集团公司对子公司财务管控制度
浅谈集团公司对子公司的财务管控
研究目的是为了探讨集团公司对子公司的财务管控对于整个集团经营的重要性，以及探讨集团公司为何需要对子公司进行财务管控。通过分析集团公司对子公司的财务控制方式、财务管理目的、具体措施以及影响子公司经营的因素，可以更好地理解集团公司财务管控的重要性和影响。本研究旨在为优化集团公司财务管控提供建议和指导，以进一步提高集团公司整体经营效率和盈利能力。通过深入研究集团公司对子公司的财务管控，可以帮助我们更好地理解集团公司运作机制，同时也为未来集团公司财务管控的发展方向提供参考依据。
2. 实施财务审计：集团公司会定期对子公司进行财务审计，以确保子公司的财务数据真实可靠、符合法律法规。审计结果有助于及时发现财务风险和问题，采取相应措施加以解决。
3. 控制财务风险：集团公司会加强对子公司财务风险的监控和控制，建立健全的风险评估机制，及时发现和应对潜在的财务风险，保障集团公司整体财务稳定。
优化资源配置。集团公司可以通过合理配置资源，避免重复投资和浪费，提高各子公司的经营效率和盈利能力。
第四，加强信息沟通与协作。集团公司与子公司之间应该建立起良好的信息沟通渠道，保持信息畅通，及时传递各类信息，以便集团公司能够更好地指导和帮助子公司实现财务目标。
采用先进的财务管理技术。集团公司可以引入先进的财务管理软件和技术，提高财务管控的效率和精度，更好地服务于子公司的财务管理工作。通过以上建议，可以有效地优化集团公司对子公司的财务管控，提高整个集团的经营效益和竞争力。
3. 政策法规变化：政策法规的变化往往会对子公司的经营产生直接影响。比如环保政策、税收政策、金融政策等都可能给子公司带来经营成本增加或盈利能力下降的压力。
4. 管理团队素质：子公司的管理团队素质会直接影响其业务决策和执行能力。如果管理团队缺乏经验和能力，就会影响公司的战略规划和执行效果。
论集团总部对子公司的财务管控
论集团总部对子公司的财务管控引言经济全球化的时代背景下，国内的企业发展面临着复杂的经济形势，在壮大企业规模的过程中，大部分的集团企业会通过合并中小企业、资产重组等方式，设立子公司。
针对子公司进行财务管控，应明确财务管控的方法、目标，充分地利用资源，目的是将集团公司的战略目标和规划落实到位，增强集团企业的发展竞争力。
一、财务管控方式（一）集权型管理集团公司对子公司实施财务管控，采取的方式不同，集权型管理是指企业的实际性集权由总部把握的一种方法，包括各项具有决策性的集权、高级财务管理权限等。
采取集权型管理模式，集团高层掌握着决策权，决定了财务管理工作的各事项，下属需要在集团的指令下，统一管理，执行一系列的操作。
集权型管理模式具有显著优势，进行了资源的整合和运用，控制了成本投入，防范了企业的风险隐患。
（二）分权型管理分权型管理模式是由集团企业下放权力面向下属企业给予其一定的权力空间，避免对下属企业的经营活动进行过度干预，包括下属企业的发展规划、战略决策制定等，由集团企业掌握控制权管理财务资金，下属子公司获取决策权。
在分权型管理下，企业的经营决策压力被缓解和分散开来，增强了员工的积极性，但是监督不全面、资源的整合效果不理想，容易存在经营管理的风险问题。
（三）混合型管理混合型管理是指企业集团负责对整体的战略目标和规划进行制定、分析，保持资源需求和战略规划之间的平衡状态，下属企业的日常经济活动不会受到过多的干预，下属企业创设独立的控制中心，实施利润核算和分配，业务部门形成了一定的独立性，自治权较强。
该模式下集团企业的决策执行更高效，资源得到了整合和充分的利用，在大多数的集团企业中，混合型管理模式均适用，具有普遍性、高适用性的优势。
二、集团总部对子公司财务管控的重要作用（一）优化了管理结构集团公司对子公司进行财务管控，有利于实现对管理结构的梳理和优化，实现统一的管理和发展的目标，尤其是现代化的集团企业建设发展中，组织机构是较为复杂的，集团企业建立独立的多个子公司，虽然经营目标是一致的，但是不同子公司在实施财务管理时，却形成了效能上的差距，导致财务管理混乱。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着全球经济一体化的深入发展，跨国集团公司对于各类子公司的财务管控越来越复杂和重要。
有效的财务管控可以帮助集团公司有效地管理子公司的财务活动，保障集团整体的财务安全和稳定。
由于子公司的独立性和复杂性，财务管控并不是一件容易的事情。
本文将针对集团公司对子公司财务管控的分析进行深入探讨，并提出一些思考和建议。
一、子公司与集团公司的关系在分析集团公司对子公司财务管控之前，首先需要明确子公司与集团公司的关系。
子公司是指由集团公司全资或控股成立并运营的公司，通常情况下，集团公司对子公司拥有相对较大的控制权，可以决定子公司的经营方向、战略规划以及人员任命等事项。
子公司在法律上通常是独立的法律实体，具有自己的财务状况和经营活动，需要独立承担经营风险。
这就导致了集团公司需要在保持子公司独立性的前提下，有效地管控子公司的财务活动，以确保整个集团的财务稳定和安全。
二、财务管控的目标1. 最大化整体财务收益集团公司对子公司的财务管控的最终目的是为了最大化整个集团的财务收益。
通过有效的管控手段，集团公司可以统一财务政策、合理配置资源，提高整个集团公司的效益和盈利能力。
2. 防范金融风险财务管控还可以帮助集团公司防范各种金融风险，比如汇率风险、市场风险、信用风险等。
通过对子公司的资金流动和金融活动进行有效管控，可以降低集团整体的金融风险。
3. 提高财务透明度有效的财务管控可以提高集团公司的财务透明度，让管理层和投资者对整个集团的财务状况有清晰的认识。
这对于提升集团公司的信誉和形象非常重要。
1. 管理制度和流程设计建立统一的管理制度和流程对于财务管控至关重要。
集团公司需要制定统一的财务管理制度和流程，确保所有子公司的财务活动都符合标准化和规范化的要求。
需要建立严格的报告和审批机制，确保财务信息及时准确地传达给集团公司管理层。
2. 财务监管体系的建立集团公司需要建立完善的财务监管体系，对子公司的资金流动、投资活动以及财务报表进行监控和核查。
