软件项目管理第三章精品PPT课件
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软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
《IT项目管理课件PPT》
IT项目管理课件——PPT
欢迎来到《IT项目管理课件——PPT》。在这个课件中，我们将一起探索IT项 目管理的重要概念、知识体系和工作流程，以及面临的挑战和如何克服它们。
项目管理概述
1 什么是项目管理？ 2 为什么项目管理
3 项目经理的角色
项目管理是一种以预
对IT行业至关重要？
和责任
算、时间和质量为目
3 项目管理的最佳实践
包括启动、规划、执行、监 控和收尾等，每个流程组都 有特定的输入、工具和输出。
项目管理机构（例如PMI和PRINCE2）提供最佳实践指南，帮助组织提 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目管理能力。
项目管理生命周期
1
执行
2
实施计划，分配任务，监督工作进
展，解决问题。
3
启动
明确项目目标和范围，建立项目团 队，制定项目计划。
IT项目管理确保项目
项目经理负责项目的
标，通过有效地规划、
按时交付、在预算内
全面管理，包括团队
执行和控制活动，以
完成，并满足客户要
协调、进度控制、风
实现特定目标的过程。
求。它是成功实施复
险管理和沟通。
杂IT项目的关键。
IT项目管理概述
IT项目的特点
IT项目具有复杂性、不确定 性和技术性要求，需要IT专 业知识和团队合作。
监控
跟踪进展，评估项目绩效，管理变 更，风险和质量。
项目计划及其编制
关键要素
项目目标、范围、时间表、 资源分配和风险管理是项 目计划的关键要素。
工具和技术
使用甘特图、网络图和项 目管理软件等工具来帮助 规划和编制项目计划。
输出
项目计划文档，包括工作 分解结构（WBS）、进度计 划和资源分配。
欢迎来到《IT项目管理课件——PPT》。在这个课件中，我们将一起探索IT项 目管理的重要概念、知识体系和工作流程，以及面临的挑战和如何克服它们。
项目管理概述
1 什么是项目管理？ 2 为什么项目管理
3 项目经理的角色
项目管理是一种以预
对IT行业至关重要？
和责任
算、时间和质量为目
3 项目管理的最佳实践
包括启动、规划、执行、监 控和收尾等，每个流程组都 有特定的输入、工具和输出。
项目管理机构（例如PMI和PRINCE2）提供最佳实践指南，帮助组织提 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目管理能力。
项目管理生命周期
1
执行
2
实施计划，分配任务，监督工作进
展，解决问题。
3
启动
明确项目目标和范围，建立项目团 队，制定项目计划。
IT项目管理确保项目
项目经理负责项目的
标，通过有效地规划、
按时交付、在预算内
全面管理，包括团队
执行和控制活动，以
完成，并满足客户要
协调、进度控制、风
实现特定目标的过程。
求。它是成功实施复
险管理和沟通。
杂IT项目的关键。
IT项目管理概述
IT项目的特点
IT项目具有复杂性、不确定 性和技术性要求，需要IT专 业知识和团队合作。
监控
跟踪进展，评估项目绩效，管理变 更，风险和质量。
项目计划及其编制
关键要素
项目目标、范围、时间表、 资源分配和风险管理是项 目计划的关键要素。
工具和技术
使用甘特图、网络图和项 目管理软件等工具来帮助 规划和编制项目计划。
输出
项目计划文档，包括工作 分解结构（WBS）、进度计 划和资源分配。
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
《软件项目管理》课件第3章
4. 有关的问题 (1)项目的产品和活动，这会影响进度和人员时间。 (2)财务，这个报告用于计算成本。
图3.1 技术计划内容清单(将这些技术内容展示给客户，以便解释投标价格的依据， 使客户对要使用方法的合理性留下深刻的印象)
第3章 开发方法选择
3.2 选择过程模型
软件开发过程模型(Software Development Process Model) 是指软件开发全部过程、活动和任务的框架。软件开发包括 需求、分析、设计、实现和测试等阶段，有时也包括维护阶 段。软件开发过程模型能清晰、直观地表达软件开发全过程， 明确定义要完成的主要活动和任务，用来作为软件项目工作 的基础。对于不同的软件系统，可以采用不同的开发方法， 使用不同的程序设计语言以及各种不同技能的人员参与工作， 运用不同的管理方法和手段，并允许采用不同的软件工具和 不同的软件工程环境。
·控制系统(Control System) 实时系统需要使用合适的 方法学来实现，具有并发处理的实时系统可能要使用诸如 Petri网的技术。
第3章 开发方法选择
·信息系统(Information System) 类似地，信息系统需 要诸如SSADM或信息工程这样与环境类型相称的方法学。 SSADM特别适合于有大量的开发人员需要协同工作的项目， 该方法详细规定了每步需要的活动和产品。因此开发组成员 要确切地知道期望的是什么。
3.13 面向进度的设计
第3章 开发方法选择
3.1 选 择 技 术
内部软件开发通常意味着： ·开发人员和用户属于同一组织； ·将正在考虑的应用程序嵌入，使其成为现有计算机系 统的一部分； ·要使用的方法学和技术不是由项目经理来选择，而是 由组织内部的标准来规定。
第3章 开发方法选择
图3.1 技术计划内容清单(将这些技术内容展示给客户，以便解释投标价格的依据， 使客户对要使用方法的合理性留下深刻的印象)
第3章 开发方法选择
3.2 选择过程模型
