新产品开发创意新源泉——来自海尔的案例分析
海尔公司案例分析报告
南京理工大学泰州科技学院海尔公司案例分析报告学院(系):经济管理学院专业: 人力资源成员：钮燕01 邓妙华06 宋佳鑫03 董燕042020 年 6 月一、问题概述1海尔公司面对的内外部环境是如何的？2海尔公司的营销渠道散布是如何的？3海尔公司在不同的进展时期应采取什么样的营销战略？4海尔公司在执行相应战略时应注意哪些问题？二、背景分析内部环境分析（1）实物资源优势海尔在全世界范围内招标精选，比价采购原材料；成立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量治理的前提下，产品质量目标为 7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客中意率100％、进货交验合格率100％等。
一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价钱质量比具有超级强的竞争优势（2）人力资源优势海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人一辈子设计、企业内SST 市场链，激发员工求学上进，尽力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素养；通过轮岗培育，提高各级治理人员的治理水平；通过增强与国际闻名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人材、赛马不相马”的原那么，重才华而不唯学历，在企业内部各层次成立起增进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
（3）无形资源优势无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积存的学识和体会等。
长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是超级难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。
海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。
在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，活着界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。
海尔超级重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均天天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，昔时 80％的销售收入来自新产品。
海尔案例分析完整PPT课件
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2019/10/25
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
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海尔变革的原因
1. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 2. 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 3. 降低成本，提高效率、效益。 4. 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态
海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构
出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。
海尔产品策略案例分析
海尔产品策略案例分析字体大小:大 | 中 | 小 2007-05-09 07:50 - 阅读:2821 - 评论:1海尔产品策略分析在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30,，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(一)产品定价、定位及其品牌战略(1)定价定位“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜(2)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言:“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
海尔产品开发案例分析
目 录
一、海尔的发展历史
二、海尔的产品开发
三、总结
一、海尔发展历史
一、起步阶段
海尔集团创立于1984年 销售收入348万元，员工600多人 资产300万元人民币，亏损额高达
147万元
濒临倒闭、资不抵债，一年跑了三个 厂长，张瑞敏临危受命 半年的时间靠借钱来发工资，有一段 时间甚至到农村向生产队借钱发工资
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距 离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实
海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店 和营销中心负责不断地了解用户的要求和意见。为了保证客户信息在向本部
营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总
一、海尔发展历史