国有集团公司对控股子公司的财务管控
浅谈国有集团公司对控股子公司的财务管控摘要：目前国有公司经营活动的一项重要内容就是要对集团和控股子公司进行有效的财务管理与控制，发挥集团与控股子公司的财务资源的协同效应。
本文首先阐述了母子公司财务管控的主要内容，分析了目前集团公司对子公司财务管控的现状及问题，并提出加强对子公司财务监管的措施。
关键词：国有资产子公司有效控制目标一、引言面对目前激烈的市场竞争，国有公司无论是在内部管理环境，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题。
因此面对复杂多变的环境，国有公司必须加强对控股子公司的财务管理，以提高其核心竞争力。
二、母子公司财务管控的主要内容（一）预算管控预算管控是对控股子公司进行风险管控的非常重要的一种方法。
预算管控就是要先确定目标，再将目标通过层层分解到各部门进行执行，再通过收集、归纳和总结实际运行的信息，将这些信息与目标进行比对，根据对比的差异来调整管控的方向和强度。
通过预算管控不仅可以有效的控制和管理生产经营的全过程，还能考核和评价业绩的实现情况，实现企业资源的优化配置。
（二）资金管控资金是集团公司进行财务管控的核心，与管理的好坏有着直接的联系，对集团的经济效益有很大的影响。
对资金进行管控能对财务风险进行有效的控制，并使得资金的使用率得到提高。
母公司计划、分配、控制、监督和考核整个集团的资金使用情况；子公司负责自身正常经营活动所需的资金周转。
通过资金管控可以保持现金流动的均衡性，避免支付危机的出现，获得利益的最大化。
（三）投融资管控对于子公司的一些重大事项，如对外投融资、资产重组、重大固定资产处置或改良、扩建等，母公司需要进行全程的管理；子公司则必须在母公司立项审批等管理控制下，完成这些活动。
（四）资产管控母公司在子公司处置重要资产时预先立项审批，并进行全程的控制；子公司负责提前将资产处置的可行性和处置结果预测上报给母公司。
（五）财务风险管控母公司应从全局出发，建立财务预警机制，以识别和评估内、外部不利环境，及时发现财务风险，找到相应的防范或解决措施。
集团管控子公司财务管理制度
第一章总则第一条为规范集团内子公司的财务管理工作，确保子公司财务状况的透明度和合规性，降低财务风险，提高集团整体运营效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有子公司，包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。
第三条子公司应遵循国家相关法律法规、集团财务管理制度及本制度，确保财务活动合法、合规、透明。
第二章组织架构与职责第四条集团财务管理部门负责制定和监督执行集团财务管理制度，对子公司财务工作进行指导和检查。
第五条子公司设立财务部，负责本公司的财务管理工作，具体职责如下：（一）建立健全财务管理制度，确保财务活动符合国家法律法规和集团要求；（二）编制财务报表，定期向集团财务管理部门报送财务报告；（三）执行集团财务预算，合理控制成本费用；（四）负责本公司资金筹集、使用和支付工作；（五）进行内部审计，确保财务活动合规；（六）完成集团财务管理部门交办的其他工作。
第三章财务管理制度第六条子公司应建立健全财务管理制度，包括但不限于以下内容：（一）会计制度：明确会计核算原则、科目设置、账务处理程序等；（二）财务收支审批制度：明确财务收支审批权限、流程和责任；（三）成本控制制度：明确成本核算、分析、控制措施等；（四）投资管理制度：明确投资项目审批、实施、监督和评估等；（五）税务管理制度：明确税务申报、缴纳、筹划等；（六）资金管理制度：明确资金筹集、使用、支付和监督等。
第七条子公司应严格执行财务预算，合理控制成本费用，确保预算目标的实现。
第四章财务报告与信息披露第八条子公司应按照国家相关法律法规和集团要求，编制财务报表，定期向集团财务管理部门报送财务报告。
第九条子公司应保证财务报告的真实、准确、完整，不得隐瞒、误导或虚假陈述。
第十条子公司应按照规定进行信息披露，确保信息透明。
第五章风险管理与内部控制第十一条子公司应建立健全风险管理体系，对财务风险进行识别、评估、监控和防范。
第十二条子公司应加强内部控制，确保财务活动合规、高效。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着企业的发展壮大，往往会形成集团公司与子公司之间的关系。
集团公司是指通过股权、合资合作等方式控制两个或多个企业的组织形式，而子公司则是指被集团公司控制的企业。
在这种关系下，集团公司对子公司的财务管控成为一个重要的议题。
本文将从集团公司对子公司财务管控的目的、方法以及存在的问题等方面进行分析与思考。
集团公司对子公司财务管控的目的包括两个方面：一是保证子公司的财务健康，确保其正常经营和发展；二是保护集团公司的利益，确保其能够获得预期的回报。
为达到这些目的，集团公司通常会采取以下方法进行财务管控。
一是制定财务管理制度。
集团公司会根据自身的经营特点和需求，制定一套适用于子公司的财务管理制度，明确各项财务指标的考核标准和管理流程。
这样可以提高财务管理的规范性和统一性，确保子公司的财务活动符合集团公司的要求。
二是实行集中式财务管理。
集团公司可以将子公司的财务职能和决策权集中到总部，通过财务共享、集中采购等方式实现资源的统一配置和成本的控制。
这样可以减少子公司的财务风险，提高财务效益。
三是加强财务监督与审计。
集团公司可以对子公司的财务活动进行定期监督和检查，确保其财务数据的真实可靠。
可以委托独立的审计机构对子公司的财务报表进行审计，发现并纠正存在的问题。
在集团公司对子公司财务管控的过程中，也存在一些问题和挑战。
一是信息不对称。
子公司与集团公司之间往往存在信息不对称的情况，子公司可能会隐藏真实的财务状况，而集团公司在财务管理中很难获取到准确的信息。
这可能导致集团公司对子公司的财务风险判断不准确，进而影响其对子公司的决策和管控。
二是利益冲突。
