B材料费C机械使用费措施费D间接费E利润 5、承包方进行工程施工成本控制的方法有() A 比较法B因素分析法C横道图法D曲线法E表格法 6、关于网络图中关键线路的描述,说法正确的有() A 所有线路中,持续时间最长的线路为关键线路 B 若计划工期等于计算工期,则总时差等于0的线路为关键线路 C若计划工期等于计算工期,则自由时差等于0的线路为关键线路 D 在早时标网络图中,没有出现波形线的通路为关键线路 E 自由时差和总时差同时等于0的线路为关键线路 7、某项工程在实施过程中由于业主的原因导致停工一个月后再开工,(停工工作在关键线路上),则承包方可向业主进行索赔的内容的有() A工期一个月B现场材料保管费C机械窝工费 D机上人员操作工资E停工一个月的利润 8、在下列质量控制的基本方法中,不能分析出生产能力利用率的方法有() A控制图法B直方图法C因果分析法D因素分析法E排列图法9、在建设工程担保类型中,应该由承包商支付给业主的有

【项目管理知识】时间管理:项目经理如何管理好自己的时间

时间管理:项目经理如何管理好自己的时间项目经理要带领项目团队建设好一个项目,所需要关注和落实的事情很多,如果从时间管理方面来说,项目经理既需要管理好项目团队成员的时间,同时也需要管理好项目经理自己的时间,两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一,因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易,可以通过详尽的WBS分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现;但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身,好象每件事情都很重要都需要处理,如何在“百事缠身”的环境下,管理和充分利用好自己的时间,是困扰项目经理的一个大问题。 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验,拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。 (一)给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作,但往往会忽视规划自己的工作,这种做法是很危险的;有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了,根本就不需要规划,这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的,如果规划和利用不好,则会给项目绩效带来很大的影响,有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身,如果不善于规划好自己的时间,则每天都会忙得不可开交,但各种各样的事务仍然是“剪不断,理还乱”。 认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。经过多年的项目实践,认为这样一条处事规则比较有指导意义:“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值化的有效方法是:每天工作之前确定当天重要紧急的六件事情,并按轻重

缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是:如果规划的事情太少,则很难完成较重要的工作;如果规划的事情太多,则工作很可能失去重点。 当然,以上规则也不是“金科玉律”,项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情(如五件事情或七件事情等),但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”,同时也要避免“捡了芝麻?G了西瓜”的现象出现。 曾做过一个调查,发现大部分的项目经理,都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 (二)懂得放弃 “没有用不完的时间,只有做不完的事”。 我身边有一些项目经理,他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心,实际情况往往是事情做不完,有时甚至是一些重要的事情都没有做完,结果延误了项目的工作,给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的,什么事情是不重要的;什么事情是值得花时间做的,什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的重要的“六”件事情(即大约总事情的根据轻重缓急做一部分,没时间就可以干脆放弃。 项目经理学会懂得放弃,是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上,这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”,而且会因为“无的放矢”而终“劳而无功”。 (三)善于授权

土木工程经济与项目管理模拟试题B

西南交通大学学年第()学期考试模拟试卷(闭卷)课程代码153815名称土木工程经济与项目管理B考试时间 学号 20070274 班级 07土木九班姓名王凌宇 题号一二三四五六七八九十总成绩得分 一、选择题(可单选也可多选,共20分,每小题2分) 1、建设项目可行性研究论证的重点内容有()论证等。 A、必要性 B、技术可行性 C、经济有利性 D、实施可能性 【建设项目可行性重点论证内容有:项目的必要性技术可行性经济合理性条件可靠性实施可能性五个方面】 2、工程项目的主要特征有()。 A、一次性 B、明确性 C、全面性 D、整体性 3、建筑企业经营预测按预测范围划分,可分为()预测。 A、宏观 B、微观 C、定性 D、定量 4、建筑企业经营决策按确定程度分类有()决策。 A、风险型 B、非确定型 C、战略 D、战术 E、确定型 5、施工组织设计按编制对象范围不同可分为()。 A、施工组织总设计 B、单位工程施工组织设计 C、分部分项工程施工组织设计 D、施工单位编制的施工组织设计 6、建设工程承包按承包者所处的地位划分为()。 A、总承包 B、分承包 C、独立承包 D、联合承包 E、直接承包 7、所谓投标报价即标价,是指投标者承包工程的预算造价。一般情况下,可根据施工图预算并考虑()来计算标价。 A、管理费 B、工期 C、质量 D、不可预见费 E、利润 8、建筑工程定额是在正常施工条件下,按照技术规程和施工规范,在合理的劳动组织和合理地使用材料和机械的条件下,完成单位合格建设工程产品所必须消耗的()的数量标准。 A、人力 B、物力 C、财力 D、质量 9、网络计划按代号数目分为()网络计划。

