360度反馈法概述
360度绩效反馈法名词解释
360度绩效反馈法名词解释360度绩效反馈法是指企业设置一个评估员工绩效表现的对象，通过采取360度评估方法来对员工绩效表现进行评估，从而实现科学化绩效管理。
360度绩效反馈法目前是全球最常用的考核方法之一，在生产率、改善管理、激励团队运作等方面都发挥着重要作用，正得到越来越多企业的普遍采用，但它也有一些缺点。
360度绩效反馈法的优点首先，360度绩效反馈法可以提供全面的反馈信息。
360度绩效反馈法通常由员工本人、同事、直线经理、支持部门等多方参与调查，可以收集到更加可靠、更加客观的反馈信息，从而大大提高绩效评估的准确率。
其次，360度绩效反馈法可以激励员工。
一般情况下，员工对自身的绩效表现有一定的自我偏差，但360度绩效反馈法可以提供给员工全面客观的表现情况，这可以激励员工更好的完成各项工作。
再次，360度绩效反馈法可以增强员工团队精神。
360度绩效反馈法形成的评估环节，通常可以激发和激励员工之间的交流和对话，从而增强员工之间的团队精神，使他们更有协作精神。
最后，360度绩效反馈法可以更好的改善绩效管理。
360度绩效反馈法可以收集到更可靠、更客观的绩效信息，从而为人力资源管理者提供了更多有价值的信息，帮助他们更好地改善员工的绩效管理工作，从而提升公司的整体绩效水平。
360度绩效反馈法的缺点首先，360度绩效反馈法需要大量的时间和资源。
为了获得真实客观的绩效反馈信息，360度绩效反馈法需要员工本人、同事、直线经理、支持部门等多方参与调查，这一过程需要耗费大量的时间和资源，因此不容易普及。
其次，360度绩效反馈法有偏颇性。
对于360度绩效反馈法而言，存在被调查者有利益冲突时，受访者可能出现偏颇性，从而影响最终的绩效评估结果，增加了评估的准确度。
最后，360度绩效反馈法无法解决主观性问题。
在360度绩效反馈法中，有一部分受访者答复的绩效反馈结果是主观性的，这对最终的绩效评估结果是造成了不利影响。
总结360度绩效反馈法目前是全球最常用的考核方法之一，可以提供全面的反馈信息，激励员工，增强员工团队精神及改善绩效管理，但由于需要大量的时间和资源，存在偏颇性以及无法解决主观性问题，因此在实施的过程中应加以注意。
360度绩效评价方法
Part 2 360度绩效反馈评价方法实施流程
一、考评项目设计阶段 二、确定并培训考评者 三、实施具体考评 四、反馈面谈 五、考评效果评价
一、考评项目设计阶段
在该方法实施前,应首先进行需求分析和可行性分析,决定 是否适合使用360度绩效考评方法。
然后选择具体的考核工具,一般采用问卷调查法作为考核 工具。选择此工具就要设计好基于岗位胜任特征模型的评 价问卷。
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360度绩效反馈评价方法介绍 及其在公共部门的应用
主讲人：周小兵
Content
01 360度绩效反馈评价方法起源 02 实施的基本流程 03 评价方法的优缺点 04 应用于公共部门的分析 05 本土化的一些思考
1、360度绩效反馈评价方法来源
360度绩效反馈评估（360—degree feedback）,又称为全 方位考核法或多评价者评估,顾名思义,它就是通过多个角 度或全方位观察对被评估者做出绩效评估,由英特尔公司 最早提出并加以实施运用。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
360度评估反馈法概述
360度评估反馈法概述360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。
工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。
而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。
图1 360度评估反馈示意通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。
从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。
在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。
”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。
360度评估反馈法起源360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规划的重视而逐渐发展起来的。
早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。
例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选拔中采用了这种评价方法。
从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。
在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。
而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。
Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。
什么是人力资源360度评估法？
什么是⼈⼒资源360度评估法？1、360度评估法的定义360度评估法（360°Feedback），⼜称“360度考核法”或“全⽅位考核法”，属于⼈⼒资源中绩效考核⽅法之⼀，是指由员⼯⾃⼰、上司、直接部属、同仁同事甚⾄顾客或家⼈等从全⽅位、各个⾓度来评估⼈员的⽅法。
⽽且，为了⽐较⾃我认知与他⼈评价的偏差，同时增强个⼈参与感，⾃我评价也是360度评估反馈中不可或缺的⼀部分。
这些评估报告提供了对员⼯⽇常⼯作的 360度反馈，避免了由管理⼈员的主观印象左右考核结果带来的各种潜在问题。
同时，员⼯的优势和劣势也能在多个反馈报告中得到交叉印证，从⽽使判断结果更客观、更具有说服⼒。
2、发展历史360度评估产⽣于20世纪40年代，最初被英国军⽅所⽤，20实际50年代起开始被应⽤到⼯商企业中，企业主要⽤它进⾏岗位分析和对管理⼈员进⾏能⼒评价、筛选与安置。
到了20世纪80年代，360度评估技术由美国Edwards和Ewen等学者不断完善。
⽬前，在《财富》杂志评选出的排名前1000位的企业中，有近90%的企业已将360度评估技术⽤于⼈⼒资源管理和开发。
在国际上许多企业采⽤这种评估⽅式并将⾃⼰取得的良好成绩归功于这种全新的评估⽅式时，越来越多的国内企业开始运⽤360度评估。
3、使⽤场景对于定量性质的岗位我们通常使⽤KPI或OKR等⽅法进⾏考核，特点是偏重于考核结果⽽轻过程。
⽽对于定性的⼯作，即属于在过程中可感知、但在结果上难量化的指标，360度评估法就⾮常适合。
⽽对于即有可以量化和不可量化的⼯作岗位，其实就结合360度评估和量化考核⼯具⼀起进⾏考核。
常见的有如下⼀些场景：1. 核⼼员⼯个⼈职业发展评估2. 企业后备⼲部选拔3. 员⼯晋升或淘汰考核4. 新⼊司⾼层管理者能⼒评价5. 员⼯薪资管理⼯作技能评价6. 发展领导⼒7. 绩效考核8. 企业⽂化落地4、优缺点优点（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发⽣的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个⼈偏见”和“考核盲点”等现象。