在集团公司与子公司之间，往往存在利益冲突的情况。
子公司可能追求短期利益最大化，而集团公司则更关心长期利益和整体利益。
这就需要集团公司在对子公司进行财务管控时，要平衡各方的利益，确保能够达到整体利益最大化的目标。
三是文化差异。
集团公司与子公司之间往往存在不同的文化和管理方式。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控
集团公司是由多个子公司组成的实体，其财务管控是指集团公司对其子公司的经营、
财务活动进行管理和监督，包括审计、资金流动、预算控制、内部控制等方面。
首先，集团公司对子公司的财务管控需要从互信互利的基础进行。
集团公司作为母体
企业，必须充分信任子公司的经营能力、财务管理能力和诚信度，同时要以互利为基础，
考虑子公司的利益和集团的整体利益。
其次，集团公司对子公司的产品、资产和财务状况进行监督。
集团公司应对子公司的
产品与服务进行评估，确保其符合市场要求，增强产品竞争力。
同时，集团公司要监控子
公司的资产状况，确保子公司不会将资产危及到整个集团公司的发展。
此外，在财务方面，集团公司要通过建立统一的信息平台，对子公司的财务数据进行监督，以确保子公司的财
务状况严格遵循集团公司的财务管理要求。
再次，集团公司要对子公司的财务活动进行授权和审批。
集团公司要建立健全的内部
审批制度，对子公司的重要财务事项，如投资、资金流动、借款等进行审批授权，以避免
子公司的财务活动与集团公司的财务策略发生冲突，造成经济损失。
最后，集团公司对子公司的财务管控要注重人员培养和组织建设。
集团公司要建立健
全的内部控制体系，包括明确的责任、流程和制度，并为其员工提供必要的培训和知识分享。
同时，要加强内部沟通和协作，建立良好的企业文化，以提高员工的管理水平和团队
合作能力，进而提升整个集团公司的财务活动水平和效益。
总之，集团公司对子公司的财务管控是企业管理的重要组成部分，它决定了整个企业
的经营和发展方向，也是保证企业健康稳定发展的关键要素。
集团公司对分子公司的财务管控【精心整编最新会计实务】
2018年年度会计实操优秀获奖文档首发！
将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC（共享服务中心）来记帐和 报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每 个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今 集团公司账务管理的趋势。
建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财 务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务。如此一来，财务会计与 管理会计职能完全切割，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。
2018年年度会计实操优秀获奖文档首发！
大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行， 它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补 短，协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体 资金成本。
资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团 内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把 职工也看作是一种资源，职工能否做到内部调配使用呢？
2018年年度会计实操优秀获奖文档首发！
集团公司对分子公司的财务管控【2018年最新会计实务】 【2018年年最新会计实务经验总结，如对您有帮助请打赏！不胜感激！】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理 意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人； 二效率，创造更高收 益。惟有集权才能最大程度地达成这一目标。
三、管账 如果在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公 司或新收购了子公司，财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。然 后是账务初始化，统一录入集团规定的一二三级会计科目。再后是使用公司统 一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一标准：科目统一、 编码统一、制度统一、流程统一。 上述做法就是模板化输出。这么做有利于统一集团会计语言，可以提升集团 财务工作的效率。统一要求、统一标准，分子公司的工作交付用一样的标准和 格式输出，能极大降低沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。 虽然做到了标准化，很多集团仍然觉得不够。因为账是要有人操作的，标准 统一只能达成形式上的统一。现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务 中心。 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它
集团企业对子公司的财务管控
