以客户为中心流程体系框架
以客户为中心的“全过程服务”
以客户为中心的“全过程服务”摘要：昆仑燃气和华港燃气下属的燃气经营公司抓基层、打基础、强技能、炼作风，积极开展以客户为中心的“全过程服务”，通过建章立制、规范化服务，精细管理、标准化服务，立足用户、人性化服务，树立品牌、特色化服务，夯实了管理基础，提升了员工素质，提高了企业的经营收入和经济效益，取得了社会和精神文明双丰收。
关键词：客户；服务一、基本内涵作为燃气经营公司“全过程服务”的基本内涵是：以客户为中心，牢固树立“安全快捷、热情周到、用户至上”服务理念，抓基层、打基础、强技能、炼作风，以班组标准化建设为平台，以健全落实长效机制为保障，注重制度建设和执行，注重流程的规范和控制，全面提升基层建设、基础管理水平和员工基本素质，打造燃气品牌，努力实现“管理规范、供气安全、服务优质的全国一流城市燃气企业”的战略目标。
二、主要做法1.建章立制，服务管理规范化。
一是完善HSE管理体系。
细化安检、维修两个岗位的HSE作业指导书，细化呼叫中心和服务大厅的HSE作业指导书，规范员工操作行为，将服务工作纳入体系运行，安全管理做到制度化、规范化。
二是强化岗位责任制。
为确保中压管网及燃气设施的安全运营，对燃气管网及设施实行专人承包、专人负责。
巡线人员、安检人员对自己巡查区内燃气设施的安全运行及用户安全用气负全责，并按要求对各巡查区内调压箱、阀井、阀门实行日巡查签字制度。
2.精细管理，服务质量标准化。
一是从用户申请安装天然气有关开户、办卡、过户、销户、查询、咨询、拆迁改管线等多项业务，报装大厅实行“一厅式服务、一站式办理”。
二是制定了“三不四一”上门服务承诺制度。
安检工作人员要严格按照三个“不”（不在用户家中吸烟、喝水，不接受用户的好处，不动用非作业需要用户物品），一“证件”（进入用户门前出示“工作证”）、一“鞋套”（进入用户家中穿一双鞋套）、一“公开”（公开出示业务安装或维修单，服务完毕后用户签署意见）、一“宣传”（对安检用户进行一对一的燃气安全知识宣传）的要求为用户提供上门服务。
百思买（bestbuy）：以客户为中心的运营模式
百思买（best buy）：以客户为中心的运营模式百思买（bust buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。
但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（circuit city），已成为百思买最大的竞争对手。
谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。
孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。
百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。
由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。
那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）百思买执行副总裁john walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。
这句话看似简单，其实不然。
长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。
以客户为中心的客户服务体系
第一部分：课程大纲以客户为中心的客户服务体系------------------------------------------------------------------------------- 课程背景：客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，以客户为中心，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。
“以客户为中心”的经营理念的最终目的不仅仅是客户的一次购买，而是通过企业对客户的优质服务来增强客户满意度。
“客户满意”不再是企业的一种装饰，“客户忠诚”成为企业追求的重要目标。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。
