(生产管理知识)耐克生产外包案例分析

当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。

但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。

本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。

背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。

然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。

耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。

1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。

回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。

1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。

为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。

1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。

1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。

6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica开业。

1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。

同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。

这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。

从20世纪70年代中期开始，公司的收益就以接近300%的速度猛增。

到1980年，这个拥有2700名员工的公司成了上市公司，其收益已经达到2.3亿美元。

1981年，耐克公司在美国运动鞋市场占有率达到33%，首次超过劲敌阿迪达斯，成为美国运动鞋市场的新霸主。

1994年，耐克公司的全球销售额达到48亿美元，市场占有率独占鳌头。

耐克公司一路高歌猛进，1998年，凭借914亿美元的销售额迈入世界500强，至此，耐克公司成为一家傲视群雄的世界级企业。

随着耐克在全球的知名度提高，有一句话也变得非常有名：“耐克公司从来不生产一双耐克鞋”，也有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋。

那么全球畅销的耐克鞋是怎样生产出来的呢？答案就在生产外包。

耐克公司生产外包的历史及概况：耐克公司最初和其他制鞋企业一样，有厂房，有工人，生产的鞋也主要是供给国内的消费者。

但是美国国内市场的需求毕竟有限，而且在阿迪达斯和彪马两大巨头的打压下，耐克能拥有的市场份额就更加有限了。

要改变这种状况，除了要在国内和两大著名厂商竞争外，更重要的是开拓海外市场，这部分市场的潜力要比美国本土大的多。

谁拥有了世界市场，谁就能够成为霸主。

耐克公司非常重视海外这部分市场，奈特更是冥思苦想，希望能够找到一条打通贸易壁垒，进入世界市场的新方法。

一次偶然的机会，奈特路过一家养鸡场，看到鸡棚里活蹦乱跳的母鸡，他突然联想到了他的业务。

“借鸡生蛋”的想法也就产生了。

奈特想，如果在世界上每个国家都设立一个共厂，公司只出资金和技术力量，而工厂的主管、工人都有当地人组成，这样不就可以既避免关税，又减少总公司的负担了吗？他回到公司后，立即召集各级主管和全体职员开会，把自己的想法告诉大家，并分析了这种做法的可行性和好处。

这一想法得到了大家的赞同。

奈特决定立即实行这一想法，最先的目标是欧洲和日本。

日本市场在众多企业眼中是一个非常排外的市场，其门户关闭之紧，令很多企业大为头疼。

但是日本的体育潮流却紧随美国，这就为美国的体育用品商提供了机会。

奈特抓住这一点，几次飞往日本，和日本厂商洽谈合作事项。

日本的很多企业都想和耐克公司合作，而奈特对每个潜在的对象都进行了详尽的考察。

几经筛选，奈特看中了日本的岩井公司。

岩井公司是日本第六大公司，拥有非凡的人力、财力、物力，各种条件都非常的优越。

经过洽谈，岩井决定和耐克公司合作，奈特对此非常高兴。

1981年10月，耐克和岩井的联营公司——耐克日本公司正式成立，耐特亲自到日本参加了开业典礼。

耐克日本公司成立以后，耐克公司控制了这家公司50%的股权，并把日本橡胶公司原有的耐克公司产品配销权转移到新公司名下。

同时，耐克公司与日本橡胶公司签约，让其负责耐克鞋的生产工作，而成品则交给耐克日本公司销售。

用这种“借鸡下蛋”的方法，耐克避免了高关税，打开了贸易壁垒，轻松进入了一向封闭的日本市场。

用同样的方法，耐克公司通过在爱尔兰设厂也成功地避开了高关税进入欧洲市场。

随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象不断变化：先是日本、西欧，其后是韩国、中国台湾，接着是中国大陆、印度，到20世纪90年代，耐克开始看好越南等劳动力更为廉价的东南亚国家。

中国是一个人口大国，是一个非常巨大的市场。

随着生活水平的提高，人们开始注重体育锻炼，尤其是青少年，几乎都是体育迷。

耐克公司看中的不仅仅是这个巨大的市场，还看中了中国廉价的劳动力与原材料。

早在1979年，耐特就计划投资中国，但由于多种原因，他未能拿到入境签证，该计划也就因此而搁浅。

但是奈特不仅具有很强的经济预见性和经济头脑，还具有极强的耐心，他深知等待与忍耐的价值，并没因为一次未成行就灰心。

1987年，奈特再次向中国政府申请入境并获得批准，他的中国之行终于梦想成真。

在大陆考察期间，他对各种情况进行了仔细的研究与分析，考虑到了政治、经济等多方面的影响。

经过谈判，耐克与中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，分别在天津、上海、广东和福建四地生产耐克鞋，并返销美国市场。