绩效考核方法之360度评估反馈
绩效考核方法之360度评估反馈大家好，本期我们来谈谈：绩效考核方法之360度评估反馈。
本节为大家讲解第二个绩效考核办法，360度评估反馈，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
被评估者获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。
很多大公司都把360度评价模式用于人力资源管理和开发上。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
360度评估反馈主要有三个维度：一是工作技能，评估内容包括完成某项任务的能力，掌握某项技能的程度，比如：策略性思考能力，文字表达能力，洽谈协商能力等；二是专业知识，评估内容就是对某一方面的业务或学科的熟悉程度；三是工作风格，评估内容是员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如：员工的工作动力，自我满足感，情绪稳定性等。
与传统绩效评估的客观、量化的指标，如生成率、销售额、出勤率相比，360度评估的内容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为值得提倡。
根据心理测量理论，从多个角度观察个体，将得出更有效和更可靠的结论。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360度评估更准确的原因主要有三个：一是人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确；二是多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解；三是匿名性的评估确保评估结果更可靠和可信。
360度反馈法ppt课件
基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、 人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的 使用性；
在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名 或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。 7
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式 分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评 价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合 采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的 工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的 行为，或者二者的综合。
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通用电气公司的360度考核案例
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决策背景 美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度
名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最 受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母 舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之 作，成为产业界和学术界学习研究的对象。韦尔 奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太 少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理 们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、 中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策” 的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐 程序。
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鉴于360度考核是针对被考核对象，按 照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求 被考核者的下级、平级、上级、客户分别 给与打分，同时关键业绩指标量化准确， 按照期初的计划指标完成情况，计算得分， 最终达到全方位的考核信息。企业营销人 员直接面向市场，接触客户，故此方法尤 其适用于企业营销人员的绩效考核。
360度绩效反馈在中高层的作用(精)
360度绩效反馈在中高层的作用概述360度绩效反馈是一种评估员工工作表现的方法，它包括来自员工上司、同事、下属和自身的反馈。
在中高层领导的绩效评估中，使用360度反馈可以更全面地了解员工的优劣势，制定更符合实际的绩效考核方案。
本文将深入探讨360度绩效反馈在中高层的作用。
优劣势评估中高层领导在工作中需要承担更多的责任和挑战，对于他们的优劣势评估显得尤为重要。
传统的评估方式只包含了上司的意见，往往是片面的和不准确的。
而使用360度绩效反馈可以获得多个角度的反馈，更全面地了解中高层领导的优劣势。
通过评估中高层领导的领导力、管理能力、沟通能力等方面，能够更准确地定位他们的优点和不足，制定出适合实际的绩效考核方案。
员工发展360度绩效反馈不仅可以评估员工的表现，同时也可以为员工的发展提供指导。
通过了解员工的优劣势，可以指导员工在个人发展方向上的选择。
和传统的评估方式不同，360度绩效反馈能够更好地从员工未来的发展角度出发，帮助员工规划职业生涯。
沟通交流在中高层领导中，沟通交流能力是一项非常重要的能力。
而360度绩效反馈正是可以帮助中高层领导加强沟通交流能力的工具。
通过评估员工在沟通时的表现，可以指导他们在沟通技巧、沟通方式等方面的提升。
同时，360度绩效反馈也可以帮助员工更好地与上司、同事、下属等人互动，建立更健康、更高效的工作关系。
激励与反馈360度绩效反馈不仅是一种评估方法，同时也是一种激励和反馈机制。
通过及时地反馈员工的表现，能够让员工及时得知自己的优点和不足，做出相应的改进和提高。
同时，及时给予激励和认可，也能够激发员工的积极性，提高其工作效率和工作质量，从而更好地完成自己的工作任务。
注意事项在使用360度绩效反馈过程中，也需要注意一些事项。
例如，要保护被评估者的隐私权，确保评估结果的准确性和客观性。
另外，需要建立一个良好的反馈文化，让员工能够理解并接受反馈，以便更好地完成工作任务。
结论360度绩效反馈是一种非常有效的评估方法，在中高层领导的绩效考核中更具有优势。