软件开发过程模型(Software Development Process Model) 是指软件开发全部过程、活动和任务的框架。软件开发包括 需求、分析、设计、实现和测试等阶段，有时也包括维护阶 段。软件开发过程模型能清晰、直观地表达软件开发全过程， 明确定义要完成的主要活动和任务，用来作为软件项目工作 的基础。对于不同的软件系统，可以采用不同的开发方法， 使用不同的程序设计语言以及各种不同技能的人员参与工作， 运用不同的管理方法和手段，并允许采用不同的软件工具和 不同的软件工程环境。
·控制系统(Control System) 实时系统需要使用合适的 方法学来实现，具有并发处理的实时系统可能要使用诸如 Petri网的技术。
第3章 开发方法选择
·信息系统(Information System) 类似地，信息系统需 要诸如SSADM或信息工程这样与环境类型相称的方法学。 SSADM特别适合于有大量的开发人员需要协同工作的项目， 该方法详细规定了每步需要的活动和产品。因此开发组成员 要确切地知道期望的是什么。
3.13 面向进度的设计
第3章 开发方法选择
3.1 选 择 技 术
内部软件开发通常意味着： ·开发人员和用户属于同一组织； ·将正在考虑的应用程序嵌入，使其成为现有计算机系 统的一部分； ·要使用的方法学和技术不是由项目经理来选择，而是 由组织内部的标准来规定。
第3章 开发方法选择
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件项目管理案例教程(第4版)-第3章
第三增量
……
核心功能
核心功能
核心功能
1
1
2
1
2
3
chapter__1
32
本章要点
一、生存期概述 二、预测生存期模型 三、迭代型生存期模型 四、增量型生存期模型 五、敏捷型生存期模型 六、混合型生存期模型 七、“医疗信息商务平台”生存期
模型案例分析
chapter__3
航天飞机等 公司的财务系统
chapter__1
22
本章要点
一、生存期概述 二、预测生存期模型 三、迭代型生存期模型 四、增量型生存期模型 五、敏捷型生存期模型 六、混合型生存期模型 七、“医疗信息商务平台”生存期
模型案例分析
chapter__3
24
本章要点
模型案例分析
chapter__3
4
3.1生存期概述
3.1.1 生存期的定义
软件项目生存期模型的基本特征如下：
描述开发的主要阶段。 定义每一个阶段要完成的主要过程和活动。 规范每一个阶段的输入和输出。
chapter__3
6
生存期模型选择
Customer
Customer
Requirements
模型案例分析
chapter__3
15
3.2 预测型生存期模型
3.2.1 瀑布模型（WaterFall model）
需求分析
设计
实施
测试
chapter__1
维护
17
WaterFall model适合的项目
在项目开始前,项目的需求很明确 在项目开始前,解决方案也很明确 类似的项目如：
工程项目管理培训课件(PPT3)
关键路径计算
通过正向计算和反向计算确定每个任 务的最早、最晚开始时间和结束时间 ，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优 化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项 目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调 整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所 有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高 应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多 种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个 阶段和子项目，时间节点严格 。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按 时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物 力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象 。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进 度报告和里程碑评审等方 式，监控项目的进展情况 。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时 识别潜在的风险和问题， 并制定相应的应对措施和 预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控 结果，适时调整项目计划 ，以确保项目的顺利进行 和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项 目群管理团队，制定整体规划和协调 机制。