三、腾飞阶段
海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼 治银行大厦作为其在北美的总部，此举标志 着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象
担任海尔集团董事长兼CEO的张瑞敏在企
业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高 度评价 目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超
1998年“大地瓜”洗衣机开发出来又占领了一块市场。销量方面，海尔表 示，价格848，首批生产一万台，投放农村立刻售罄（看来关于洗衣机洗地
瓜这事还真不是台湾节目杜撰，虽然这事都过去了十几年）
产品创新思想也用在海尔的全球化推广上
海尔珍珠王子酒柜、与电脑桌合二为一的小冰箱
二、海尔产品开发
4.与客户“零距离”
三、总结
海尔ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品开发的核心是创新。 希望海尔继续以观念创新为先导、以战
略创新为方向、以组织创新为保障、以技
解读海尔集团的新产品构思
解读海尔集团的新产品构思一、海尔集团概况海尔集团创立于l984年，十几年来持续稳定发展，从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类、13000多个规格的产品群，并出口到世界l60多个国家和地区。
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。
2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首和中国最有价值品牌。
海尔现象引起了国外众多媒体的关注，美国《家电》、《财富》、《华尔街日报》和英国《金融时报》等纷纷报道了海尔的情况。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是惟一的。
这标志着海尔已经从学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界前沿。
这一切都源于创新和产品开发。
海尔非常重视新产品开发和技术创新，仅l999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2.3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年80％的销售收入来自新产品。
目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。
在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新和产品开发层出不穷，比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品。
强大的新产品开发能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
二、海尔集团的新产品构思特色1．提出基于市场的创新理念面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈路径，谋求智赢。
他提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……但是抽象的理念并非每一个人都理解，能够直接接受这些抽象理念的员工毕竟是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
海尔创新分析报告
海尔公司于1984年创建于中国青岛。
CEO张瑞敏
创新是海尔文化的灵魂 全球十大创新公司之一
1.创新特点
动力机制
创新生命周期
创新种类
1.1动力机制
• 市场需求拉动论 市场需求——应用研究— —开发研究——技术创新 管理模式：以用户需求出发
1.2创新生命周期
• 重视加快技术创新速度，提高企业创新 效率。
2.海尔创新发展史
自主创新：技术引进—消化吸 收— 自主研发—技术输出
2.1 创新的三个阶段 • • • 技术引进与消化吸收阶段 合作、跟随、自主研发阶• 产品技术创新有整机、部件、 核心部件三个层面。
• 整机层面要自主创新，以塑造品牌 • 部件层面可委托研发，可合作创新或自主 创新 • 核心部件初始技术引进、模仿创新，现在 不得不跟随创新、自主创新
3.海尔给我们的启示
• • • • 1.建立研发机构为核心的技术创新体系 2.完善的激励机制造就高质量科研队伍 3.建立以市场需求为导向技术创新机制 4．树立以创新为主导理念的企业文化 让企业成为真正的创新主体， 从中国制造走向中国创造！
• 案例：日本有一家大医院，希望在每个 病床上都安装一个静音的半导体冰箱。 许多日本商家都提出，至少要三个月才 能研发出这种冰箱。三十天内，海尔就 以优良的质量拿下了这笔订单。
1.3创新种类
• 具有海尔特色的破坏性创 新
• 破坏性创新定义： 通过引入与现有产品相比尚不够好的产 品和服务，吸引新的或不太挑剔的客户 群击败市场现存者。
新产品开发创意新源泉——来自海尔的案例分析
ｌ
文献综述 有关新产品开发的文献一直强调了新产品创意的重要
性，认为这是新产品开发的第一步，也是至关重要的一 步乜“］。新产品开发创意源泉的研究强调了创意来源的多 样化，并且给出了不同的分类。其中两种重要的分类方式 是：根据创意的推动因素，将创意来源划分为技术或者市场 推动；根据创意来自企业内部还是外部，区分为内部来源与 外部来源。 在将新产品创意源泉划分为市场 技术推动的分类中，
活动。
