360度反馈法ppt课件
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8
评价者
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价 者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了 信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息 就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能 会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不 一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认 知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获 得的评价结果是不准确的，不公正的。因此，为 了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和 培训。
2
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级 对其进行评价；而360度反馈评价则由与 被评价者有密切关系的人，包括被评价者 的上级、同事、下属和客户等，分别匿名 对被评价者进行评价。被评价者自己也对 自己进行评价。然后，由专业人员根据有 关人员对被评价者的评价，对比被评价者 的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助 被评价者提高其能力水平和业绩。
11
鉴于360度考核是针对被考核对象，按 照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求 被考核者的下级、平级、上级、客户分别 给与打分，同时关键业绩指标量化准确， 按照期初的计划指标完成情况，计算得分， 最终达到全方位的考核信息。企业营销人 员直接面向市场，接触客户，故此方法尤 其适用于企业营销人员的绩效考核。
本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执 行到底，成本较高；
基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、 人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的 使用性；
在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名 或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。 7
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式 分为两种。一种是给评价者提供5分等级பைடு நூலகம்或者7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评 价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合 采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的 工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的 行为，或者二者的综合。
10
实施
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由 人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。 但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目 的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把 评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能 否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由 公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选 评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈 评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也 可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个 项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来 负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为 了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合 作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实 行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也 会比较满意。
6
缺点
综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂 性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况， 无法做到有的放矢的反馈与改正；
营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生 相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场 是正确的；
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通用电气公司的360度考核案例
13
决策背景 美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度
名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最 受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母 舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之 作，成为产业界和学术界学习研究的对象。韦尔 奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太 少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理 们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、 中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策” 的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐 程序。
3
目的
360度反馈法与其说是一种考核方法，还 不如说是一种考核理念，其主要目的是服 务于员工的发展，而不是对员工进行行政 管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
4
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的 发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正， 被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反 馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工 的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人 利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正； 而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公 正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员 工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不 可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价； 另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果， 造成公司人际关系紧张。
【360度反馈法】
1
定义
360度反馈法在国内被广泛称为360度 考核，其初始的意思是360度反馈评价， 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 是用于绩效考核的一种方法，此方法理念 及形式比较先进，要求的企业管理水平较 高，所以在我国信息化程度较高、人员素 质较高、管理水平较先进的企业里应用较 多。
5
优点
信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公 正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意 无意的主观影响，收集的信息质量比较好；
此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因 此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工 交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团 队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员 工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自 我的目的；
9
结果反馈
虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但 是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业 绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价 结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应 该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈， 指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们 提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供 反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。 当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
评价者
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价 者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了 信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息 就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能 会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不 一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认 知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获 得的评价结果是不准确的，不公正的。因此，为 了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和 培训。
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传统的绩效评价，主要由被评价者的上级 对其进行评价；而360度反馈评价则由与 被评价者有密切关系的人，包括被评价者 的上级、同事、下属和客户等，分别匿名 对被评价者进行评价。被评价者自己也对 自己进行评价。然后，由专业人员根据有 关人员对被评价者的评价，对比被评价者 的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助 被评价者提高其能力水平和业绩。
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鉴于360度考核是针对被考核对象，按 照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求 被考核者的下级、平级、上级、客户分别 给与打分，同时关键业绩指标量化准确， 按照期初的计划指标完成情况，计算得分， 最终达到全方位的考核信息。企业营销人 员直接面向市场，接触客户，故此方法尤 其适用于企业营销人员的绩效考核。
本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执 行到底，成本较高；
基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、 人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的 使用性；
在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名 或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。 7
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式 分为两种。一种是给评价者提供5分等级பைடு நூலகம்或者7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评 价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合 采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的 工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的 行为，或者二者的综合。
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实施
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由 人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。 但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目 的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把 评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能 否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由 公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选 评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈 评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也 可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个 项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来 负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为 了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合 作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实 行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也 会比较满意。
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缺点
综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂 性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况， 无法做到有的放矢的反馈与改正；
营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生 相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场 是正确的；
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通用电气公司的360度考核案例
13
决策背景 美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度
名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最 受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母 舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之 作，成为产业界和学术界学习研究的对象。韦尔 奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太 少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理 们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、 中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策” 的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐 程序。
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目的
360度反馈法与其说是一种考核方法，还 不如说是一种考核理念，其主要目的是服 务于员工的发展，而不是对员工进行行政 管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
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当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的 发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正， 被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反 馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工 的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人 利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正； 而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公 正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员 工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不 可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价； 另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果， 造成公司人际关系紧张。
【360度反馈法】
1
定义
360度反馈法在国内被广泛称为360度 考核，其初始的意思是360度反馈评价， 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 是用于绩效考核的一种方法，此方法理念 及形式比较先进，要求的企业管理水平较 高，所以在我国信息化程度较高、人员素 质较高、管理水平较先进的企业里应用较 多。
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优点
信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公 正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意 无意的主观影响，收集的信息质量比较好；
此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因 此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工 交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团 队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员 工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自 我的目的；
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结果反馈
虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但 是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业 绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价 结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应 该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈， 指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们 提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供 反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。 当然，最重要的是向被评价者提供反馈。