工程项目作业指导书编写规定标准范本

编号:QC/RE-KA3921 工程项目作业指导书编写规定标 准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. (管理规范示范文本) 编订:________________________ 审批:________________________ 工作单位:________________________

工程项目作业指导书编写规定标准范本 使用指南:本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱,所有人都共同遵守统一的规范, 最终创造高效公平公开的的环境,使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改,可根据自己的情况编辑。 工程项目作业指导书编写规定 1、目的 加强施工技术管理,使施工过程处于受控状态,确保工程安全、优质、高效地完成。 作业指导书是指导施工和技术交底的依据,明确干什么,怎么干和应达到的质量标准、安全要求,以工作质量保证工程质量,达到"安全、优质、文明、如期"的目的。 2、编写依据 2.1已批准的施工组织总设计和专业组

织设计。 2.2施工图纸、设计说明书、设备材料清册及设计变更文件。 2.3厂家提供的技术资料。 2.4有关的规程、规范、规定和标准。 2.5已批准的编制作业指导书的项目划分表。 3、主要内容及要求 3.1编写依据。 3.2工程概况。 3.3施工准备。 3.4施工计划安排。 3.5主要施工机械及工器具。 3.6劳动力组织。 3.7施工工序和施工方法。

项目的规划设计流程与表格工具

规划设计流程与表格工具 1.总体规划设计管理流程_______________________________________________________ 1 2.规划方案设计文件招标办件流程_______________________________________________ 3 3.建筑规划方案设计流程_______________________________________________________ 4 4.产品设计工作流程___________________________________________________________ 5 5.初步设计管理流程___________________________________________________________ 6 6.材料部品选型定样流程_______________________________________________________ 7 7.景观设计简明流程___________________________________________________________ 8 8.户型设计简明流程__________________________________________________________ 10 9.施工图设计管理流程________________________________________________________ 11 10.总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程_______________________________ 12 11.设计变更管理流程_________________________________________________________ 13 12.建筑工程规划设计方案申请表_______________________________________________ 14 1.总体规划设计管理流程

一级建造师项目管理模拟试题二及答案

2011年一级建造师项目管理模拟试题二 一,单项选择题(共70题,每题1分。每题的备选项中,只有1个最符合题意)? 1. 建设项目的生命周期是指()。? A. 决策期、施工期和保修期?? B. 决策期、实施期和使用期? C. 设计期、实施期和保修期? D. 决策期、实施期和保修期? 2. 建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者是()? A. 总承包商?? B. 供货商? C. 业主方?? D. 政府有关部门? 3. 监理单位应当按照合同的规定认真履行自己的职责,这一要求体现了监理单位经营活动应遵循的()的准则。? A. 公正?? B. 科学?? C. 诚信?? D. 守法? 4. 我国国家推行建筑工程监理在国际上是属于()项目管理。? A. 政府?? B. 施工方?? C. 设计方??