海尔和苏宁的交流和沟通增进了双方的信任和合作，为 更为深入的合作创立了基础。苏宁在全国有近３００家连锁 店，销售的品牌超过３００个，形成了一个庞大的销售网络。 通过分析每个月的销售数据，苏宁可以及时了解消费者的需 求和偏好。同时，通过售后服务电话回访、“服务月”期间的 检修调查结果，以及对市场的长期追踪，苏宁归纳了消费者 对产品外观、性能等方面的要求，据此向海尔采购定制商品。 一个典型的事例是ＢＣＤ一１８９ＳＮ冰箱。这是苏宁根据自身的 销售数据及对消费者需求和偏好分析的基础上，按照市场不
同客户群体的需求向海尔定制的产品。ＢＣＤ．１８９ＳＮ冰箱投
放市场以后，由于其准确的市场定位，依托海尔与苏宁本身 所具有的品牌优势，在市场上取得了良好的销售业绩，得到 了消费者的好评。苏宁向海尔定制的ＢＣＤ．１８９ＳＮ冰箱，也加 速了海尔新产品的开发。海尔的员工谈到，“苏宁的定制产 品无疑为我们开辟了了解消费者需求、获得新产品开发创意 的另外一条途径”。 定制产品只是海尔与苏宁深度合作的第一步，为了进一 步利用各自的优势，双方共同组建了联合销售公司。２００４年 １１月，海尔与苏宁在南京成立联合销售公司，新挂牌的海尔 一苏宁销售公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销
企业技术创新成功案例分析
3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。
海尔集团基于核心能力的技术创新海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。
(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。
中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。
其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。
国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。
海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。
海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。
在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。
1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。
②产品开发中心——中短期产品的设计基地。
各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。
新产品开发创意新源泉——来自海尔的案例分析
样 化 ， 且 给 出 了 不 同 的 分 类 。其 中 两 种 重 要 的 分 类 方 式 并
是 ： 据 创 意 的 推 动 因 素 ， 创 意 来 源 划 分 为 技 术 或 者 市 场 根 将
Ｅｓ ｈｒｔ 以 及 Ｈ ｎｒ ｉ ｎａ ｅ ｄ２ ｅａｄ和 Ｓｙ ａｓｉ 等 学 者 指 出 新 产 品 获 ｚｍ ｎｋ ｂ 得 成 功 的 重 要 因 素 是 该 产 品 取 得 市 场 认 可 、 够 满 足 消 费者 能 需 求 ， 导致 新 产 品 失 败 的 关 键 因 素 之 一 是 ： 能 把 握 消 费 而 未
研究 。
１ 文 献 综 述
有 关 新 产 品 开 发 的 文 献 一 直 强 调 了 新 产 品 创 意 的 重 要 性 ， 为 这 是 新 产 品 开 发 的 第 一 步 ， 是 至 关 重 要 的 一 认 也
步 “］ 。新 产 品开 发 创 意 源 泉 的 研 究 强 调 了 创 意 来 源 的 多
于 新 技 术 体 现 了 科 技 的 发 展 ， 以 自动 获 得 市 场认 同 ， 此 可 因 技 术 是 推 动 新 产 品 开 发 的 决 定 性 因 素 。而 市 场 推 动 的 观 点 则 认 为 由于 消 费 者 是 产 品 的最 终 使 用 者 ， 检 验 新 产 品好 坏 是
业 的多 次 访 谈 中发 现 ： 目前 我 国企 业 新 产 品 开 发 创 意 的来 源
的 决定 性 因素 ， 此 企 业 开 发 什 么样 的 新 产 品是 由 消 费 者 决 因
定 的 ］即 ： 场 是 推 动 新 产 品 开 发 的 决 定 性 因 素 。 ， 市 在将 新 产 品创 意 源 泉 划 分 为 企 业 内部 外 部 因 素 的 分
商业模式案例——海尔品牌创新
商业模式案例——海尔品牌创新海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。
今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。
上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。
时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。
一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。
同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。
海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。
事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。
为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。
在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。
大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点：1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。
