战略资源与能力分析

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战略管理内部资源与能力分析

战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。

4企业战略资源与能力分析

（二）分析资源的利用情况分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。分析资源利用情况还可以运用比较法。（三）分析资源的应变力资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。
主要特征关键指标 ①固定资产的变现价值 ②资本设备寿命 ③厂房规模 ④厂房与设备的灵活性 ①权益负债率 ②净现金流量与资本支出的比值 ③贷款利率 ①专利数量与价值 ②来自专利许可的收益 ③研发人员占总人员的百分比 ①品牌识别 ②与竞争品牌的差距 ③顾客的重复购买率 ④企业绩效水平与可持续能力 ⑤产品质量的检测能力
图4-1 企业资源的可持续性的层次
二、企业战略资源的特征战略资源的基本特征是：价值源自、稀缺性、异质性和不可完全转移性。
（一)价值性价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。
（二）稀缺性企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。
资源的等效性替代主要有两种方式：其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替代”。其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般称之为“异质替代”。资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之为“事后竞争限制”。

企业战略管理--第三章企业资源与战略能力分析

概念名称解释企业核心能力一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。

它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。

价值链波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

基本活动指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。

支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

SPACE分析为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。

平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。

资源和战略能力分析

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在一个相对较小的地理区域里;通过把所有的新商店连成群;公司为打开一个新市场而花费的广告费用就可以为该区域内的所有商店所分享;这也正是沃尔玛使其广告费用不足销售收入百分之一而使用的策略相对来说其他的折扣连锁店都要占到百分之二到百分之三
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3 1 4 建筑政策
沃尔玛在其新商店商店改造以及商店的附属装置的资本支出上尽量节约对于商店的陈列附属装置的设计;以及有效展示所需的窗户这样一些问题;公司诚恳地向供应商们征求意见和建议
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沃尔玛把较小的折扣商店纳入乡村美国计划;该计划使公司对美国乡村较小市场的消费者给与特别关注乡村美国由5 000平方英尺以下的一个区域经理管理下的商店组成这些商店发展地方特色;与那些大商店不同这些商店体现了沃尔玛的传统;但随着公司开办12万到15万平方英尺的商场;它们就变得很不起眼了
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第一家折扣百货店沃尔玛于1962年11月开张早期的店铺只有光秃秃的瓷砖地板和铁管货架直到70年代中期;沃尔玛才开始有明显的改观早期的增长是缓慢的;1970年公司上市后销售额开始快速增长刚上市时;100股沃尔玛股票价值1650美元;现在则高达11264000美元 1999年; 沃尔玛的股价上升了106%;在道琼斯指标股中名列第一
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所有的商店在七年之内至少进行一次翻新和重新装修由于新的道路高等级公路和新商业中心的设立;如果某一家商店已跟不上时代了;那么旧的商店就要被放弃; 并在合适的位置开设一家新的商店比如在1994年;沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店
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到1994年;沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等;平均的规模为84 000 平方英尺各个商店的结构是大体一致的;商店里的光线明亮;气氛欢快;空气新鲜;而且商店里的通道宽阔;并有吸引人的最流行的商品陈列商店的员工友善并且乐于助人;他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意

第三章企业战略资源与能力分析

二,价值活动的构成 (一)主体活动生产经营的实质性活动 1,原材料供应 2,生产加工 , , 3,成品储运 4,市场营销 , , 5,售后服务 , (二)支持活动 1,采购管理 , 2,技术开发 , 3,人力资源管理 , 4,企业的基础管理 ,
企业的价值链企业基础管理人力资源管理技术开发采购原材料供应生产加工成品储运市场营销售后服务
外部机会 o
扭转型战略内部劣势 w 防御性战略 2 3
增长型战略 1 4 多元化战略一体化战略 s 内部优势
t 外部威胁
�
第四节外部环境与内部条件的综合分析
一,SWOT分析法分析法二,战略因素分析 1,外部因素评价矩阵 , 1)列出在外部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予权重 ) 3)评分 ) 4)求每个因素的加权分数 ) 5)求企业的总加权分数 )
2,内部因素评价矩阵 , 1)列出在内部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予 5)求企业的总加权分数 ) 三,战略分析
核心竞争力的动态解构
最终产品
核心产品
合成为核心竞争力的三项基本能力: 吸收能力创新与整合能力延伸能力
核心技术
基础技术
吸收能力
核心能力与核心产品
最终产品最终产品最终产品最终产品
核心产品核心产品
核心竞争力核心竞争力核心竞争力
核心竞争力的难以模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础,关键在于其难以被竞争对手模仿.这种难以模仿性主要来自于: ——定位的难以模仿性; ——资源的难以模仿性; ——组合的难以模仿性.
价值链管理的发展趋势 : 1.价值链管理的分解与整合价值链管理的分解与整合 2.价值链管理的虚拟化价值链管理的虚拟化 3.价值链管理的供给链管理化趋势价值链管理的供给链管理化趋势