集团企业对子公司的财务管控Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998集团企业对子公司的财务管控1.集团企业对子公司加强财务管控的重要性首先，集团企业是由各子公司所组成的，各子公司具有一定的独立性，财务管理活动目标有所差别，集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致，在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益，从而提升整体效益与效率；其次，集团企业所涉及的领域较广，子公司始终是具体财务管理活动的实施者，而且往往存在扭曲会计信息的风险，容易对集团的经营决策产生不利影响，集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息，提高财务信息质量，保证集团企业财务信息透明和高效；最后，子公司拥有独立的法人，可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动，一旦失去偿还能力时，账务终将转嫁到集团企业，因此，集团企业必须实施严格的财务风险管理制度，加强对子公司的财务监管，防范各种财务风险，以保障集团型企业健康、可持续发展。
2.集团企业管控子公司财务时存在的实际问题集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体，集团企业内部产权关系复杂，所以对子公司的财务管控常常存在很多问题：①财务管理制度有待完善。
集团企业大部分跨领域跨行业经营，具体管理模式存在很大的差别，很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导，对具体的财务制度没有设定指导性目标。
②预算管理制度不够健全。
一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理，预算指标不合理，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程中缺少硬性约束。
③财务管理信息脱节。
有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况，难以全面、及时掌握子公司的财务状况，财务人员之间缺少交流，业务交叉点仅限于报送财务报表。
④财务监督控制不到位。
集团型企业规模宏大，内部机构复杂，但财务监督意识不强，尚未建立一套有效的财务监控体系，一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控集团公司对子公司的财务管控是指集团公司对其下属子公司的财务活动进行管理和监控的一种机制。
这种机制的目的是保证集团公司对子公司财务状况的全面了解，确保子公司的财务活动符合集团公司的财务目标和战略。
集团公司对子公司的财务管控主要体现在财务规划和预算方面。
集团公司可以制定财务目标和预算，并要求子公司在其范围内进行财务活动。
集团公司可以根据市场、行业和公司自身的情况，制定相应的财务目标，如利润增长率、资产回报率等。
集团公司还可以协助子公司制定年度预算，并对其进行审核和监控，确保子公司的财务活动符合集团公司的财务规划和预算。
集团公司对子公司的财务管控还表现在财务信息披露和报告方面。
集团公司可以要求子公司定期向其提供财务信息和报告，包括财务报表、财务分析、经营情况等。
集团公司可以利用这些信息和报告来了解子公司的财务状况和经营情况，及时发现问题并采取相应的措施。
集团公司对子公司的财务管控还可以通过财务审计来实现。
集团公司可以定期对子公司进行财务审计，以确保子公司的财务活动符合相关法律法规和集团公司的财务政策。
财务审计可以检查子公司的财务记录、帐户和凭证，判断其财务状况和经营情况是否真实可靠。
通过财务审计，集团公司可以及时了解子公司的财务问题，并采取相应的措施加以解决。
集团公司对子公司的财务管控还可以通过设立财务控制制度和内部控制制度来实现。
集团公司可以制定一套完善的财务控制制度和内部控制制度，并要求子公司严格按照这些制度进行财务活动。
财务控制制度可以规范子公司的财务流程和操作规范，防止财务风险和违规行为。
内部控制制度可以保证财务信息的准确性和可靠性，防止内部失控和不正常财务活动的发生。
集团公司对子公司的财务管控还可以通过财务培训和管理人员的安排来实现。
集团公司可以为子公司的财务人员提供相应的培训，提高其财务管理水平和专业素质。
集团公司还可以安排有经验、能力强的财务管理人员到子公司担任财务主管，提供指导和管理，确保子公司的财务活动得到有效控制。
集团公司如何加强子公司财务管控
是 财 务 信 息 系 统 风 险 。 集 团 公 司 所 有 的 财 务 数 据 都 集 中 在共 享
平台 中， 这对信息系统的稳定性提 出了很高要求 ， 信息系统 的微小缺 陷
有 可 能 会 影 响 整 个 公 司 的 财 务 数据 ； ＝是财务人员脱离业务 。 财 务人 员
不 再 与 公 司 的 业 务 人 员 直 接 接 触 ，系 统 中 的 数 字 往 往 无 法 确 切 表 达 公
是法律相关 的会计责任仍保 留在子公 司，与寒 际管理 责任 相吻 合； 二是组织结 构变动不大 ， 对 子公 司管珲方式 郭业 务模式触动较小 ，
一
实施障碍较小： 三是 预算管理 、 会计核算及其他管理工作 与业 务在 各单
的支 持 。
２ 、 不 足
一
保 留子公 司财务机构 ， 实现子公司财务人员委派制 ， 由公 司总部 统
一
调配各单位财务人员 ， 财务人员管理 、 考核等权限集 中于公 司 与各 子公 司 的人 员 调 换 、 岗位 轮 换 以 及 向 子公 司 委 派 财务 经 理 和关 键 岗位 财 务 人 员 等 手 段 ，达 到 提 高 子 公 司财 务 管 理 水 平 和 强化 对 子 公 司管 控 能 力 的 目的 。 １ 、 优 势
是 集 团公 司 整 个 财 务 组 织 结 构 需 要 变 动 ， 可能 触 动 子 公 司 管 理
作主要面临 下见方面间胚：
层利 益 ， 有一定实施 障碍 ； 二 是 财 务 部 门 日常 协 调工 作 量 增 加 ， 要 面 对