最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。
海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。
由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。
企业技术创新成功案例分析
3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。
3.1海尔集团基于核心能力的技术创新3.1.1海尔集团的技术创新网络海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。
(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。
中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。
其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。
国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。
海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。
海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。
在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。
1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。
②产品开发中心——中短期产品的设计基地。
各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为1 / 10市场直接提供有竞争力的新产品。
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
海尔技术创新的典型案例
海尔技术创新的典型案例A、技术创新的典范——海尔银色变频冰箱冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱，在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹。
业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。
如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科技产品，而不是一般的无差别产品。
海尔冰箱在全国范围内推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。
而海尔银色变频冰箱更是直接根据用户的意见开发出来的。
把握了消费者的真正需求，就等于把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。
正是从消费者的切实利益出发，海尔银色变频系列冰箱在技术上实现了一系列实质性突破：采用国际先进的数字变频技术，日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。
如果说银色变频为消费者带来了直接益处的话，那它对于行业发展的意义则更为深远。
由于海尔银色变频冰箱在外观、节能及温控上的技术突破，真正捕捉并满足了消费者的潜在需求，在业界引导了一股新的冰箱技术开发潮流。
目前"银色变频"不仅是冰箱销售商的最佳卖点和用户的首选产品，也成为越来越多冰箱企业仿效的“样品”，一些国内外冰箱品牌纷纷跟进，相继推出了相近或相似的产品，从而再一次形成一股技术升级的潮流，将中国冰箱业从价格战的怪圈拉回到了技术竞争的良性循环中来，避免了中国冰箱业的又一次“火拼”。
随着中国加入WTO步伐的日益加快，以及国外品牌产品的逐渐渗透，中国家电市场将面临一场更为残酷的竞争。
海尔公司案例分析
海尔公司案例分析海尔公司是中国家电行业的领军企业，也是全球最大的家电制造商之一。
作为一家具有创新精神和国际竞争力的企业，海尔公司的成功经验不仅在中国，也在全球范围内备受瞩目。
本文将对海尔公司的成功经验进行深入分析，探讨其在市场竞争中的策略和实践。
首先，海尔公司在产品创新方面具有显著的优势。
作为家电行业的领军企业，海尔公司一直致力于产品创新和技术研发，不断推出具有市场竞争力的新产品。
例如，海尔公司在空调领域推出了智能空调产品，通过智能控制和节能技术，满足了消费者对高品质生活的需求。
此外，海尔公司还在冰箱、洗衣机等产品领域不断进行创新，不断提升产品的品质和性能，赢得了消费者的青睐。
其次，海尔公司在营销策略上具有独特的优势。
海尔公司注重品牌建设，通过全球化的营销网络和创新的营销策略，将产品销售至全球各地。
海尔公司还注重与消费者的互动，通过社交媒体和线下活动，与消费者建立起良好的关系，提升品牌的知名度和美誉度。
此外，海尔公司还注重渠道建设，通过与各大零售商合作，拓展销售渠道，提高产品的市场覆盖率。
再次，海尔公司在企业文化和管理模式上具有独特的优势。
海尔公司提出了“自主创业、自主创新、自主运营”等管理理念，鼓励员工积极创新和创业，激发员工的工作激情和创造力。
海尔公司还建立了一套完善的内部激励机制，通过股权激励和绩效考核，激励员工为企业的发展贡献力量。
此外，海尔公司还注重企业文化建设，倡导“以用户为中心”的理念，不断提升产品和服务的品质，赢得了消费者的信赖。
综上所述，海尔公司之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其不断创新的产品、独特的营销策略和先进的管理模式。