D. 业主方? 5. 在下列组织结构模式中,()适宜于大的组织系统。? A. 职能组织结构?? B. 矩阵组织结构? C. 参谋式组织结构?? D. 复合式组织结构? 6. 在组织系统中,()都是一种相对静态的组织关系。? A. 组织结构模式和工作流程组织?? B. 组织分工和工作流程组织?? C. 工作流程图和合同结构图?? D. 组织结构模式和组织分工? 7. 如果建设项目采用(),业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划。? A. 施工总承包的模式?? B. 总承包的模式? C. 平行分包的模式?? D. 分期分批发包的模式? 8. 设计任务的委托的两种主要模式是()。? ①平行委托多个设计单位进行设计;②业主不委托设计单位,自行设计;③业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位;④业主自行设计主要部分,再视需要再委托其他设计单位配合设计;?

[项目管理]项目工程师作业指导书

(项目管理)项目工程师作业指导书

3.8及时处理工程质量缺陷,发生质量缺陷应以书面形式及时上报,并制定措施认真处理。 3.9组织开展技术培训学习,总结交流技术经验。对于技术要求复杂的项目,应组织参观学习和技术培训,并编制施工工艺标准。 3.10工程竣工后,组织项目技术人员绘制竣工图,编写施工总结报告。 4、工作内容 工作日志的记录要求: ①.按周制定工作计划,每天一页 ②.详细记录每天所做的事情,即工作内容、完成情况、存在问题、处理意见或解决办法。 ③.近期内急需解决的问题 ④.字迹工整 4.1施工准备工作 ①.组织相关技术人员认真阅读施工图纸;组织施工图纸会审及设计交底工作。 备注: 图纸会审由建设单位组织,参加单位有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位。 项目工程师的职责是与建设单位联系,确定图纸会审的时间和地点,组织各专业工长阅读施工图纸,对设计错误或不合理的问题进行汇总。 参加图纸会审的人员为:项目经理、项目工程师、钢筋及木工工长,水电安装单位的技术负责人或专业工长。 项目工程师应组织各专业工长做好会议记录并形成图纸会审纪要,提请参加会议的各方签字盖章。 ②.依据拟建工程规模、施工场地条件进行施工总平面布置图设计,制定主要临时建筑建设规划。 备注: ●现场平面布置图应依据拟建工程规模和施工场地条件而定,通常按照地下基础工程施工和±0.00以上工程施工分别布置,进行施工总平面布置时应遵循下列原则: 在满足施工需要的前提下,尽量减少施工用地,要求现场布置紧凑合理;合理布置起重机械和各项施工设施,科学规划施工道路,尽量降低运输费用;合理确定施工区域和场地面积,尽量减少专业工种之间的交叉作业;尽量利用现有实

常用项目管理工具

常用项目管理工具 ---来源:不详。 随着IT行业的进展,IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平,赢得市场竞争,专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才,越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理(PMP)资格认证。同时,大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理,为了方便大伙儿的使用,现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多,具有代表性的为微软项目治理软件2000,但大多以美国项目治理协会(PMI)的项目治理理论为基础,在使用过程中要注意以下内容: 一、项目治理软件特点 1.预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算,也能够具体明确到期支付日;关于原材料,能够确定一次性或连续成本;对各种材料,能够设立相应的会计和预算代码。另外,还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本,在项目过程中跟踪费用。项目过程中,随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析,在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源(人员、机器等)或整个项目的费用情形。 2.日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值,比如星期一到星期五,早上8点到下午5点,中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源,能够修改此日程表。例如:修改上、下班时刻,按非工作时刻输入公司假期,输入各种换班(白天、夜晚),包括节假日以及数量单位(小时、天、周)。汇报工作进程时要用到这些日程表,它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来,或者将整个项目的日程打印成一份全面的,可能有墙壁大的项目日程表。 3.电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示,直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件,项目团队成员能够了解重大变化,比如最新的项目打算或进度打算,能够把握当前的项目工作情形,也能够发出各种业务表格。 4.图形 关于有大量活动事项的项目工程,人工制出一份甘特图或网络图,或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表,包括甘特图及网络图。有了基准打算后,任何修改就能够轻易地输入到系统中,图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来,显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外,图形和表格通常有以下功能供用户使用:. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如,通过图表连接任务,改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式,例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径,显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。

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