课程目标：1、让以客户为中心客户服务理念能真正运用在企业经营管理实践中；2、学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；3、通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；4、初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。
参训对象：总经理、客服总监、客服经理、客服主任、售后服务人员、客户经理等中高层管理人员课程大纲第一章认识以客户为中心的客户服务管理体系一、认识以客户为中心的服务管理理念1、“以客户为中心”的服务管理理念出现的背景2、“以客户为中心”的服务管理理念的特征3、“以客户为中心”的服务管理理念指导战略-客户发展战略4、客户服务管理的几个基本概念二、客户服务管理体系的主要模块★客户服务管理体系案例分析第二章战略与理念层面的客户服务管理一、将“以客户为中心”服务理念切实运用在经营管理实践中1、以客户为中心的战略2、使客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型3、使企业的顾客资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理专注·专业·共赢 二、让“以客户为中心”服务理念能够真正地指导员工的行为1、 如何才能以客户为中心2、内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境3、超值服务---提升客户满意度的心态基础4、 抱怨是金---企业长盛不衰的理念基因第三章 构建一流的客户服务管理体系一、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标1、客户服务的不同战略定位2、 著名企业的客户服务战略定位案例研讨二、客户服务组织体系的构建1、谁承担服务战略的管理者2、不同功能定位的客户服务部3、客户服务管理部与其它部门的分工4、客户服务管理不同功能的各种实现方式5、客户服务管理的各类岗位设置6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异三、优化服务流程1、关于流程优化的不同含义与目标2、不同意义下的服务流程含义3、著名企业服务流程优化案例研讨4、服务流程优化的主要途径和要点四、提升服务标准1、服务标准由谁决定2、服务标准制定的基本要求3、服务标准提升的方向4、服务标准不断完善的案例分享五、控制服务质量1、服务质量管理的基本内容2、影响服务质量控制的五个环节3、服务质量评估的基本方法4、看看我的行为是如何影响服务质量的六、客户反馈处理系统的构建1、客户反馈的不同表现形式2、客户反馈系统构建的基本思路3、不同形式反馈处理的基本思路与工具专注·专业·共赢七、客户服务管理体系的制度、规范、文件1、客户服务管理相关制度包含的主要内容2、客户服务管理制度建设的几种思路3、客户服务管理制度建设与发展的原则4、客户服务管理制度案例分享八、客户服务管理的保障系统1、客户服务管理保障系统的基本模块2、硬件环境的完善3、经费保障的获取4、其它保障系统的建设第四章 客户服务体系的运行与管理一、客户服务改善项目管理1、改善项目管理的六个主要步骤2、改善项目管理的重点环节二、客户服务人员的管理1、选拔优秀服务人员2、激励与帮助客户服务人员3、客户服务人员的考核4、客户服务人员的职业发展三、辅导下属提升客户服务技巧1、企业内部客户服务培训的主要内容2、客户服务技巧培训的主要内容3、内部客户服务培训四、塑造卓越的服务文化1、服务文化塑造是客户服务管理的根本追求2、服务文化塑造的主要工作3、服务文化塑造的基本思路与案例第五部分、客户服务管理案例分析1、客户服务质量管理案例分析2、服务体系完善的案例分析3、服务标准化战略的案例分析4、超值服务的案例分析5、服务创新的案例分析6、管理客户期望值的案例分析7、塑造客户忠诚的案例分析8、大客户服务管理的案例分析第二部分：讲师背景介绍宫同昌老师专注·专业·共赢宫同昌老师：男46岁北京惠德培训学院首席培训讲师清华大学继续教育学院特邀客户关系管理、电子商务讲师北京大学特邀客户关系管理讲师清华大学客户关系管理（CRM）高级研修班特邀讲师中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师清华大学国际工程项目管理学院特聘客户关系管理讲师国际电子商务师联合会特聘讲师北大纵横客户关系管理特聘讲师清华大学MBA管理培训俱乐部常务理事雅虎中国北京推广会特邀演讲嘉宾北京市司法局干部培训特邀讲师教育背景：清华大学经济管理学院工商管理硕士主要工作经历及业绩：现任北京惠德培训学院首席讲师、北京同昌惠德科技有限公司副总经理、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖。