作为中国家电行业的领军企业，海尔公司的成功经验值得深入研究和借鉴，相信在未来的发展中，海尔公司会继续保持竞争优势，实现更加辉煌的业绩。
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
海尔的创新案例
只有淡季思想没有淡季市场 “持续创新就是天天和自己过不去”， “用户的难题是海尔创新的课题”， “先卖信誉、再卖产品”，“市场唯一 不变的法则就是永远在变”等理念 “天行健，君子以自强不息；地势坤， 君子以厚德载物。”
4、海尔冰箱的技术创新演进
全球化下的二次创新战略：以海尔电冰 箱技术演进为例
表1 海尔电冰箱的技术演进阶段 重要事件 典型产品 阶 段 和技术
模仿创新 阶段 （1984～ 1987） 亚洲第一代四 星级冰箱—— 琴岛利勃海尔 帅王子BCD212型 双开门电冰箱 · 从德国利勃海尔（Liebherr）公司引进四星级电冰箱的生 产技术和设备。 · 通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习 模仿四星级电冰箱的产品开发。
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权 从技术的角度说，第一步是采用引进的技术， 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术，第三步则是在此基础上创新， 第四步则是完全拥有了自主知识产权的技术。 第一个拐点夯实了基础，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为基础的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
如果简单地说财务是企业的血液，会计 就是神经。发现企业存在的问题，随时 提出来。海尔提出和西方财务制度接轨 有两点： 一、是西方财务制度稳健，对于企业非 常有帮助。 二、是现金流量。 资产负债率多少？规模？盈利能力？
海尔企业文化上的创新理念
“海尔文化激活休克鱼” SBU与内部市场体系
流程再造前的组织机构分为三层： 第一层集团公司设有规划、财务、人力、法律、 营销、技术、文化、保卫八大职能中心 第二层按产品类别设有六个产品本部，每个产 品本部又根据具体产品的不同分设产品事业部 第三层各事业部内又分别设有资材、规划、财 务、销售、法律、科研、质管、文化、设备、 检验等职能处室。每一层都是行政隶属关系。
案例分析海尔文化
海尔文化一、背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo 多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。
海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔公司管理案例分析
市场创新三步曲第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。
于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。
其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。
第二步：大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。
没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。
海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。
办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。
本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。
”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。
在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。
全面创新之道_海尔集团技术创新管理案例分析_许庆瑞7.doc
全面创新之道_海尔集团技术创新管理案例分析_许庆瑞7第25卷第1期2004年3月大连理工大学学报(社会科学版)Journal of Dalian University of Technology (Social Sciences )V ol .25,No .1Mar .2004收稿日期:2003-11-28基金项目:国家自然科学基金项目(70372018)作者简介:许庆瑞(1930-),男,江苏常州人,教授,主要从事技术创新管理研究;朱凌(1977-),女,河南新乡人,浙江大学创新与发展研究中心博士研究生,研究方向为技术创新管理;郑刚(1975-),男,山东泰安人,博士,讲师,主要从事科技管理、电子商务研究。
全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞(浙江大学创新与发展研究中心,浙江杭州310027)摘要:新的经济竞争环境中,如何通过管理理念和管理手段的创新提高企业绩效,使企业在获取核心能力的基础上实现基业常青,是所有企业都在追求的最高目标。
文章在提出和分析创新困境之后,梳理了技术创新管理的发展脉络,并基于对典型创新企业——海尔案例的深入调研和分析,提出创新管理的新范式——全面创新管理(T IM ),阐释了进行有效技术创新的企业各项要素的创新和协同匹配,为我国企业的技术创新脱离困境、实现真正创新指点了发展方向和路径。
最后向我国企业提出建议:只有全面掌握T IM 的管理理念和方法并付诸实施,我们才能尽快缩小同国际先进企业之间的差距。