通过正向计算和反向计算确定每个任 务的最早、最晚开始时间和结束时间 ，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优 化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项 目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调 整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所 有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高 应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多 种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个 阶段和子项目，时间节点严格 。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按 时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物 力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象 。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进 度报告和里程碑评审等方 式，监控项目的进展情况 。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时 识别潜在的风险和问题， 并制定相应的应对措施和 预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控 结果，适时调整项目计划 ，以确保项目的顺利进行 和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项 目群管理团队，制定整体规划和协调 机制。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
软件过程与项目管理-第三章
空间 需求
交付 需求
实现 需求
标准 需求
隐私 需求
安全 性需求
2020/1/25
第三章 软件需求分析和架构设计
8
1.1 软件需求分析概述
1. 软件需求工程—传统需求分析 在传统软件工程生命周期中，涉及需求的阶段
称作需求分析。一般来说，需求分析的作用是：
●定义软件的范围及必须满足的约束；
●确定软件的功能和性能及与其他系统成分的接 口;
1. 软件需求工程—需求的有效性验证 (一) 需求验证的重要性 １)由于需求是软件开发的第一阶段，直接影响后
面各阶段的开发。
软件 需求
软件 设计
软件 编码
软件 测试
运行 维护
做什么
怎么做
２) 需求的可变性必须进行验证。
2020/1/25
第三章 软件需求分析和架构设计
16
1.1 软件需求分析概述
1. 软件需求工程—需求的有效性验证 (二) 需求验证的内容
3、确定使用的文件。
4、用数据流将各部分连接起来，形成数据封闭。
2020/1/25
第三章 软件需求分析和架构设计
27
3.2 软件需求分析方法
1. 结构化分析方法—数据流图
数据流图（Data Flow Diagram，DFD）是描述系统中数 据流程的图形工具，它描述了将系统的逻辑输入转换为逻辑输 出所需的加工处理过程。
2020/1/25
第三章 软件需求分析和架构设计
22
3.2 软件需求分析方法
结构化分析方法
是一种以数据、数据的封闭性为基础，从问题空
间到某种表示的映射方法,由数据流图(DFD图)表示
。
图书目录文件
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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第三章 软件开发过程管理
目录
1
CMM和ISO9000
2
传统软件开发生命周期模型
3
扩展软件开发生命周期模型
4
质量管理
5
案例分析
6
本章000
软件项 目过程
管理
1. SW-CMM和CMMI 2. ISO9000质量标准 3. 三者之间的比较
25.10.2020
3
3.1.1 SW-CMM和CMMI
软件项目生存期模型的基本特征：
1.描述了开发的主要阶段 2.定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动 3.规范了每一个阶段的输入和输出 4.提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该框架中。 常用的模型：瀑布模型、螺旋模型、进化模型、原型模型、增量模 型等。本节分别对这几种传统的软件开发生命周期模型予以介绍。
的度量标准。
3 已定义级
5 优化级
4 已管理级
图 CMM分级标准
25.10.2020
6
3.1.1 SW-CMM和CMMI
❖ KPA及KP
除第一级外，SW-CMM的每一级都是按完全相同的 结构组成的。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过 程域（KPA），每个KPA进一步包含若干关键实施活动 （KP），无论哪个KPA，它们的实施活动都统一按六个 公共属性进行组织，即每一个KPA都包含六类KP：
❖ 项目的需求在项目开始前很明确 ❖ 解决方案在项目开始前也很明确 ❖ 类似的项目如：
▪ 公司的财务系统 ▪ 库存管理系统 ▪ 短期项目
25.10.2020
16
3.2.2原型模型
25.10.2020
17
1. 目标
2. 实施保证
3. 实施能力
4. 执行活动
5. 度量分析
6. 实施验证
25.10.2020
7
3.1.1 SW-CMM和CMMI
CMMI简介
由于不同领域能力成熟度模型存在不同的过程改进，重复的培 训、评估和改进活动以及活动不协调等一些问题。于是由美国国防 部出面，美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）于2001 年12月发布的CMMI 1.1版本包括四个领域：软件工程（SW）、系 统工程（SE）、集成的产品和过程开发（IPPD）、采购（SS）。