三是如果子公司业务各不相 同。 由 于 业 务 未 实 财务全盘管控意识 尚显不足。公司总部对子公 司的财务 管控 处于 所 有 子 公 司 的所 有 部 门 ； 财务与业务的融合性不强 ； 四是 法 律 相 关 的 会 计 责 任 集 完成规窄动作状态 上传下达， 被动状态明显， 全面管控意识在财务工 现一 体 化 管 理 ，
集团公司对子公司财务管控方案
集团公司对子公司财务管控方案一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团公司对子公司的财务管控显得尤为重要。
有效的财务管控可以确保子公司的运营符合集团的战略目标，降低财务风险，提高整体运营效率。
本文将就集团公司如何对子公司进行有效的财务管控展开探讨。
二、财务管控的目标和原则财务管控的目标是确保子公司的财务活动符合集团的总体战略目标，提高财务信息的透明度和准确性，降低财务风险，保障公司资产的安全。
财务管控应遵循合规性、重要性、一致性和独立性原则。
三、财务管控方案1.组织架构与职责分工集团公司应设立财务部门，负责制定和执行财务政策、监督子公司的财务活动。
子公司应有独立的财务部门，负责日常财务管理。
集团公司与子公司间应明确职责分工，形成相互制衡的机制。
2.财务决策审批权限集团应明确规定子公司的财务决策审批权限，对重大财务事项实行集中审批。
子公司应在授权范围内行使审批权，超出权限的需报集团审批。
3.资金集中管理通过资金集中管理，集团公司可以优化资源配置，提高资金使用效率。
集团应建立资金池，统一调度子公司资金，降低资金成本。
同时，加强对子公司资金使用的监控，防止资金违规使用。
4.预算管理集团公司应推行全面预算管理，制定子公司预算目标，监控预算执行情况。
子公司应按照集团要求编制预算，严格执行预算方案，确保预算目标的实现。
5.内部审计与监督集团公司应建立内部审计机制，定期对子公司进行财务审计，检查子公司的财务状况和经营成果。
同时，加强对子公司财务活动的日常监督，确保合规经营。
6.风险管理集团公司应指导子公司建立风险管理机制，识别、评估和控制财务风险。
子公司应及时向集团报告重大财务风险，以便集团采取应对措施。
7.信息技术支持利用信息技术手段，如ERP系统、财务软件等，实现集团公司与子公司间的信息共享，提高财务信息传递的及时性和准确性。
通过信息系统对子公司财务数据进行实时监控，提高管控效率。
8.培训与沟通集团公司应定期组织子公司财务人员进行培训，提高其专业素质和合规意识。
集团总部对子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团总部对子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，切实保护投资者利益，维护集团整体战略目标，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有全资、控股、参股子公司，以及其他集团总部直接管理的经营实体。
第三条集团总部对子公司实行战略管控、财务管控和人力资源管控相结合的管理模式，以实现集团整体战略目标的协同发展。
第二章管控原则第四条战略协同原则。
子公司业务战略规划应服从服务于集团总体发展战略，确保子公司业务与集团战略相协调，实现集团整体竞争优势。
第五条财务管控原则。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，确保子公司财务稳健，提高资金使用效率。
第六条人力资源管控原则。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，确保子公司人才队伍稳定，提升人力资源管理水平。
第七条分级管理原则。
集团总部实行三级法人管理体制，对子公司实施分级管理，明确各级管理职责，提高管理效率。
第八条信息披露原则。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第三章管控内容第九条战略规划。
集团总部负责制定集团总体发展战略，指导子公司制定业务战略规划，确保子公司战略与集团战略相一致。
第十条财务管理。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，包括但不限于预算管理、成本控制、财务风险防范等。
第十一条人力资源。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等。
第十二条内部控制。
集团总部要求子公司建立健全内部控制体系，确保子公司合规经营，防范经营风险。
第十三条信息管理。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第四章监督与考核第十四条集团总部设立监督管理部门，负责对子公司进行监督管理，确保本制度的有效执行。
第十五条集团总部对子公司实行年度考核制度，考核内容包括但不限于战略执行、财务管理、人力资源、内部控制等方面。
企业集团对子公司财务内控制度设计
企业集团对子公司财务内控制度设计摘要：我国企业规模不断壮大，企业集团化进程加快，企业集团对子公司的财务管理更是摆在突出位置。
因此，加强对子公司财务内控制度设计，已成会集团化企业管理的迫切需要。
本文就企业集团对子公司管理困境及财务内控中存在的主要问题进行分析，并就企业集团对子公司财务内控制度设计提出具体措施，以加强对子公司的管理，规避子公司财务风险。
关键词：企业集团；子公司；财务内控制度；设计中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）11-0130-02一、企业集团对子公司管理困境及财务内控制度设计上存在的主要问题随着企业组织的集团化经营，企业集团对内部管理的要求越来越高。
同时，对子公司的经营风险和财务风险的管控要求也日益增加，企业集团对子公司的财务内控管理已经成为企业集团财务管理工作的重中之重。
但在国内，企业集团对子公司的管理及财务内控设计工作尚面临着许多的困境，产生这种困境的原因是多方面的，包括管理体制的问题、管理水平的问题、管理思想的问题等。