关键词:全面创新管理(T IM );技术创新;管理理念中图分类号:F 27文献标识码:A文章编号:1008-407X (2004)01-0006-05The way to total innovation management——The case study of techno logy innova tio n manag em ent of H aier g roupXU Qing -r ui ,ZH U Ling ,ZHEN G Gang ,WAN G Fang -r ui(Center of Innovation &Development R esearch ,Zhejing U niversity ,H angzhou 310027,China )Abstract:In the new eco no mic and co mpetitive circumstances,how to gain hig her perfo rmance of enterprises through the innovation manag ement theo ry &ma nagement instrum ents and how to realize the co mpa nies 'eternal dev elo pment based core co mpetence are the hig hest ta rg ets of com panies all ov er the w orld.After pointing o ut and analy zing the “innov atio n dilem ma ”,this paper summa rizes th e dev elo ping ro utines of technolog y innov atio n manag ement.After in-depth inv estig atio n and analyses on Haier g roup,the autho rs put fo rw ard for the first time a new paradig m of innov atio n manag ement —to tal innov atio n manag ement (TIM ).This paper ex plains the elements innov ation and their sy nergic rela tionship in com panies 'innov atio n m anag em ent,provides the dev elo ping direction and routines fo r the tech nolog y innova tion manag em ent.At last,they sug g est tha t o nly by g rasping TIM theo ry and its manag em ent instrum ents a nd really ado pting them in the co mpa ny ,will the ga p betw een Chinese companies and international adv anced com panies be sho rtened as soo n as possible.Key words :to tal innova tion ma nagement (TIM);technolog y innovation;m anagement theo ry一、研究背景企业应如何在创新实践中突破管理的瓶颈?如何通过技术创新的有效实施提高绩效?创新困境的问题在困扰了20世纪80～90年代的美国企业之后,如今又成为我国企业的难题摆在了实践家与研究者的面前。
企业开放创新--以海尔为例
HOPE--Haier Open Partnership Ecosystem关键词：海尔创新，海尔创新平台，海尔开放合作平台1.关于HOPEHOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）即海尔开放合作生态系统, 是海尔集团与全球资源对接的平台。
HOPE致力于搭建全球创新者与全球用户需求的生态系统，其目标是为全球用户提供创新产品的同时，使用户价值最大化，合作伙伴利益最大化。
海尔一直致力于通过开放的模式吸引全球一流资源，并与全球资源共同创新，不断创造用户需求、满足用户需求。
HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem，简称HOPE）是海尔和全球伙伴交互创新的社区，致力于打造全球资源并联交互的生态圈，通过需求与资源在平台上的自交互，为用户提供引领的美好生活解决方案，实现各相关方的利益最大化，实现平台上所有资源和用户的共赢共享。
HOPE平台旨在通过发布创新的需求，与全球创新的解决方案提供者精诚协作，将最佳的方案与用户需求结合，创造出引领用户需求的产品和服务。
海尔有以下强大的优势，——创造用户资源能力（每年新增用户2000万以上）——创新转化能力（美国管理咨询公司波士顿（BCG）公布了2012年度“全球最具创新力企业50强”榜单。
我集团排名第八，是中国唯一进入前十强的企业；同时，也是消费及零售领域排名最高的企业。
）——家电企业品牌影响力（2012年，海尔品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌。
）——灵活的资源合作分享模式(11种形式，项目合作、项目孵化、渠道资源共享、共创共享等)通过HOPE平台，任何的资源注册后，就可查看海尔发布的所有创新需求，并可随时提交解决方案，提交后的解决方案会自动在HOPE平台上参与用户的交互，与该需求相关的攸关方都可与资源方随时交互，并共同完善方案，直至形成可转化落地的产品方案，并最终与海尔一起完成产品化，实现市场价值，参与交互的各方也可获得市场价值的分享。