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，，如何在公司绩效考评中用好360度反馈法确实专门多企业头痛的问题，我们企业也曾经遇到过如此的问题，后来通过一些方法得到解决，将其整理分享给大伙儿!我公司是一家在全国各一级都市均有分公司的集团性国有企业，且有多个职能部门。
年终，公司对中层治理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的要紧内容如下:1.考评目的。
依照考评结果，对公司治理人员进行奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。
要紧涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、差不多称职、不称职4个档次。
3.考评方法。
从全公司范畴内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评判，具体的评判者及评判权重见下表：上级评判同级评判下级评判评判者公司领导其他部门负责人区域公司、分公司负责人本部门职员其他部门职员权重40% 20% 15% 15% 10%4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加的考评人员集合在一起，将考评表下发给大伙儿。
考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
然而，公司领导在面对考评结果时，却遇到了苦恼，因为有些职员反映这种考评专门不公平，理由概括起来为以下两点：1、打分评判的方式本身就具有专门强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评判者的人际关系情形，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。
2、考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的职员，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的职员更容易得罪人，考评得分也可能比较低。
考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的职员，做事圆滑、工于“和稀泥”型的职员或者不做事的职员，考评得分也可能比较高。
通过分析我们发觉：从绩效治理的角度来看，显现这种不公平现象的缘故要紧基于以下三个方面：1、评主体的选取缺乏针对性。
公司人人差不多上匿名考评主体，尽管用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。
360度绩效反馈
360度绩效反馈的挑战与对策
确保匿名性
采用匿名问卷调查 确保数据加密传输和存储 禁止员工之间互相讨论评价结果 定期检查和更新安全措施
防止偏见
培训与指导：提高评价者的评价 能力，避免偏见
匿名评价：保护评价者的隐私， 避免报复
360度绩效反馈 可以促进员工之 间的沟通和协作， 提高团队绩效
领导力发展
领导力培训：通过 360度绩效反馈，帮 助领导者了解自己 的优缺点，提升领 导力。
领导力评估：通过 360度绩效反馈，对 领导者的领导力进 行评估，为选拔和 晋升提供依据。
领导力发展计划： 根据360度绩效反馈 结果，制定针对性 的领导力发展计划 ，提升领导者的综 合素质。
360度绩效反馈
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目录
CONTENTS
1 360度绩效反馈概述 2 360度绩效反馈实施步骤
3 360度绩效反馈的应用场景 4 360度绩效反馈的挑战与对策 5 360度绩效反馈的成功案例 6 360度绩效反馈的未来趋势
360度绩效反馈概述
概念解释
确定评估方法：选择合适 的评估方法，如问卷调查、 访谈、观察等
确定评估周期：确定评估 的频率和时间段，如季度、 半年或全年评估
确定评估对象：确定参与 评估的人员，包括上级、 下级、同事、客户等
确定评估结果应用：明确 评估结果的应用方式，如 绩效奖金、晋升、培训等
设计评估问卷
添加项标题
确定评估目标：明确评估的目的和重点
展能力
定期进行反馈，形成持续改 进的工作氛围
提供培训和支持，帮助员工 提高接受和提供反馈的能力
360度考核
基本介绍定义360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。
诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。
优势与价值优势准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确 2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。
接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。
这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。
参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。
价值个人可以发现其潜在的能力和盲点。
来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。
较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。
什么是360度绩效评估反馈？
什么是360度绩效评估反馈？ 360度评估反馈法，⼜叫多维度评价反馈法、多源反馈法等，在中国很多国企把这种⽅法称为“民主评议”、“民意调查”等，是从⼯作相关者哪⾥就⼯作表现收集反馈信息的⼀种⽅法。
这些⼯作相关者包括上级、同级、下属、内部客户等组织内的⼈，有时外部客户、供应商甚⾄家属等组织外的⼈也会被纳⼊进来。
有时候为了更好的区分出⾃我认知和其他⼯作相关者评价的偏差，也会把⾃我评价也纳⼊其中。
通过这些不同的反馈清楚地知道⾃⼰的不⾜、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
上级评价 上级的评价是360度绩效评估中我们最常见的⽅式，即评估的⼯作是由主管来执⾏。
因此⾝为主管必须熟悉评估⽅法，并善⽤评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
同级评价 同级评价，是指由同事互评绩效的⽅式，来达到360度绩效评估的⽬的。
对⼀些⼯作⽽⾔，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反⽽没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也⾮常少的情况下，上级要对部属做360度绩效评估也就⾮常困难。
但相反地，下属彼此间⼯作在⼀起的时间很长，所以他们相互间的了解反⽽会⽐上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反⽽能⽐较客观。
⽽且，下属之间的互评，可以让彼此知道⾃⼰在⼈际沟通这⽅⾯的能⼒。
例如北京某外企的360度绩效评估⽅式中，就列有同级评价⼀项。
据该公司的⼈⼒资源部经理表⽰，这种考评⽅式在评估准确度上，并不会⽐上级主管的考评效果差。
⽽且同级评价的⽅式还可以补⾜上司对下属评估的缺陷。