当前，企业集团对子公司管理困境及财务内控制度设计上主要表现为以下方面：1.权责利不清，内部协调困难集团企业拥有较为雄厚的资本优势，使得规模扩张快、产品多元化、地域分布广、资产庞大。
而许多集团内部的财务内控制度不健全，跟不上或不适应企业集团发展的要求，缺乏有效的管理手段做支持，导致管理分散，不能有效驾驭对子公司的管理和控制。
在不少企业集团中，集团财务内控管理无法做到事前计划、事中控制、事后分析，没有形成统一的财务管理理念，造成管理粗放、监管不力，企业集团对下属子公司财务管理日益失控。
在这种情况下，企业越扩张，财务管理会越松散，经营风险和财务风险会越大。
从企业集团化运营情况看，出现这种现象的主要原因是企业集团在集团化过程中，只注重规模的扩张，而忽视对集团及子公司组织架构中各组织的权、责、利划分，忽视集团组织结构与子公司职能衔接，尤其是集团公司与子公司的权限划分不清晰、集团公司职能部门与子公司经营管理团队间职责不明确、集团公司与子公司间业务流程繁琐，造成管理效率不高、管理流程不顺、业务重复或组织职能重叠，使得企业资源浪费、内耗增加、工作效率下降，使得集团内部协调起来非常困难。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控
集团公司对子公司的财务管控是指集团公司通过各种措施和手段，对旗下子公司的财务活动进行监督和管理，以确保子公司的财务状况和业绩符合集团公司的要求和利益。
集团公司通常会设立专门的财务部门来管理和监督子公司的财务活动。
财务部门会对子公司的财务报表进行审查和分析，确保其准确性和真实性。
财务部门还会定期向集团公司的高层管理层和董事会报告子公司的财务状况和业绩，以供集团公司做出决策。
集团公司还会制定一系列的财务管理制度和规范，对子公司的财务活动进行规范和控制。
集团公司会要求子公司按照一定的会计准则和原则进行财务报表的编制和披露，确保其与集团公司的财务报表保持一致。
集团公司还会对子公司的财务预算和资金运作进行管理和控制，确保子公司的财务活动符合集团公司的战略和目标。
集团公司还会通过设立财务目标和绩效考核体系，对子公司的财务状况和业绩进行评估和考核。
集团公司会制定一些指标和标准，如收入增长率、利润率、总资产回报率等，对子公司进行绩效评估。
通过这种方式，集团公司可以激励子公司的管理层和员工积极努力，提高子公司的财务状况和业绩。
集团公司对子公司的财务管控是一种有效的管理手段，有助于提高子公司的财务状况和业绩，实现集团公司整体利益的最大化。
在进行财务管控时，集团公司也需要注意平衡集团利益与子公司发展的关系，避免过度干预子公司的经营和决策自主性。
集团公司对子公司财务管控制度
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司开展壮大，标准公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营本钱，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子〔〕公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司〔以下统称"下属公司〞〕。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和效劳支持中心，对下属公司实行"统分结合、弹性授权〞的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、开展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现"集权有道、分权有序、授权有章、行权有度〞；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立"预算、结算、核算〞三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进展有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进展公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理根本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进展和协调开展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程表达，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作表达。
子公司财务集中管理制度
子公司财务集中管理制度一、基本原则财务集中管理需坚持“统一领导、分级管理”的原则，确保集团整体战略与子公司运营灵活性的平衡。
同时，要注重风险防控，建立健全的内部控制体系，保障资金安全和流动性。
二、组织架构1. 设立集团财务中心，负责统筹管理集团内所有子公司的财务事务。
2. 子公司根据业务需要设立相应的财务部门，执行日常财务操作。
3. 确立清晰的报告体系和沟通机制，保证信息的畅通无阻。
三、资金管理1. 实行统一的资金调度系统，由集团财务中心负责资金的筹集、分配和使用。
2. 子公司需按照预算管理规定编制年度、季度和月度资金预算。
3. 对于大额资金支出，需经过集团财务中心的审核批准。
四、会计核算与报告1. 统一会计政策和核算标准，确保会计信息的一致性和可比性。
2. 子公司应按照集团规定的时间节点提交财务报表。
3. 集团财务中心定期进行财务分析，为管理层提供决策支持。
五、内部控制与审计1. 建立和完善内部控制体系，包括风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督等方面。
2. 定期开展内部审计，评估子公司财务管理的合规性和有效性。
3. 鼓励员工举报违规行为，保护举报人的合法权益。
六、信息技术支持1. 利用先进的信息技术，如ER系统，实现财务数据的实时共享和处理。
2. 加强网络安全建设，防止财务信息泄露或被篡改。