ITIL v4框架概述
ITIL 4 Introductory目录1.前言 (1)2.ITIL 4 概述 (1)2.1.回顾 ITIL (1)2.2.ITIL 历史 (2)2.3.ITIL 4 Foundation (3)2.4.ITIL 4 的意义 (3)3.ITIL 4 的核心概念 (4)4.服务管理的四个维度 (7)5.服务价值体系与价值链 (8)6.ITIL 实践方法 (12)6.1.通用管理实践 (12)6.2.服务管理实践 (14)6.3.技术管理实践 (16)7.考试 (17)8.结语 (18)1. 前言首先，我们希望这本小册子，大家能比较轻松的去阅读，而且，我们并不希望大家用过长的时间去阅读它。
学习与实践是漫长的，但是导入往往是最重要的，因为导入能让大家很快找到知识的脉络，并很快的吸收，从而产生兴趣。
在此，我们更不希望只是去简单罗列一些官方的概要，并说一些“有道理的废话”，所以这里还需要加入一些我们的理解与经验。
也就是说，这本册子，是“码”出来的，不是“粘贴”过来的。
限于知识水平与能力，加上ITIL 4 推出的时间并不长，所以偏差错漏与错误理解在所难免，希望大家能理解，并提出批评与建议。
2. I TIL 4 概述2.1.回顾 ITILITIL（Information Technology Infrastructure Library）是IT 服务管理领域最广为人知的最佳实践，从主要版本来说，ITIL 经历过ITIL v1, ITIL v2, ITIL v3, ITIL 2011 版本，所以，严格来说，ITIL 4 并不是“第四版”。
实际上，ITIL 的拥有者也发生了几次变化，最早是CCTA（英国政府中央计算机与电信局），然后是OGC（英国商务部），再后来是CO（英国内阁办公室），不过最大的一次变化还是在2018 年1 月正式由AXELOS 对ITIL 进行了并购。
其实我们不是太清楚这里面意味着什么，如果非要找到一个意义，那么也许是ITIL 将从政府所有者变成商业所有者，这里面一切的目标也将从本质上迈向以Business 为导向。
如何建立”以客户为中心“的营销体系
如何建立“以客户为中心”的营销体系随着我国经济体制改革的进一步深化，各类金融主体为了能在市场经济条件下得以生存和发展，实现其经营目标，就必须采取各种手段将其金融产品推销给客户，这一过程就是金融营销市场。
银行业作为金融业的主体之一，其经营目标为“银行利益的最大化”。
那么，银行业怎样才能实现其最大的价值？稳定和持久的客户关系对于银行业实现长期利润十分关键，推动以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值，同时要结束各个职能机构和部门各自为战、互不往来的局面，银行业应对高价值的商业流程提起重视，为客户提供价值、增强品牌资产，从而获得更强的可预测投资收益。
这就是“以客户为中心”的营销体系。
一、加强运营和营销流程管理是建立“以客户为中心”的营销体系的前提由于市场竞日趋激烈，产品与渠道增值程度日益提高，加上市场、媒体和交互渠道的进一步细分，营销运作的复杂程度也已有所提升。
在这样的环境下，营销只能必须努力追求高度标准化和自动化的营销流程。
银行各个部门可能由于其职能的不同而拥有很多其他的需求。
同时，这些需求还可能随着时间而改变，在银行内外同时采纳并使用营销运营管理将意味着营销流程要随着这些多样化的需求做出动态调整。
随着营销工作的绝对数量与复杂性的提高，营销活动在整个银行乃至分支机构及网点的价值衡量已成为一项巨大挑战，如果要想使营销工作变得更加可衡量，就要求银行开发出正式的标准化营销流程，以及针对营销工作的计划、预算与跟进系统，并付诸使用。
二、加强市场细分，准确把握机会，全力整合资源是建立“以客户为中心”营销体系的核心在传统的竞争分析、市场研究和客户调查手段之外，银行还必须有能力获取大量的客户与市场信息。
这需要一套系统的数据收集与质量管理办法、对数据进行分析的技巧，以及通过数据看出客户与市场动机的能力。
此外，还需要具有将获得的客户与市场机会应用到战术项目开发及交互管理上的能力。
要调整存在潜在收益的资源，就要求以客户为中心进行细分，其重点在于：第一，客户与银行之间的关系，第二，与之相关的潜在终身价值。
以客户为中心的流程型组织变革行动计划
以客户为中心的流程型组织变革行动计划以以客户为中心的流程型组织变革行动计划为标题随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业必须不断适应和改变自身的组织架构和运营模式，以客户为中心的流程型组织变革成为当今企业发展的必然选择。