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海尔与苏宁作为家电制造和分销领域中的龙头企业，一
万 方数据
钱丽萍等：新产品开发创意新源泉
速掌握消费者的需求、竞争者动向，获得了新产品开发的先
机”。 ２．２海尔与Ｂｅｓｔｂｕｙ合作案例
因此，这些零售企业会经常对比不同品牌手机的外观、功能、 价格政策以及营销方案，分析销售数据，从中发现消费者关 注的重点和焦点。为了能够从这些零售商那里获得相关的 信息，海尔要求各地的业务人员经常性地拜访这些零售商， 同时定期召开客户会议，向他们了解市场变化的最新趋势。 尤其是在推出新产品或者是开展营销工作的时候。更是会经 常拜访零售商，以听取他们的意见和建议。一个典型的事例 是Ｖ６０手机的问世。这款产品除了具备了超薄、大屏幕、ｍｐ３ 等功能之外，还具备了对讲机功能。Ｖ６０的上述功能，就是 通过与下游零售企业的沟通中获得的启发。这款产品一经 推出，就在市场上取得了不俗的销售业绩，并为双方带来的 丰厚的收益，一方面海尔从中获得了良好的产品创新绩效， 提高了新产品开发的成功率，另一方面分销商也从中获得了 喜人的销售业绩。海尔的员工说，“让分销商参与到新产品 开发中，双方都能获利。最终实现双赢”。
管
Ｖ０１．２３．Ｎｏ．２
理
工
程
学
报
２００９年第２期
Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ／Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
新产品开发创意新源泉
——来自海尔的案例分析
钱丽萍１，喻子达２
（１．重庆大学经济与工商管理学院，重庆４０００３０；２．海尔集团，山东青岛２６６０００）
同客户群体的需求向海尔定制的产品。ＢＣＤ．１８９ＳＮ冰箱投
放市场以后，由于其准确的市场定位，依托海尔与苏宁本身 所具有的品牌优势，在市场上取得了良好的销售业绩，得到 了消费者的好评。苏宁向海尔定制的ＢＣＤ．１８９ＳＮ冰箱，也加 速了海尔新产品的开发。海尔的员工谈到，“苏宁的定制产 品无疑为我们开辟了了解消费者需求、获得新产品开发创意 的另外一条途径”。 定制产品只是海尔与苏宁深度合作的第一步，为了进一 步利用各自的优势，双方共同组建了联合销售公司。２００４年 １１月，海尔与苏宁在南京成立联合销售公司，新挂牌的海尔 一苏宁销售公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销
活动。
海尔和苏宁的交流和沟通增进了双方的信任和合作，为 更为深入的合作创立了基础。苏宁在全国有近３００家连锁 店，销售的品牌超过３００个，形成了一个庞大的销售网络。 通过分析每个月的销售数据，苏宁可以及时了解消费者的需 求和偏好。同时，通过售后服务电话回访、“服务月”期间的 检修调查结果，以及对市场的长期追踪，苏宁归纳了消费者 对产品外观、性能等方面的要求，据此向海尔采购定制商品。 一个典型的事例是ＢＣＤ一１８９ＳＮ冰箱。这是苏宁根据自身的 销售数据及对消费者需求和偏好分析的基础上，按照市场不
海尔与美国著名家用电器零售商Ｂｅｓｔｂｕｙ之间的合作事 例更能体现零售商在获得新产品创意中的角色和作用。 Ｂｅｓｔｂｕｙ作为一家大型零售商，对进入其店内的产品有着非常 严格的标准。海尔凭借其出色的产品和业绩，取得了在 Ｂｅｓｔｂｕｙ销售产品的资格。根据多年的销售经历以及对客户 需求的把握，Ｂｅｓｔｂｕｙ公司制定了电视效果评价标准。凡是在 Ｂｅｓｔｂｕｙ销售的产晶，必须符合其制定的标准。海尔的产品此 前已经在美国市场大量销售，并且销售后市场也没有反馈任 何不良信息，因此对通过测试非常有信心。但是，Ｂｅｓｔｂｕｙ在 测试中发现：用户在使用海尔电视机的时候，如果想看ＤＶＤ， 需要按遥控器上ＴＶ／ＤＶＤ按键将信号通道切换到ＤＶＤ通道， 然后再把碟片放入才能收看。Ｂｅｓｙｂｕｙ认为这样会造成用户 使用不便，于是提出：无论电视机当前状态在任何通道下，只 要插入ＤＶＤ碟片，电视机都要自动转入ＤＶＤ通道下开始播 放ＤＶＤ碟片。接列反馈意见后，海尔也认为这是一个比较 正确的操作方式，经过型号经理反复实验和程序的更改，顺 利地实现了这个功能。 通过这一次的经历，海尔深切感受到零售商对于产品开 发的重要性，积极采取行动将零售商引入企业新产品开发活 动中。一方面对在美国市场上销售的产品，海尔都注重与 Ｂｅｓｔｂｕｙ等大型零售商的交流，听取他们对与消费者偏好和需 求的看法，并及时将这些意见运用到新产品开发中；另外一 方面，海尔逐步将零售商视为新产品开发团队中的重要一 员，积极邀请零售商参与到新产品开发的整个过程，以提高 新产品开发的成功率。 ２．３海尔手机研发案例 海尔手机开发的案例更是通过零售商获得创意的典型 事例。手机行业的变化日新月异，不断推出新产品是每一个 手机制造企业面临的紧迫问题。作为较晚进入手机行业的 海尔，要想在市场上站稳脚跟，就必须推出能够符合市场需 求的新品。一次，海尔手机部门的研发人员开发了一款带有 收音机和多种铃声的手机。海尔把这款手机的目标市场定 位为高端商务人士，定价高高在上。然而，这款手机推出以 后，销量很差，无人问津。为什么没能实现既定的目标呢？ 焦虑之中的海尔员工走访了多家手机零售商和顾客。结果 发现：这些商务人士由于经常要开会，因此手机经常是处于 震动之中，不会理会手机铃声。高昂的价格也打消了喜欢个 性化手机铃声顾客的购买欲望。经过这次失败，海尔手机部 门的员工深深意识到了一个符合市场需求的创意在新产品 开发中的重要性。 在走访手机零售商的过程中。海尔发现：作为手机销售 主力的各类专业卖场以及家电销售连锁企业拥有庞大的营 销网络，能够全面了解消费者的需求和偏好。这些零售企业 一方面销售产品，一方面也是不同厂家的代理商，不同厂家 产品销售的好坏对他们自身的收益有着至关重要的影响。 一３４一
