首先打破一切常规

选拔人、提出要求、激励他、培养他
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优秀经理如何发挥这些作用
传统的做法： 1. 选拔一个人 ——根据他的经验、智力和决心。
2. 提出要求 3. 激励他 4. 培养他
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原因：没有一种精确测量经纬度的标尺
观点：衡量任何事物都需要一个标尺。
问题：作为人才的我们，怎样了解公司对人才资本的 利用率？ 需要怎样一个标尺？
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技能、知识和才干
技能：可以相互传授的各种能力； 知识：你所知道的东西； 才干：贯穿始终的思维。感觉和行为模式。 区别在哪里：技能和知识是很容易被教会的，而才干不能。 举例说明： One in a million (百里挑一) A raise in pay (涨工资) But on second thought (转念一想)
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优秀经理的四大要诀
• 选拔才干 • 界定结果 • 发挥优势 • 因才适用
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Remark：作为优秀经理，你必须特别关注前六个问题。 (如果您的下属均为5分时，你是个成功的优秀经理)
问题： 怎么样才算是一个优秀经理？
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结论： 要做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要 某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。没有才干 就 不可能达到卓越。
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才干比经验、智力和意志更重要。
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第二篇：优秀经理的智慧
• 什么样才叫优秀经理？
Cli源自文库k
• 优秀经理应该做那些事情？ Click • 优秀经理如何发挥这些作用？Click
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首先，打破一切常规
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第一篇：
锡利群岛外的一次悲剧
1707年10月，一个浓雾弥漫的夜晚，大英 帝国几乎损失了整整一支舰队。事前并没有发生 激烈的海战。科洛迪斯利.肖维尔海军上将把自 己再大西洋所处的位置算错了。他的旗舰撞上了 英格兰西南海岸外锡利群岛的礁石。这支舰队的 其余舰只是盲目的尾随其后，一艘接一艘的撞上 礁石。结果，四艘军舰和两千多人葬身海底。
传统意义上来说： 传统智慧告诉我们：每个“经理”都应当是“领导”。 他必须能够左右逢源，分秒必争，力求再多变的世界里实 现自我意愿。 现实意义上来说： 经理的作用就如同“催化剂”。 经理的职能就是通过加速员工才干与公司目标之间， 以及员工才干与客户需要之间的反应，赖帮助每个员工创 造业绩。
优秀经理的职责：
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标是我觉得我得工作重要吗？ 9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 共同成长 我的归属
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传统上的经理：
传统智慧鼓励你象青蛙一样思维。它告诉你，人的天性是可以改变的。 作为经理，你的职责就是促成这种改变，你要制定一套规章制度来控制 员工的不良倾向。教会他们各种技能，来填补他们的空缺。 优秀的经理： 优秀经理对此断然摒弃。他们铭记在心的：每个人都像蝎子一样 本性难移。每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风 格。试图消除它们不如加以利用。他们力图帮助每个人再起独特天 性的基础上持续进步。
青蛙与蝎子的故事
从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。 蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道： “劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？” “我当然能。”青蛙回答。“但在目前的情况下，我必须拒绝， 因为你可能在我游泳时蛰我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子 反问。“蛰你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”
优秀经理的真知灼见： 人是不会改变的。 不要为填补空缺而枉费心机。 而应该多多发挥现有优势。 做到这一点已经不容易了。
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优秀经理做什么
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标是我觉得我得工作重要吗？ 9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
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青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说的也有道理。青 蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙 背上，他俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯 起尾巴蛰了青蛙一口。伤势垂危的青蛙叫道：“你为什么要蛰我呢？ 蛰我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。” “我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蛰 你。这是我的天性。”
50
48 36 40
18
22 9 16
同事们致力于高质量的工作
最要好的朋友 有机会学习和成长
34
33 44
20
10 24
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A店
销售额 盈亏
超过销售目标 的4.56% 超过利润目标 的14%
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测量的标尺：Q12
1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我有做好我得工作所需要的材料和设备吗？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6. 工作单位有人鼓励我得发展吗？
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Q12的顺序
1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我又做好我得工作所需要的材料和设备吗？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6. 工作单位有人鼓励我得发展吗？ 我的奉献 基本要求
传统智慧认为经理们选择员工的标准应该是经验、智力和意志。 经验是决定因素。 ——透过一个人的过去可以看到他的将来。 智力是决定因素。 ——只要你聪明，绝大多数职位你都能胜任。 意志是决定因素。 ——成功来自于10％的天才与90％的勤奋。 经验给人启示； 智力是上帝的恩赐；
而毅力——优秀经理实际上将它视为才干。
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第一要诀：选拔才干
何为才干？
才干是一种与生俱来的特质，是稀罕而珍贵的，是上苍 降在特殊人身上的，有才干的人和我们不是一类人。
对吗？
优秀经理将才干定义为：
贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。
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才干就是你发现自己经常做的事情。
你有一种神经“过滤器”，它使你在生活和工作中 对于某种刺激感到兴奋，而对其它的刺激则无动于衷。
比如： 你喜欢接触新鲜人物，并能很容易记住他们的名字，这是你的才干； 你总是把物品按照一定的顺序或颜色摆放，这种习惯也是你的才干。
B店
两者相比
低于销售目标 销售额相差1.04 的1.% 亿美元 低于利润目标 的30% 前者高于后者 63%的收益
假设员工人均年工 资18000美元，培养 一名员工则是其工 资的1.5倍，总公司 的硬性消耗为 27000000美元
员工周转率
前者比后者每年多留住 近千名员工
说明：Q12作为一个测量标尺，来衡量公司工作环境是否具有优势、 对人力资本的利用率是否充分以及公司经营是否成功，都是相当准 确的。
才干胜过经验、智力和意志，是在每一个职位取得成功的先决条件。
比如：我们要招聘一名销售人员，做销售就是要说服客户，当然 我们要找能说会道的，说话带有说服力的人，这就是他的才干。
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MILL1ON
A P Y BUT 2)THOUGHT
1)THOUGHT
技能和知识的威力在于它能从一个人传播到另一个人，却经常受到场 合的限制，而才干的威力则在于适用于不同的场合。
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——通过规定正确地步骤。 ——通过帮助他识别和克服弱点。 ——通过帮助他学习和获得提升。
优秀经理的做法： 1. 选拔一个人 重在选才干——不仅仅看经验、智力和决心。 2. 提出要求 重在界定正确的结果——不是正确地步骤。 3. 激励他 重在发挥优势——不是克服弱点。
4. 培养他
重在帮助他寻找最合适他的位置——不是一味往上爬。
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Q12对于整个公司的意义何在？
A店 答5的% 知道对我的工作要求 材料和设备 每天做我最擅长做的事 过去七天受表扬 主管/同事关心 69 45 55 42 51 B店 答5 的 % 41 11 19 20 17
鼓励发展
过去六个月的进步 我的意见受重视 公司的使命与目标
传统智慧认为这些能力可以在员工应聘后通过培训而获得。 错误 纠正两种错误的想法： 第一、才干是无法教会的。 你教不会有主见，教不会善解人意，变不会表压力为动力。 第二、才干是业绩的根本动力。 相较于经验、智力与意志；
一个员工的才干组合——他的动机、思维和待 人处事的方式——更为重要。
才干组合——员工的才干加之适合发挥才干的环境。
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讨论：
1、薪资 2、职位 3、能力 4、是否有喜好的工作给自己 5、被认可程度 6、被K次数 7、发展空间大小 8、赋予你的责任 9、 10、