25.10.2020
14
3.2.1瀑布模型
生存周期阶段划分 系统需求
瀑布模型总结
软件需求 分析
文档驱动的模型
阶段间具有顺序性和依 赖性
设计 编码
项目开发周期较长
实际项目很少按照该模 型给出的顺序进行
测试
运行
25.10.2020
15
3.2.1瀑布模型
WaterFall model适合的项目
25.10.2020
11
目录
1
CMM和ISO9000
2
传统软件开发生命周期模型
3
扩展软件开发生命周期模型
4
质量管理
5
案例分析
6
本章小结
12
3.2传统软件开发生命周期
软件生命周期
软件从需求确定、设计、开发、测试直至投入使用，并在使用中不 断地修改、增补和完善，直至被新的系统所替代而停止该软件的使用的 全过程。
25.10.2020
9
3.1.2 ISO9000质量标准
ISO9000
所谓“ISO9000”不是指一般意义上的一个质量保证标准，而是一 族系列标准的统称。
作用
─ 强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份 额；
─ 获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒； ─ 节省了第二方审核的精力和费用； ─ 在产品品质竞争中永远立于不败之地； ─ 有效地避免产品责任； ─ 有利于国际间的经济合作和技术交流。
可划分为以下子阶段
1.可行性研究 2.需求分析和定义 3.总体设计 4.详细设计 5.编码（实现） 6.软件测试、运行/维护
25.10.2020
13
3.2传统软件开发生命周期
确定软件生存周期管理的主要阶段
1.选择合适的生存期模型。 2.标识和定义生存期的的任务，即创建软件生存期。 3.建立管理和技术上的的软件生产过程。 4.整个周期内对生存期过程的管理。……
25.10.2020
8
3.1.1 SW-CMM和CMMI
CMMI有两种不同的实施方法
连续式－－主要是衡量一个企业的项目能力 阶段式－－主要是衡量一个企业的成熟度
CMMI的五个台阶
完成级 管理级 定义级 量化管理级 优化级
每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台 阶必须首先踏上较低一层台阶。
SW-CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶 梯式的进化框架，阶梯共有五级。
25.10.2020
5
3.1.1 SW-CMM和CMMI
1 初始级
2 可重复级
建立基本的项 无序、混乱目的管理过程。 软赖力持进文 化 件件 个 和 续 行档和软过别机的改化标件程人遇对进软品、准过。的。过。相复件质标的程依努程似以过量准软。项往程有目成和详，果产细重。
25.10.2020
10
3.1.2 三者之间的比较
选择SW-CMM还是CMMI的考虑
─实施企业的业务特点。 ─实施企业对过程改进的熟悉程度。 ─实施企业对过程改进项目的预算。 ─实施企业是否可以使用阶段式的演进路线。 ─实施CMM与CMMI可以平滑的转换。
ISO9001与CMM的关系
─ISO9001和CMM既有区别又相互联系，两者不可简单地互相替 代。 ─取得ISO9001认证并不意味着完全满足CMM某个等级的要求。 ─取得CMM第2级(或第3级)不能笼统地认为可以满足ISO9001的 要求。
25.10.2020
4
3.1.1 SW-CMM和CMMI
❖ SW-CMM简介 为了保证软件产品的质量，1991年美国卡内
基·梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）将软 件过程成熟度框架进化为软件能力成熟度模型 （Capability Maturity Model For Software，简称SW-CMM），并发布了最早的 SW-CMM 1.0版。
❖ 软件过程 是指人们用于开发和维护软件及其相关产品的一系列活动、
方法、实践和革新。 ❖ 软件开发过程管理
是指在软件开发过程中，除了先进技术和开发方法外，还 有一整套的管理技术。 ❖ 软件过程改进
是针对软件生产过程中会对产品质量产生影响的问题而进 行的，它的直接结果是软件过程能力的提高。
现在常见的软件过程改进方法：ISO 9000，SWCMM和由多种能力模型演变而来的CMMI。
目录
1
CMM和ISO9000
2
传统软件开发生命周期模型
3
扩展软件开发生命周期模型
4
质量管理
5
案例分析
6
本章000
软件项 目过程
管理
1. SW-CMM和CMMI 2. ISO9000质量标准 3. 三者之间的比较
25.10.2020
3
3.1.1 SW-CMM和CMMI
软件项目生存期模型的基本特征：
1.描述了开发的主要阶段 2.定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动 3.规范了每一个阶段的输入和输出 4.提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该框架中。 常用的模型：瀑布模型、螺旋模型、进化模型、原型模型、增量模 型等。本节分别对这几种传统的软件开发生命周期模型予以介绍。
的度量标准。
3 已定义级
5 优化级
4 已管理级
图 CMM分级标准
25.10.2020
6
3.1.1 SW-CMM和CMMI
❖ KPA及KP