技术推动强调新技术是推动新产品开发的核心因素，认为由 于新技术体现了科技的发展，可以自动获得市场认同，因此 技术是推动新产品开发的决定性因素。而市场推动的观点 则认为由于消费者是产品的最终使用者，是检验新产品好坏 的决定性因素，因此企业开发什么样的新产品是由消费者决 定的ＨＪ，即：市场是推动新产品开发的决定性因素。 在将新产品创意源泉划分为企业内部
文献标识码：Ａ
文章编号：１００４．６０６２（２００９）０２．００３２．０６
Ｏ
引言
在经济全球化、竞争白热化的今天，谁能够抢先推出适
一个重要途径。我国企业也开始意识到零售商在新产品开 发中的重要性，并展开了有益的的尝试。在回顾相关的理论 研究之后，本文试图通过对海尔的三个实践案例的分析，从 中找出通过零售商获取新产品开发创意的途径和作用模式， 从而为我国企业的实践提供一定的指导，并丰富现有的理优势。无数国内外企业 的成功案例充分说明了开发适合市场需求产品的重要性。 例如，宝洁公司将顾客需求作为其创新的出发点，要求每个 业务单位每年提供一份按照重要程度排列的顾客需求清单。 这些关键需求将成为引导宝洁创新方向的指针。韩国三星 快速发展的秘诀之一是其创新活动都是基于实践。三星的 领导者认为“让市场接受、迎合消费者心意的设计才是真正 的创新”。然而，创新是一项有风险的活动，统计分析显示美 国和欧洲新产品开发的成功率仅为２０％。３０％，而我国技术 创新项目中仅有９％的项目开拓了市场…。Ｂｒｏｗｎ和
摘要：开发适合市场需求的新产品已经成为企业获得竞争优势的重要来源。通过对海尔三个实践案例的分析。 指出零售商是企业获得新产品开发创意的重要源泉，并提出了通过零售商获得新产品开发创意的途径。研究结论 不仅丰富了现有的理论成果，同时也为我国企业实践提供了有益的指导。
关键词：新产品开发创意；零售商；海尔
中图分类号：砣７０
Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ【２ ｏ以及Ｈｅｎａｒｄ和Ｓｚｙｍａｎｓｋｉｂｌ等学者指出新产品获
ｌ
文献综述 有关新产品开发的文献一直强调了新产品创意的重要
性，认为这是新产品开发的第一步，也是至关重要的一 步乜“］。新产品开发创意源泉的研究强调了创意来源的多 样化，并且给出了不同的分类。其中两种重要的分类方式 是：根据创意的推动因素，将创意来源划分为技术或者市场 推动；根据创意来自企业内部还是外部，区分为内部来源与 外部来源。 在将新产品创意源泉划分为市场 技术推动的分类中，
得成功的重要因素是该产品取得市场认可、能够满足消费者 需求，而导致新产品失败的关键因素之一是：未能把握消费 者需求。 上述企业实践及理论研究表明：获得体现市场脉搏与消 费者真实需求的新产品创意是新产品开发成功的第一步。 现有研究发现企业新产品创意来自多种途径，例如企业的研 发部门、营销部门、顾客、供应商等等¨Ｊｊ。同时，我们在对企 业的多次访谈中发现：目前我国企业新产品开发创意的来源 主要包括以下三个途径：第三方专业调查机构提供的数据和 报告；企业售后服务中心反馈的信息；销售数据统计分析。 在理论研究与企业实践中被忽视的一个新产品创意来 源是：零售商。零售商直接与最终消费者打交道，密切关注 消费者的动向，掌握了大量消费者的信息和知识。这些信息 和知识正是企业成功开发新产品所必需的。因此，如何通过 零售商获取新产品开发创意是企业提高新产品开发绩效的
～３２—
万 方数据
Ｖ０１．２３．Ｎｏ．２
管理工程学报
２００９年第２期
同，但是不少学者认为将新产品创意源泉划分为市场或者技 术驱动过于简单，而将新产品创意源泉划分为企业内部和外 部的方式也不能真实反映企业实践【４ｊ１。因此，在归纳、总结 企业新产品开发案例的基础上，Ｓｔａｓｃｈ，Ｌｏｎｓｄａｌｅ和ＬａＶｅｎｋａ提 出了如下十种新产品创意来源：实验室，管理者，公司处境， 分销商，供应商，顾客，市场变化，外国产品，政府政策法规， 军事以及空间计划ｂＪ。除了上述这些新产品创意源泉之外， Ａｌａｍ认为考虑到新产品开发中的复杂性和风险，管理者需要 获得新的有效创意来源，根据澳大利亚大型制造商的新产品 创意源泉案例研究发现，他发现咨询工程企业（ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｆｉｎｎｓ）是获得有效新产品创意的重要途径之一Ｈ１。 除了新产品开发领域的研究之外，关系营销、战略联盟 等领域的研究探讨了组织间的互动、信息交换对新产品开发 创意以及新产品开发整个过程的影响。例如，在关系营销领 域，Ｍｏｈｒ和Ｎｅｖｉｎ将信息交换比作“将渠道成员联结在一起 的粘合剂”【ｌ“。Ａｎｄｅｒｓｏｎ和Ｗｅｉｔｚ认为交易伙伴间的信息交 换与共享能够协调成员问的行为，降低冲突，增进相互问的 信任与合作ｎ”。这些观点隐含了如下的含义：通过增强交易 伙伴之间的交流与合作，能够推动企业的新产品开发活动。 不少实证研究支持了上述观点。例如，Ｃｏｍｅｒ和Ｚｉｒｇｅｒ的研 究发现，供应商与制造商在新产品开发整个阶段的互动能够 提高新产品开发绩效【ｌ“。Ｇｒｕｎｅｒ和Ｈｏｍｂｕｒｇ发现当顾客从 开始就参与新产品开发，那么最终会提高新产品开发的成功 率［９】。在战略联盟的研究中，不少研究强调了与合作伙伴开 展合作创新的重要性。例如，张春宁，谢恩和李垣探讨了组 织间的相互学习对企业创新的影响¨“。贾晓霞和周溪召认 为组织间知识转移是实现合作创新的重要因素，进而探讨了 阻碍组织间知识转移的因素【１“。总而言之，这些研究强调企 业与外部组织的互动、信息交换能够推动双方建立更为紧密 融洽的关系，进而能够提高新产品开发的成功率。 回顾梳理现有的研究文献，我们发现，尽管有关新产品 开发领域的研究指出了零售商是获得新产品创意的重要来 源之一，但是并没有深入分析企业是如何通过零售商获得新 产品开发创意的。同时，关系营销等相关领域的研究尽管指 出了与其他组织交换信息、互动能够推动双方的合作进而提 高新产品开发的成功率，但也没有揭示从零售商那里获得新 产品创意的具体途径。考虑到企业实践以及现有研究中的 不足，本文试图通过对三个来自海尔的案例分析，揭示如何 通过与零售商的互动，来获得新产品开发的创意。即：揭示零 售商在新产品开发创意中发挥作用的途径。