关于企业并购与重组相关的论文

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浅谈物流企业并购的现状及策略

随着经济的发展，越来越多的物流企业加入并购大军，通过兼并或者收购其他企业以

获得综合竞争优势。然而，并购成功只是万里长城的第一步，企业并购后不仅仅要对财务

资源和物质资源进行整合，更为重要的是人力资源整合的过程。

一、人事整合对物流企业的意义

现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。

在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫.克拉林格的研究表明，只有约35%的兼并和收购能达到预定目标.其

中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对企业资源人、财、

物三者的依赖程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、

拥有广大的客户资源等等，因此物流企业并购在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。

二、并购过渡期出现的人事问题

l、核心员工流失。

物流企业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值

型的服务行业，同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业，这就决定了现代

物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，尤其是复合的高等技术应用型人才。一

方面我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，正规物流专

业知识，是实现企业价值的重要力量。但是核心员工对原有企业的忠诚度最高，通常在并

购过渡期，企业的核心员工会最先离职。

2、抵触心理，员工角色模糊。

并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化，企

业员工在原有熟悉的作业环境下工作，习惯于原来的领导方式，信息沟通的途径，在环境

改变后，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非正式消息的传播等，甚至

很多员工会对未来的岗位保留产生怀疑，，员工产生抵触心理，员工角色模糊，影响企业

正常的生产运作。

3、企业文化冲突。

企业文化是企业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到企业

的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。不同的企业有不同的文化氖围，对被收

购企业而言，企业文化仍会在较长时间内影响被收购企业员工的心理和行为模式。因此，

对物流企业来讲，在并购过渡期间不能采取强硬的手段，命令员工服从，否则很容易造成

抵触心理，造成双方企业员工的冲突。

三人事整合的解决方法

1、高层主管的选派。

并购完成后，并购物流企业取得对方的控制支配权，通过定期审核各种报表、资料，

了解被并购企业的业务经营状况，通过选派高层主管，实现对其控制。被并购企业主管必

须具备专业管理才能，诚实可靠，同时熟知业务知识，这样可以在组织中迅速理顺组织的

运作，打通员工的交流，树立威信，避免人才流失、客户减少等情况，物流企业的并购强

调双方资源整合效果的发挥，这种人员的直接控制，不仅可以避免并购企业独立过强而失控，而且最能够确保整合效果的发挥。如果对并购企业的业务知识并不熟悉，可以考虑留

用原主管，通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，留用原主管对下属员工能起到安抚

的作用，同时可以照常生产运作，减轻员工心理上的压力，但对主管要加强控制和培训，

使其迅速融入新企业的生产和文化氛围中。

2、融合企业文化。

企业文化的融合可以消除员工心里上的疑虑，可以培养企业员工对企业的认同感、归

属感，但是企业文化的融合不一件简单的事。人力资源系统评估中包含了双方企业的文化

评估，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式.文化整合模式分征服型、

融合型、共生型、掠夺型四种类型.选择合适的文化整合模式后，一是确立新的企业文化，让员工积极参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的顺利传播和执行;二是传播新的

企业文化，可以采取观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新的企业文化;三是贯彻

执行新的企业文化，可通过制定一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施.

3、人道遣散。

在对被并购企业的员工状况有了深入详实的了解之后，就可以判断哪些员工属于企业

发展必不可少的有用之才，哪些员工则属于庸碌无能的冗员。一般地说，并购后企业最可

能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家

公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时，要首先考虑留住这些有用的人才，委以重任，而那些没有能力和特长的人员，则要根据公司的实际情况，适当予以裁剪。

站在员工的角度，企业并购后，人员离职往往是因为担心对新环境能否适应。经营权

的易手，总会使未来产生一些不确定的因素。并购企业的原有人员会感到现实的威胁而造

成沉重的心理负担。因为失业压力的存在，会使他们始终难以心安。此时，并购方的首要

任务是尽快解除被并购企业内?a href='//' target='_blank'>咳嗽钡暮蠊酥?牵?贫ǔ鑫

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试谈企业并购中的财务风险问题

一、我国企业并购财务风险的现状

我国近十几年来，企业并购事件越来越多，尤其是近几年企业间并购呈现爆发态势。我国企业并购的规模越来越大，并购的范围已经开始进入更广阔的领域。以刚过去的2021年为例，数据统计显示我国企业并购交易达到1.2万起以上，其中海外并购异军突起，中国资本正以积极的姿态大规模开展海外并购投资。但是如此众多的企业并购，真正获得成功的案例占比却并不是很高。造成这种状况的原因，就在于企业在正式并购之前并没有仔细调研被兼并企业的财务运营状况，造成兼并行为发生后，给自己的企业财务运营带来沉重的压力。2021年南方某知名企业进行海外兼并，最终陷入严重财务危机的案例给我国企业并购敲响了警钟。总体上看，我国企业在并购中出现各种财务风险的比例比国外企业要高的多。

二、我国企业并购中出现财务风险的原因分析

一并购资金庞大，给企业带来融资压力

不管是横向并购、纵向并购还是混合并购，都需要企业付出庞大的并购资金。以2021年1月，联想集团收购摩托罗拉移动业务为例，涉及资金达到29亿美元。一般企业要想筹集如此巨额的资金是一件非常困难的事情。为了解决资金不足的瓶颈问题，部分企业采用各种社会融资的方式，如增发企业股票，发行企业债券等方式筹集并购资金。这给企业健康的财务运营带来沉重的融资压力。以企业债券为例，如果企业并购后出现各种运营困难问题，企业需要承担巨额的还本付息的风险。

有的企业企业为了实现并购任务，压缩自己主营财务现金流，给企业原有的生产经营带来财务困境。如果兼并没有完成，或者兼并的结果与预期目标差距较远，都会给原本健康的财务运营状况带来麻烦。因此，并购资金庞大，给企业带来融资压力是造成我国企业在并购中出现财务风险的不可忽视的最直接的原因。

二我国企业还没有建立科学完善的并购财务风险预警机制

我国虽然制定了一些企业兼并破产方面的法律法规，但是在企业并购财务风险监控方面却没有制定建立科学完善的并购财务预警机制。没有财务风险的预警，造成一些企业在进行并购中经常出现盲目行为，如没有仔细调研被并购企业现有财务运营状况等。有的被兼并企业为了达成并购目标，甚至人为隐瞒自己现有的资产债务的实际状况，这更增加了企业并购的财务风险。

西方国家企业在兼并中，往往经过长期的市场调研，借助于完善的兼并财务风险预警机制，然后才进行并购操作。以2021年美国FACEBOOK兼并高达为例，其实早在五年前就已经出现了并购的苗头，但是直到2021年8月份才正式启动并购进程，又经过长达10个月的并购谈判，才最终完成此次兼并。这有效地防范了并购产生的财务风险。而我国企业在此方面与其差距明显，最重要的一点就是我国企业还没有建立科学完善运行有序的企业并购财务风险预警机制。