3. 定期对财务信息系统进行维护和升级，以适应不断变化的管理需求。
七、绩效考核1. 设定合理的财务绩效指标，对子公司的财务管理进行考核。
2. 将财务绩效与奖励机制相结合，激励子公司提升财务管理水平。
3. 定期对财务管理制度进行评估和修订，确保其适应性和有效性。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
摘要：随着集团子公司数量的不断增多，加强对子公司的财务管控刻不容缓。
本文分析了子公司财务管控中存在的问题，并提出了相应的对策。
关键词：集团公司；子公司；财务管控印倩倩◆浅谈集团公司对子公司的财务管控集团公司一般在发展初期，子公司数量较少，财务核算比较集中。
但随着业务发展的多样性需要，子公司的数量不断增加，财务独立核算的公司也逐步递增。
显然，之前集中化的财务管控模式已无法满足集团公司的经营情况。
但过度分散的财务管控，会导致财务管理不统一、缺乏管控等诸多问题。
同时也会面临资金、人员、信息失控、税务等风险。
一、子公司财务管控中存在的主要问题（一）子公司内部控制制度不完善内部控制制度是公司内部建立，使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。
集团内许多子公司成立时间较短，对内部控制制度的重要性认识还不够，导致内制制度缺失或尚不完善。
例如：（1）尚无明确合理的职责分工制度；（2）缺少健全的公司管理制度；（3）缺失严格的审批检查制度；（4）缺少有效的内审制度等。
具体在财务工作中的表现有：（1）印章的保管，是否存在不相容职务未分离的情况，是否存在财务风险；（2）财务管理制度是否健全；（3）应收账款催收制度是否存在；（4）资产损失否有建立完善的审批流程和制度规范。
子公司内部控制制度的完善与否，很大程度上决定了其在经营过程是否具有较大的财务风险。
（二）对子公司财务活动监管受限子公司是独立的法人主体，有独立的自主经营权。
子公司的财务工作按照子公司的经营目标开展，可能存在与集团目标不一致甚至是利益冲突的情况，而集团公司一般无法参与到子公司的财务管理工作中。
集团公司的目标是股东权益最大化，然而子公司的经营目标是子公司利益最大化。
因而子公司很可能为了其自身利益操控财务数据，歪曲财务信息，使得集团公司获取虚假的财务信息，这在一定程度上也影响了集团公司的财务分析和财务决策。
由于对子公司财务活动缺乏有效的监管机制，集团公司往往在子公司相关问题爆发之后，才能得知相关问题，但此时已经给集团带来了一定的损失和影响。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控随着企业的发展壮大，许多公司都会成立集团公司，并将其旗下的子公司纳入其管辖范围。
对于集团公司来说，对子公司的财务管控是非常重要的，它不仅关系到子公司的经营状况，也关系到整个集团的财务稳定和发展。
集团公司对子公司的财务管控可以实现资源的整合和优化利用。
集团公司作为母公司，通常拥有更丰富的资源和更强大的实力，可以通过整合子公司的资源，实现资源的共享和优化利用。
将某个子公司的闲置资金调拨给另一个需要流动资金支持的子公司，从而实现资金的合理配置。
通过资源的整合，集团公司可以提高整个集团的竞争力和关联企业的协同效应。
集团公司对子公司的财务管控可以提高风险管理的能力。
作为母公司，集团公司有责任对子公司的风险进行评估和管理，确保子公司的财务状况和经营业绩稳定。
集团公司可以制定统一的财务管理制度和内控规范，对子公司的财务报表进行审核和监督，预防和控制财务风险的发生。
集团公司也可以提供相关的风险管理工具和服务，如保险、融资、审计等，帮助子公司应对各种风险和挑战。
集团公司对子公司的财务管控还可以提高经营效率和盈利能力。
集团公司可以通过与子公司的财务管理和业务运营的紧密配合，提高整个集团的经营效率和管理水平。
集团公司可以向子公司提供专业的财务咨询和管理服务，帮助子公司解决财务问题和提高经营效益。
集团公司还可以通过提供资金支持、技术支持、市场拓展等方式，帮助子公司扩大业务规模和增加收入，提高盈利能力。
集团公司对子公司的财务管控可以强化公司治理和规范经营行为。
集团公司作为母公司，可以设立独立的审计委员会和董事会，对子公司的财务报告和经营活动进行审核和监督，确保子公司的财务信息真实、准确和完整。
集团公司还可以建立一套完整的运作机制和流程，对子公司的经营行为进行规范和管理，避免违规操作和不当行为的发生。
集团公司对子公司的财务管控是非常重要的，它可以实现资源的整合和优化利用，提高风险管理能力，提高经营效率和盈利能力，强化公司治理和规范经营行为。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团公司对各下属公司财务管理制度
为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。
第一章管理原则
第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；
第二章下属公司设立
第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。
下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。
第四章财务人员管理
第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。
集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。
下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。
第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。
下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。