本文将围绕这一主题展开，提出一套行动计划，旨在帮助企业实现顺利的组织变革，提高客户满意度和企业竞争力。
一、制定变革目标和策略在进行组织变革前，企业需要明确变革的目标和策略。
目标应该是以客户为中心，通过优化流程提高客户满意度和忠诚度，进而提升企业竞争力。
策略可以包括改进客户接触点、优化内部流程、提升员工能力等方面。
二、建立变革团队组织变革需要有一个专门的团队来推动和管理，这个团队应该由各个部门的代表组成，包括高层领导、流程专家、项目经理等。
他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地推动变革计划的实施。
三、识别核心流程并优化核心流程是企业实现客户价值的关键环节，需要进行深入的分析和优化。
通过流程重组、简化和自动化等手段，提高流程效率和质量，减少资源浪费和客户投诉。
四、培养客户导向的组织文化组织文化对于组织变革的成功至关重要。
企业应该建立一个以客户为中心的文化，倡导员工关注客户需求、追求卓越服务的理念。
可以通过培训、激励机制和内部沟通等方式来推动组织文化的转变。
五、建立客户反馈机制通过建立客户反馈机制，企业可以及时了解客户的需求和意见，以便及时做出调整和改进。
可以通过电话、邮件、社交媒体等方式收集客户反馈，并建立一个专门的团队负责分析和处理这些反馈。
六、持续改进和监控组织变革是一个持续的过程，企业需要持续改进和监控变革的效果。
可以建立一套指标体系来评估和监控流程改进的效果，定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化变革计划。
七、建立合作伙伴关系企业在实施组织变革时，可以与供应商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，共同推动流程的优化和创新。
通过共享资源和知识，企业可以更好地满足客户需求，提高整体竞争力。
精益管理理论的精髓
精益管理理论的精髓精益管理理论是一种以客户需求为导向，以流程优化为基础，以持续改进为目标的管理理论。
它强调在生产、管理、服务等方面追求卓越，不断减少浪费、提高效率、降低成本，从而实现企业的可持续发展。
精益管理理论的精髓主要体现在以下几个方面。
一、以客户为中心精益管理理论强调以客户为中心，这是其最基本的核心理念。
企业应该通过深入了解客户需求，不断优化产品和服务，提高客户满意度，从而赢得市场和客户信任。
同时，企业还应该关注客户的反馈意见，及时调整产品和服务，以满足客户不断变化的需求。
二、消除浪费精益管理理论强调消除生产、管理、服务过程中的各种浪费，包括生产过程中的时间、人力、物料等方面的浪费，管理过程中的沟通、协调、决策等方面的浪费，以及服务过程中的等待、不必要的工作等方面的浪费。
通过消除这些浪费，企业可以提高效率、降低成本，从而获得更多的经济效益和社会效益。
三、持续改进精益管理理论强调持续改进，即不断寻找并消除生产、管理、服务过程中的瓶颈和短板，不断提高企业的整体水平。
企业应该建立一种持续改进的文化，鼓励员工提出改进意见和建议，及时发现和解决问题，从而不断提高企业的竞争力和市场占有率。
四、注重流程优化精益管理理论强调注重流程优化，即通过对生产、管理、服务流程的全面分析和诊断，找出瓶颈和短板，提出改进措施，从而优化流程和提高效率。
企业应该建立一套完整的流程管理体系，对流程进行定期评估和优化，确保流程的合理性和有效性。
五、以人为本精益管理理论强调以人为本，即尊重员工的价值和企业文化的建设。
企业应该注重员工的培训和发展，提高员工的技能和素质，增强员工的归属感和忠诚度。
同时，企业还应该建立一种良好的企业文化，鼓励员工积极参与企业管理，提高员工的工作积极性和创新能力。
六、系统思考精益管理理论强调系统思考，即从整体上把握企业的生产、管理、服务过程，关注各个方面的相互影响和制约关系。
企业应该建立一套完整的系统思考框架，对各个方面的因素进行全面分析和评估，提出整体解决方案，从而推动企业的可持续发展。
对公客户管理方案
对公客户管理方案
一、客户管理理念
对公客户管理理念是：以客户为中心，按照全过程客户管理的方式，
全面贯彻以质量为核心、以服务为导向，持续提升客户满意度的原则，以
客户忠诚度和客户满意度提升企业整体竞争力为目标,实现一个满意、双
赢的客户管理模式。
二、客户管理框架
1、客户管理理念：客户为中心，客户满意度为准，质量、服务为核心，客户满意度和客户忠诚度提升企业整体竞争力.