战略分析之内部资源、能力与核心竞争力

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。

企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。

为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。

然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。

企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。

一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。

按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。

企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。

1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。

财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。

有形资源一般都反映在企业的资产中。

但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。

2．无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。

技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。

商誉也是一种关键的无形资源。

商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。

第三章,战略分析,资源与能力分析

§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：
（1）短周期的资源（2）标准周期的资源（3）长周期的资源
长周期的资源：
•专利、品牌 •强有力的保护屏障
持续水平
标准周期的资源：
• 大规模标准化生产 • 达到有效生产的过程
短周期的资源：
• 容易被模仿的技术 • 一定的市场知名度
一.企业核心竞争力的概念及判断标准
（一）企业核心竞争能力的概念及
内涵
概念一：普拉哈拉德和哈默指出： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。他们同时又提出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。
五.企业文化分析
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化分析的主要内容：（1）企业文化现状分析。（2）企业文化建设过程分析。（3）企业文化特色分析。（4）企业文化与战略目标、战略与内外环境的一致性分析。（5）企业文化机制分析。
文化背景
• 哪些意图是优先的？ • 为什么？
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。（一）按是否容易辨识和评估划分 • （1）有形资源—可见的、能量化的资源。容易被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂、设备、原材料等；（2）无形资源—根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。包括技术资源和声誉资源两大类。

公司战略资源与能力分析

二、企业核心能力
（四）核心能力的成功模式 2、本田模式 3、英特尔模式 4、微软模式
英特尔公司的人才机制
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第五节确认关键问题
【自检】试做以下连线题，看看你是否了解以下企业的核心竞争力。
1．佳能模式
Ａ．创新思维、广纳才俊
2．本田模式
Ｂ．制定行业标准
3．英特尔模式
Ｃ．拓展核心技术专长、发展核心技术产品
第三章资源与能力分析
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讨论
公司如何在不断变化的市场环境中保持竞争优势？请说出你的分析思路。
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思路一：
利益攸关者
过程
资源
组织
高绩效业务模型
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思路二：
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本章结构框架
资源评估
价值链分析
比较研究
均衡状况
确认关键问题
了解战略能力
资源与能精力选分pp析t 框架
基础活动
基本精价选值pp链t
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第二节价值链分析
供应商
价值链
组织的
渠道
买方
价值链
价值
价值
链
链
价值系统
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专论：价值链管理
（一）传统意义上的价值链（二）虚拟价值链（三）电子商务的影响（四）从价值链到价值网
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案例：从价值链角度看海尔的国际化战略
❖名牌战略－多元化战略－国际化战略 ❖价值链的关键战略环节－－市场营销、服务
少量＋/－现金流
场
增
10
长
率低
￥现金牛类
大量＋现金流

企业战略管理第三章企业资源和能力分析

第三章企业资源和能力分析第一节企业资源和战略能力分析概述☐企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。

☐企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。

(不求拥有）☐能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。

☐核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

（带来竞争优势那部分）一、企业资源分析（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析）☐有形资源：可见的、可量化的资产●实物资源●人力资源●财务资源：自有资金和融资能力●组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统☐无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。

●技术资源：专利、专有技术、商标、版权等●商誉：客户声誉、品牌、企业形象等☐资源评估时的注意点：●资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外的资源，关键是可得）●虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断●注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）(二)资源使用与控制分析☐资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。

☐根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：●纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。

（环比与同比）●横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

●与产业成功关键要素比较。

(三)资源应变力分析☐资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。

（多变环境下，强调应变能力，新能源行业）☐分析包括四个方面：●确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素●分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源●分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性●提出针对这些不确定性因素的行动方案(四)资源平衡分析☐资源平衡分析的两种观点P72☐对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存）☐对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才）☐资源平衡分析的4个方面1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）2、现金平衡分析（防止资金链断裂）3、高级管理者资源平衡分析4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势☐资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。

3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）

3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）第一篇：3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：补充：◆ 企业能力中营销能力的细分：◆ 建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆◆ 评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆ 基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆ 基准分析练习：◆ 市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。

2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3.2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。

第四章企业战略资源与能力分析(企业战略管理-河南农业

技术
业秘密）形式拥有的技术储备和 ②来自专利许可的收益
专业知识与方法
③研发人员占总人员的百
②创新资源：研究设备、科技人分比
无
员
形资源
商誉
①通过商标所有权、与顾客的关系而建立的顾客信誉 ②企业因产品服务质量、可靠性而享有的盛誊 ③企业在供应商、金融机构、政府、员工、合作伙伴和社会中的声誉
3．评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。
（二）无形资源
无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。
三、企业战略资源分析过程
资源分析可遵从以下步骤：（一）分析现有资源分析中既包括对有形资源的分析，也包
括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。
资源清单包括以下内容： 1．管理者和管理组织资源。 2．企业员工资源。 3．市场和营销资源。 4．财务资源。 5．生产资源。 6．设备和设施资源。 7．组织资源。 8．企业形象资源。
功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。表4－2说明了使用这种方法分析企业能力的基本模式。
“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力的。
表4－2 企业能力的功能类分类
功能领域
公司管理
管理信息系统研究与开发生产制造市场营销配货
公司名称
核心能力
出处
1.索尼
微型化技术
2.3M
黏合剂、基质、涂复、先进材料研制