派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。
第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。
第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。
其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
驻公司设有董事会的，履行董事会审批流程）。
第五章相关财务制度管理
第十二条各下属公司适用集团公司制定的各项财务管理制度，为保证下属公司财务各项工作规范有序开展，在不违背集团公司财务制度前提下，下属公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报集团公司审批并备案。
第十三条下属公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循集团公司的财务会计制度及其有关规定。
第十四条为了更大限度提高公司资金利用效益，各下属公司所有收入的资金统一汇入集团公司指定账户，由集团公司直接管理、规划、调配（出纳统一由总部管理）。
（方案二：资金存入各下属公司账户，超过资金计划的部分打回总部）方案三：资金存入集团公司指定账户，每月按资金计划打回下属公司）在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报集团公司审批，其他情况无集团公司授权的，下属公司不得挪用资金。
第十五条集团公司有权在各下属公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划。
资金内部拆借，遵循资金有偿使用原则，按 %年利率计算资金利息。
第六章财务预（决）算管理
第十六条下属公司年度财务预（决）算内容、格式等，须符合集团的要求，财务预（决）算（草案）须报集团核准、下属公司股东会审批通过。
第十七条下属公司负责人组织实施所在公司的财务预、决算方案，组织实施各项经营计划，在权限范围内日常财务收支及重大财务收支的审批；
（资金计划内，审批到下属公司负责人）。
第七章财务报告管理
第十八条各下属公司会计机构接受集团公司财政管理中心的业务指导
和监督，除须按国家有关部门规定编制、报送本公司财务报告（会计报表及会计报表说明）外，应按照要求及时报送相关财务类报表和资料。
下属公司向集团公司报送的会计报表和财务报告必须经下属公司财务负责人和总经理审查确认后上报。
下属公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。
第十九条集团内部定期财务报告包括现金日报表、月份财务报告、年度（会计年度。
下同）财务报告。
下属公司应于每日下班前向集团报送现金日报表；于每月初5日前（遇法定节假日另行通知）向集团报送月份内部财务报告；于每会计年度第1个月10日前向集团报送上年度内部财务报告。
第二十条内部月份财务报告包括月份利润表（含报表说明或备注）、月份资金计划表（含报表说明或备注），以及月份经营分析报告（4、7、9月份增加资产负债表）。
第二十一条内部年度财务报告包括年末资产负债表、年度利润表、年度现金流量表、年度会计报表说明、年度财务决算报告（草案）。
第二十二条集团可根据实际需要，要求下属公司编制、报送临时财务报告。
临时财务报告的内容、格式等，由集团根据届时情况确定。
第八章印章管理
第二十三条公章、合同章由集团统一管理，需要盖章，按流程提交申请盖章。
财务专用章、发票专用章由子公司财务负责管理，按相关用章管理制度执行。
第九章审计监督
第二十四条各下属公司接受集团公司的审计监督,积极配合集团公司审
计部门完成集团公司指令的各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团公司审计人员依法执行审计任务。
第二十五条下属公司财务审计主要分为经营成果审计、财务收支审计、内控制度设计、高管人员离任审计和专项审计五大类。
集团公司审计部门每年定期或不定期的对各下属公司进行审计。
以便于集团公司对下属公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估,并及时了解下属公司的重大事项。
审计结果作为下属公司财务决算报告及管理层年度绩效评估的主要依据。
第二十六条各下属公司的总经理及财务负责人离任,须由集团公司对离任的经理或财务负责人在任职期间的工作情况进行全面审计。
第十章重大事项报告、审议制度
第二十七条各下属公司应建立重大事项报告制度和审议程序,及时向集团公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项、管理层办公会决议等重要文件,以及其他可能对公司产生重大影响的信息;
下属公司对以下重大事项应当在发生后及时报告:
1、重大诉讼、仲裁事项；
2、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等)的订立、变更和终止；
3、重大行政处罚
4、重大经营性或非经营性亏损；
5、遭受重大损失(包括产品质量,生产安全事故)；
6、关联交易
第二十八条各下属公司对外洽谈重大经济合同必须报备股东会通过后实施,未经确认的重大经济合同不得洽谈、签约。
重大经济合同包括(但不限于)以
下几个方面:
1、固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；
2、对外投资(包括股权投资和债权投资)合同；
3、与其他投资人合作项目；
4、借款及其他方式融资合同；
5、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；
6、重大资产处置合同,包括重大财产转让、租赁等合同。
7、重大股权处置权、重大资产处置权
附件：
1、餐饮账务处理指引
2、教育项目账务处理指引
3、固定资产管理制度
4、存货管理制度
5、资金管理制度。