2、客户管理模式：以客户为中心，以服务和质量指标来衡量客户的
满意度，以客户满意度、客户需求、客户行为为基础，建立客户关系管理
系统，建立客户细分，实现个性化管理。
3、客户管理内容：客户招商、客户服务、客户关系管理、客户分析、客户挖掘、客户合作管理、客户培养等。
4、客户管理流程：客户管理流程以“招商”为先导，其余各环节涵盖：客户分析、客户培养、客户服务、客户关系管理、客户挖掘、客户合
作等，最终实现客户满意度提升、企业效益增加的目的。
三、客户管理措施
1、客户招商：完善客户招商体系，分析目标客户需求，采用个性化
的方式对潜在客户进行营销。
2、客户服务：建立全方位的客户服务体系。
以客户为中心的经营体系
以客户为中心的经营体系以客户为中心的经营体系，就是一种以顾客为导向，以顾客需求为核心的经营模式。
即企业应该把顾客放在第一位，促进顾客的满意度和忠诚度，从而实现企业的持续发展。
这种经营体系在今天的商业社会中越来越受到重视。
从概念到现实，要把“以客户为中心的经营体系”真正落到实处，企业可以按照以下几个步骤来实现。
第一步：了解顾客需求企业要想满足顾客的需求，就必须首先了解顾客的需求。
了解顾客的需求可以通过各种方式，如通过市场调查和消费者评论等方式。
企业可以通过这些方式来了解到顾客在购买产品或使用服务时的核心需求和喜好。
这些信息可以帮助企业更好地设计产品和服务，并提供更好的售后服务。
第二步：优化产品和服务企业已经了解到了顾客的需求，接下来就需要通过优化产品和服务来满足这些需求。
需要综合考虑各种因素，包括产品的设计、质量、价格和售后服务等。
优化产品和服务可以帮助企业提高顾客的满意度，从而增加顾客的忠诚度。
第三步：建立顾客关系在实现以顾客为中心的经营体系的过程中，建立良好的顾客关系非常重要。
企业需要与顾客进行持续的交流，并及时响应和解决顾客的问题和反馈。
通过与顾客建立关系可以帮助企业更好地了解到顾客的需求和需求的变化，并及时进行调整和优化。
第四步：提高运营效率提高运营效率可以帮助企业更好地满足顾客的需求，同时也可以提高企业的竞争力。
高效的运营可以通过提高产品和服务的质量、优化流程和提高员工的效率来实现。
这些改进可以帮助企业提高顾客的满意度和忠诚度，并提升企业的市场地位。
第五步：持续改进持续改进是实现以顾客为中心的经营体系的关键步骤之一。
企业需要不断地改进产品和服务，并及时响应顾客的反馈。
企业还需要跟随市场和合适地调整业务模式，来更好地满足顾客的需求。
通过持续改进，企业可以不断提高顾客的满意度和忠诚度。
以顾客为中心的经营体系不仅能够提高顾客的满意度和忠诚度，也是企业持续发展的关键。
企业应该从顾客的角度出发，并不断优化产品和服务，建立良好的顾客关系，提高流程效率，持续进行改进，最终实现以顾客为中心的经营体系。
公司以客户为中心的流程体系
公司以客户为中心的流程体系介绍在当今竞争激烈的市场环境中，公司要想保持竞争优势，就必须将客户置于核心位置，以客户为中心构建自身的流程体系。
公司以客户为中心的流程体系是指将客户需求放在首位，并通过不断优化和改进流程，提供卓越的产品和服务。
本文将详细介绍公司以客户为中心的流程体系，并提供一些实施该体系的有效方法。
客户需求分析在构建以客户为中心的流程体系之前，首先需要进行客户需求分析。
客户需求分析是通过与客户进行有效的沟通和反馈收集信息，了解客户的期望和需求。
这一阶段的关键是准确、详尽地捕捉客户的核心需求，包括产品特性、服务质量、交付时间等方面。
流程设计流程设计是构建以客户为中心的流程体系的核心步骤。