⽽评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，⾃⼰在团队合作、⼈际关系上的表现如何。
另外该公司亦表⽰，如果要将360度绩效评估的结果⽤于提拔⼈才时，同级评价这种⽅式往往能达到使众⼈信服的效果。
下属评价 由下属来评价上司，这个观念对传统的⼈⼒资源⼯作者⽽⾔似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员⼯评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。
360度反馈法
明确考核时间 全年考核与年终考核结合，考核贯穿在 工作的全年，对员工的表现给予及时的反 馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定， 表现不好时及时与其沟通。
年终考评 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自 我鉴定，其中一张是个人学历记录；第二张是对 照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一 年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值 观、技能要求等确定自己哪方面是强项，哪些方 面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需 要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的 将来有哪些展望；第四张是经理评价，经理在员 工个人自评的基础上，参考前三张员工自评，填 写第四张表格，鉴定必须与员工沟通，取得一致 的意见。
优点
信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公 正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意 无意的主观影响，收集的信息质量比较好； 此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因 此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工 交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团 队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员 工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自 我的目的； 此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实 行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也 会比较满意。
决策行动
目标与计划的制定 目标计划是全年考核的基础，目标计划 必须符合五个标准“SMART”。目标计划的 制定必须与公司、部门的目标一致，制定 目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执 行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
明确评估指标 当员工的综合考核结果是价值观和工作业绩都 不好时，这种员工只有走人；业绩一般、但价值 观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次 机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一 个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划 考核一次；业绩好但价值观考核一般时，员工不 再受到公司保护，公司会请他走；业绩、价值观 考核都优秀，那将会有晋升、加薪等发展的机会。
什么是度反馈
关于360度反馈，已经有很多观点，这里我们将提供有关360度反馈仪使用的最新科学证据，包括其优缺点。
一、什么是360度反馈？定义：360度反馈是一种从下属，同级，客户，供应商/主管那里获得绩效评级和反馈的工具。
它最常用作向领导者和经理提供反馈的工具。
360反馈工具通常每年为组织中的许多关键人员开展一次，目的是从不同来源获得有关性能和改进领域的反馈。
但是，这并不总是会发生，更准确的名称是270度反馈，因为评估中通常不包括关键利益相关者之一，即客户。
1987年，Bernardin＆Beatty指出，更全面的360度反馈可以在专业环境中增强沟通和绩效。
由于反馈是下属，同事和客户提供的，因此它是领导力发展的绝佳工具。
二、领导力的360度反馈：数据源和度量维度但是并不是所有闪闪发光的都是黄金。
有明显的优点，但也不利于此评估。
1、360度反馈的优点是什么？360度反馈可以是建立竞争优势的一种方式，除其他外，它还可以提高满意度和敬业度，并减少团队流动率。
2、360度反馈的缺点是什么？360度反馈的缺点包括时间和成本，难以提供反馈，反馈的重点与组织策略之间缺乏一致性以及后续措施不足，这意味着绩效不佳不会造成任何后果。
例如：生产率下降的原因有很多：时间和成本。
对于单个评估者，可能涉及四到八个评估者。
就时间而言，这是非常昂贵的。
此外，应培训评估员以正确的方式提供反馈，这会占用更多时间。
难度大。
提供反馈意见很困难，并且可能导致团队成员之间发生冲突和不确定性。
当没有对评估者的事先培训时，尤其如此。
缺乏与战略的一致性。
360度反馈通常侧重于与组织策略不符的能力或技能。
这可能导致关注与业务优先级不一致的行为。
缺乏后续行动。
反馈通常是一次性的。
不会有性能下降的后果。
最重要的是，缺乏随访减少了行为改变。
那么这是否意味着我们应该停止使用所有360度反馈工具？不必要。
这项研究确实表明360度反馈并不能保证成功。
但是，可以使用一些干预措施来对抗这些影响。
绩效考核方法-360度绩效考核法
绩效考核方法-360度绩效考核法
360度绩效考核法也称全视角反馈法，它是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任评价者从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的。
360度绩效考核法反映了企业追求全面和以客户为中心的管理思想。
它可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流，可以对被考核者的工作行为、个体特质做出比较全面的判断，可以为持续改进工作和员工发展提供参考依据。
实施360度绩效考核时必须要注意以下几个问题：
1.匿名考核。
2.加强考核者的责任意识。
3.防止舞弊行为。
4.采用统计程序。
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360度反馈法概述360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。
世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。
目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。
但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。
360度反馈评价在国内也被称为360度考核。
用词的差别反映了观念的差别。
或许，正是这个差别造成了3 60度反馈评价在中国“水土不服”。
因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
评价目的360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。
因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。
但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。
尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。
但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。
不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。
如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。
问卷设计360度反馈评价一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种。
一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。
二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。
问卷的内容一般都是比较共性的行为。
采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。
第一，成本比较低。
美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。
国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。
第二，实施起来比较容易。
采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。
但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
因此，一些公司开始编制自己的360度反馈评价问卷。
采用这种方法要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。
采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。
但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。
在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。
即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。
采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
评价者在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。
采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。
同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。
从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。
由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对被评价者做出评价。
而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。
为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。
并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。
在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。
比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。
为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。
360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。
即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。
比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。
在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。
在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
结果反馈虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。
评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。
一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。
当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。
一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。
还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。
如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。
当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。
此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。
但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。
员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。
因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。
或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。
如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。
为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。