除第一级外，SW-CMM的每一级都是按完全相同的 结构组成的。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过 程域（KPA），每个KPA进一步包含若干关键实施活动 （KP），无论哪个KPA，它们的实施活动都统一按六个 公共属性进行组织，即每一个KPA都包含六类KP：
❖ 项目的需求在项目开始前很明确 ❖ 解决方案在项目开始前也很明确 ❖ 类似的项目如：
▪ 公司的财务系统 ▪ 库存管理系统 ▪ 短期项目
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3.2.2原型模型
25.10.2020
17
1. 目标
2. 实施保证
3. 实施能力
4. 执行活动
5. 度量分析
6. 实施验证
25.10.2020
7
3.1.1 SW-CMM和CMMI
CMMI简介
由于不同领域能力成熟度模型存在不同的过程改进，重复的培 训、评估和改进活动以及活动不协调等一些问题。于是由美国国防 部出面，美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）于2001 年12月发布的CMMI 1.1版本包括四个领域：软件工程（SW）、系 统工程（SE）、集成的产品和过程开发（IPPD）、采购（SS）。
25.10.2020
14
3.2.1瀑布模型
生存周期阶段划分 系统需求
瀑布模型总结
软件需求 分析
文档驱动的模型
阶段间具有顺序性和依 赖性
设计 编码
项目开发周期较长
实际项目很少按照该模 型给出的顺序进行
测试
运行
25.10.2020
15
3.2.1瀑布模型
WaterFall model适合的项目
25.10.2020
11
目录
1
CMM和ISO9000
2
传统软件开发生命周期模型
3
扩展软件开发生命周期模型
4
质量管理
5
案例分析
6
本章小结
12
3.2传统软件开发生命周期
软件生命周期
软件从需求确定、设计、开发、测试直至投入使用，并在使用中不 断地修改、增补和完善，直至被新的系统所替代而停止该软件的使用的 全过程。
25.10.2020
9
3.1.2 ISO9000质量标准
ISO9000
所谓“ISO9000”不是指一般意义上的一个质量保证标准，而是一 族系列标准的统称。
作用
─ 强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份 额；
─ 获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒； ─ 节省了第二方审核的精力和费用； ─ 在产品品质竞争中永远立于不败之地； ─ 有效地避免产品责任； ─ 有利于国际间的经济合作和技术交流。
可划分为以下子阶段
1.可行性研究 2.需求分析和定义 3.总体设计 4.详细设计 5.编码（实现） 6.软件测试、运行/维护
25.10.2020
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3.2传统软件开发生命周期
确定软件生存周期管理的主要阶段
1.选择合适的生存期模型。 2.标识和定义生存期的的任务，即创建软件生存期。 3.建立管理和技术上的的软件生产过程。 4.整个周期内对生存期过程的管理。……
25.10.2020
8
3.1.1 SW-CMM和CMMI
CMMI有两种不同的实施方法
连续式－－主要是衡量一个企业的项目能力 阶段式－－主要是衡量一个企业的成熟度
CMMI的五个台阶
完成级 管理级 定义级 量化管理级 优化级
每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台 阶必须首先踏上较低一层台阶。
SW-CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶 梯式的进化框架，阶梯共有五级。
25.10.2020
5
3.1.1 SW-CMM和CMMI
1 初始级
2 可重复级
建立基本的项 无序、混乱目的管理过程。 软赖力持进文 化 件件 个 和 续 行档和软过别机的改化标件程人遇对进软品、准过。的。过。相复件质标的程依努程似以过量准软。项往程有目成和详，果产细重。
25.10.2020
10
3.1.2 三者之间的比较
选择SW-CMM还是CMMI的考虑
─实施企业的业务特点。 ─实施企业对过程改进的熟悉程度。 ─实施企业对过程改进项目的预算。 ─实施企业是否可以使用阶段式的演进路线。 ─实施CMM与CMMI可以平滑的转换。
ISO9001与CMM的关系
─ISO9001和CMM既有区别又相互联系，两者不可简单地互相替 代。 ─取得ISO9001认证并不意味着完全满足CMM某个等级的要求。 ─取得CMM第2级(或第3级)不能笼统地认为可以满足ISO9001的 要求。
25.10.2020
4
3.1.1 SW-CMM和CMMI
❖ SW-CMM简介 为了保证软件产品的质量，1991年美国卡内
基·梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）将软 件过程成熟度框架进化为软件能力成熟度模型 （Capability Maturity Model For Software，简称SW-CMM），并发布了最早的 SW-CMM 1.0版。
❖ 软件过程 是指人们用于开发和维护软件及其相关产品的一系列活动、
方法、实践和革新。 ❖ 软件开发过程管理
是指在软件开发过程中，除了先进技术和开发方法外，还 有一整套的管理技术。 ❖ 软件过程改进
是针对软件生产过程中会对产品质量产生影响的问题而进 行的，它的直接结果是软件过程能力的提高。
现在常见的软件过程改进方法：ISO 9000，SWCMM和由多种能力模型演变而来的CMMI。