在流程设计阶段，需要将客户的需求与公司的内部流程相结合，优化现有流程或重新设计新的流程，以满足客户需求。
以下是一些流程设计的关键要素：1. 横向协作在以客户为中心的流程体系中，需要强调不同部门之间的横向协作。
不同部门之间的信息共享和协同工作对于减少流程延误、提高客户满意度至关重要。
通过设立团队会议、制定协作标准和流程来促进跨部门沟通和协作。
2. 流程优化流程优化是确保以客户为中心的流程体系高效运行的重要一环。
通过分析流程中的瓶颈和瑕疵，可以识别出改进的机会。
例如，简化审批流程、提高信息共享和沟通效率、减少不必要的环节等都可以提升流程效率。
3. 自动化与数字化在当今数字化时代，自动化和数字化是提高流程效率和客户体验的重要手段。
通过引入合适的技术工具和系统，可以简化流程，并提供更快捷、精确的服务。
例如，自动化客户关系管理系统（CRM）、数字化订单处理系统等。
流程管理与改进流程管理和改进是公司以客户为中心的流程体系的持续迭代和改善的关键步骤。
只有通过不断的监测和评估，才能发现流程中的不足，并进行及时的改进。
以下是一些流程管理和改进的方法：1. 定义关键绩效指标为了监测和评估流程的性能，需要定义并跟踪一些关键绩效指标。
华为流程管理体系介绍
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的流程体系。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、优化和集成，提高流程执行效率和质量，降低流程成本和风险。
通过流程量化、监控和分析，实现流程可视化、可度量、可管理，提升流程绩效和竞争力。
通过流程创新、变革和升级，适应市场变化和客户需求，推动流程持续改进和优化。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理体系由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
每个层次又包含若干个子系统，如下图所示：![PMS structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))流程治理子系统：负责制定和维护流程管理体系的总体框架、原则、政策和规范，以及监督和评估流程管理体系的运行状况和效果。
流程架构子系统：负责设计和维护公司的整体流程架构，包括流程分类、分级、编码、命名等，以及定义各个流程的目标、输入、输出、活动、资源等要素。
流程规划子系统：负责根据公司的战略目标和方向，制定和执行公司的流程规划，包括确定重点改进领域、项目和指标，以及分配相应的资源和责任。
流程建设子系统：负责对公司的各个流程进行建设和优化，包括设计、编写、审核、发布、更新等活动。
流程执行子系统：负责对公司的各个流程进行执行和监督，包括分配、协调、跟踪、记录等活动。
流程评价子系统：负责对公司的各个流程进行评价和改进，包括收集、分析、反馈等活动。
流程支持子系统：负责提供各种支持性的服务和资源，以保障流程顺利执行。
例如：信息系统、培训教育、知识管理等。
流程协作子系统：负责实现不同部门或单位之间的有效沟通和协作，以促进流程的集成和协同。
例如：会议、报告、协议等。
流程创新子系统：负责发现和解决流程中存在的问题和障碍，以推动流程的创新和变革。
apqc流程管理体系介绍