从此，耐克鞋在中国就成为了知名的高档品牌，成为年轻人追逐的焦点。

其销量随着中国改革开放的日益深入、中国人生活水平的提高而不断增加。

耐克公司自己不设厂，不仅所有的产品都是外包给其他生产厂家制造，甚至连公司设计的样品都是由台湾试制的。

耐克向外部借力，通过整合外部资源，为其所用，从而扩展自己的疆域；利用外部的能力和优势来弥补自身的不足。

这样一来，耐克公司节省了大量的生产基建资产、设备购置费用以及人工费用，利用全球最廉价的劳动力为其制造产品。

这是耐克之所以能够以较低的成本和其它品牌竞争的重要原因，也为其全球化战略起到了积极的作用。

耐克的经理人经常在全球物色优秀的接包商，往往是一个合作协议刚刚签订，其经理人员又夹着皮包赶往另一个国家或城市寻找成本更低、质量更可靠、交货更及时的接包商。

在过去的十多年里，耐克至少中断了与20多个厂商的合作关系，新开辟了30多家合作伙伴，目前全世界约有45家各国厂商定点生产耐克产品。

耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。

耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。

从20世纪70年代开始，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。

外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里拿到了大量的折扣。

此外，外包能够使顾客更快地从市场获得最新的产品，减少资本投入的风险。

另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许和零售商提前5到6个月预先订下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在确定的时间运到。

针对接包商的不同情况，耐克公司采取不同的态度：1、对于一些高档的发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的“代言产品”。

这种接包商数量较少，能够承担较高的生产成本，它们通常与耐克公司共同开发新产品，并在新技术方面与耐克公司共同投资。

2、对大规模的接包方来说，它们一般只生产某一种类型的鞋，如篮球鞋，并且是纵向联合的。

耐克公司没有与其联合开发产品，因为每个厂家可能要为七八个其他发包方生产以保证其规模。

3、对于发展中国家的接包方，耐克公司认为其是最有吸引力的。

因为它们的劳动成本低，地点分布广泛。

这些公司都是专门承接耐克公司的发包业务的，耐克公司用一个一个有效的指导计划把它们发展成更高级的供应商。

为了帮助发展中的资源和发达的伙伴，耐克公司努力把双方连接起来，发达的伙伴通过提供培训，协助融资以及把自己的一些劳动密集型生产活动转给这些单位来帮助发展中的资源。

过去，身在香港的耐克员工只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔三四周乘飞机经过15个小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图纸带过来，其间的等待是很漫长的。

从耐克公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，最后到商店上架，整个周期一般需要18个月的时间。

在这段时间里，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。

现在，耐克公司的全球产品信息网络能使身处世界各地的员工得到各种各样的关于耐克公司鞋类产品的信息。

无论是最老式的设计图样还是最新的销售情况都可以在这个庞大的全球网络中找到，它实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动。

同时，互动地交流将全球协作提升到一个新的高度。

就像耐克人说得那样：耐克是一个全球性的公司，而不是一个总部设在美国的跨国公司。

耐克公司从1999年开始使用电子数据交换（EDI）方式与其供应商联系，直接将成衣的款式颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短3至4个月。

它同时要求供应布料的织布厂先到美国总部上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣制造商，而且成衣制造商生产的布料也必须是耐克认可的布料商生产的。

这样一来，织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购。

由于布料是发包方指定，接包商订布的时间就会缩短，成衣商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。

显然，耐克公司的库存压力就减轻了。

此外，耐克公司还投资5亿美元构建起一个具有快速反应能力的供应链系统。

在耐克全球600家以上的接包方的库房里，都安装有耐克的信息控制系统，各家接包厂商的品种和存货，耐克总部同步获悉，没有时间差，没有中间信息传递过程的失真和消耗。

快速反应系统创造了超越其它企业的附加价值，供应链在日积月累的系统构建和不断增值中逐步转化为价值链。

耐克生产外包战略分析：著名战略学家迈克尔R26;波特教授在他的价值链分析模型中强调指出产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争能力意义重大。