资源与战略能力分析

第三章企业资源与战略能力分析【本章要点提示】●企业竞争优势●企业核心能力●价值链●投资组合分析●确认关键问题●平衡记分卡【本章内容引言】一些学者认为，传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作是制定战略的重要前提。

他们认为，在许多情况下，基于资源的分析为战略形成提供了很好的支撑点。

第二章强调了公司战略与公司所处的环境相匹配的重要性，本章将重点研究公司资源与战略能力对公司战略的影响。

以资源分析框架为逻辑，阐述企业资源与战略能力分析的理论与方法。

第一节资源基础的企业理论一、竞争优势和价值创造五种竞争力分析的一个关键前提是，产业结构是一个公司盈利的重要决定因素。

但是，有目共睹，在许多产业中，都有一些企业获得了超过本产业平均利润的利润率。

资源基础的企业理论将厂商在产业中业绩出众的能力，即赚取比同行更高利润率的能力，定义为“竞争优势”。

戴维·贝赞可（David Besanko）等人用竞争优势框架来解释为何一些公司能获得竞争优势而另一些公司却不能。

见图3-1。

图3—1 竞争优势框架1竞争优势框架说明，一个公司的盈利性不仅是产业条件的函数，而且也是它相对于竞争对手创造的价值的函数。

公司只有在具备创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得前面定义的竞争优势。

创造更多价值的公司一方面可以赚得更多利润，同时又能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。

公司创造价值的数量依赖于其相对于竞争对手的成本定位和差异化定位。

戴维·贝赞可的“创造价值的构成”分解2可以帮助我们更好地理解竞争优势与价值创造的内涵。

如图3-2所示。

图中，B代表每单位某一商品对消费者而言的价值，亦即消费者认可的价值，P代表该商品的货币价格，B-P即为消费者剩余，亦即消费者的合算程度；C代表单位生产成本，则P-C为生产者利润。

那么图3-2表明：创造的价值=消费者剩余+生产者利润=（B-P）+（P-C）= B-C图3-2 创造的价值的构成为了获得竞争优势，企业不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。

资源和战略能力分析

资源和战略能力分析▪资源评估所谓资源评估就是对资源库棗可得资源的数量和质量进行评估和分析。

通常资源可分为如下四类：1.实物资源2.人力资源3.财务资源4.无形资产▪价值链分析从资源评估转向对战略能力的了解的第一步，是找到组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式；也就是说，去分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的。

波特认为：应该将确定基本步骤和评估每一步骤，新增的价值这两项基本活动与组织竞争优势的分析联系起来，他认为了解战略能力必须从发现这些独立的价值活动开始。

∙内部支持包括接受、储备、分配输入給产品或服务的活动∙运营是将各种输入转化为最终的产品或服务∙外部支持部分接受、收集、储备、分销产品给顾客∙营销和销售提供一种使顾客意识到产品或服务，并且促使其购买的方法∙服务包括所有能提高或保持产品或服务的价值的活动每一组主要活动都与支持性活动有关，支持性活动可分为四个方面∙采购∙技术开发∙人力资源管理∙基础设施资源的使用价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货币、人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日常工作之中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

成本效率分析公司可以用各种方法（参看图4.5）获得成本效率，分析成本效率的潜在来源与上面讨论过的成本驱动要素有怎样的关系是很重要的。

∙规模经济通常是制造业的一个重要来源∙供应成本明显的影响组织的总成本水平∙生产流程设计也影响组织的成本地位∙经验是成本优势的主要来源有效性分析有效性分析与组织的产品或服务满足其选定的客户群体的需求的程度密切相关，此外还与影响这种有效性的各种要素有关部门。

资源控制评估公司战略能力需要的另一个标准是资源控制的程度。

图4.7列出了一些要进行分析的要素。

财务分析了解组织的战略能力，不可避免地要返回到财务能力和财务状况问题上来。

区分以下四种不同的财务期望是很重要的：∙股东特别关心如何评价他们投资的质量，同时也关心他们所期望的股利收益和资本收益。

战略资源与能力分析

战略管理内部资源与能力分析

4企业战略资源与能力分析

企业战略管理--第三章 企业资源与战略能力分析

资源和战略能力分析

第三章 企业战略资源与能力分析

战略分析之内部资源、能力与核心竞争力

第三章,战略分析,资源与能力分析

公司战略资源与能力分析

企业战略管理第三章 企业资源和能力分析

3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）

第四章企业战略资源与能力分析(企业战略管理-河南农业

资源与战略能力分析

资源和战略能力分析

企业战略管理--第三章企业资源与战略能力分析

第三章企业战略资源与能力分析

企业战略管理第三章企业资源和能力分析