apqc流程管理体系介绍APQC 流程管理体系介绍在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现高效运营和持续发展，一套科学有效的流程管理体系至关重要。
APQC（美国生产力与质量中心）流程管理体系作为一种被广泛认可和应用的方法，为企业提供了全面的流程优化和管理框架。
APQC 流程管理体系的核心在于对企业业务流程进行系统的梳理、分析和改进。
它不仅仅关注单个流程的效率提升，更着眼于整个流程架构的合理性和协同性。
通过对流程的标准化和规范化，APQC 帮助企业消除冗余环节，降低成本，提高质量和客户满意度。
APQC 流程分类框架是该体系的重要组成部分。
这个框架将企业的各种业务流程划分为不同的层级和类别，形成了一个清晰的流程地图。
例如，在顶层层面，可能包括运营流程、管理与支持流程等大类；在每个大类下，又进一步细分出诸如供应链管理、客户服务、财务管理等具体的流程领域。
这种分类方式的好处在于，它为企业提供了一个通用的语言和视角，使得不同部门之间能够更好地理解彼此的工作，促进跨部门的沟通与协作。
无论是大型企业还是中小企业，都可以根据自身的特点和需求，对这个框架进行定制和适配，从而构建出符合自身业务模式的流程架构。
APQC 流程管理体系强调以客户为导向。
企业的所有流程都应该围绕满足客户需求来设计和优化。
这意味着企业需要深入了解客户的期望和需求，将其转化为具体的流程目标和绩效指标。
通过不断监测和评估这些指标，企业能够及时发现流程中存在的问题，并采取针对性的改进措施。
在实施 APQC 流程管理体系的过程中，企业通常需要经历一系列的步骤。
首先是流程的识别和定义，明确企业中存在哪些关键流程，以及这些流程的输入、输出和主要活动。
然后是流程的评估，运用各种方法和工具，对流程的效率、效果、适应性等方面进行分析和评价。
基于评估的结果，企业制定具体的改进方案，并组织实施。
在实施过程中，要注重培训和沟通，确保员工理解和支持流程的变革。
同时，建立有效的监控机制，跟踪改进方案的执行情况，及时调整和优化。
以客户为中心的业务流程
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以客户为中心的服务与管理经验
以客户为中心的服务与管理经验在当今日益竞争的商业环境中，企业想要获得成功必须把客户看作中心，为其提供有价值的服务，从而赢得顾客的忠诚度。
追求以客户为中心的服务和管理，不仅是企业为之努力的社会责任，也是企业实现可持续发展的基础支撑。
本文将讨论客户为中心服务和管理的战略意义，以及对于企业管理的实践经验。
客户为中心服务和管理的战略意义以客户为中心的服务和管理，新时代企业高度重视客户体验，以顾客的期望作为管理主导方向。
具有以下战略意义。
一，增强企业品牌的价值企业以客户为中心，服务顾客的需求，建立品牌服务体系。
品牌是企业的核心竞争力，提高品牌价值不仅能吸引更多的顾客资源，还能提高企业在市场上的竞争力。
二，深化顾客依赖关系企业能精准把握客户需求，并以客户需求为导向，提高顾客的满意度，不断增强顾客对企业的信念，增强忠诚度，使顾客乐于与企业合作。
顾客依赖企业，企业也能提高在市场中的话语权，从而降低市场激烈竞争的风险。
三，优化企业运营效率企业要以客户需求为中心，对企业运营费用、市场营销等商业环节进行有效规划，提升企业管理效率，降低企业运营风险，从而发挥企业的竞争力。
四，提高企业价值和可持续发展企业以客户为中心，能时刻保持对顾客的关注，提供更好的服务，增强品牌影响力，提高企业社会价值，增强企业对于社会化的贡献感。
以顾客为中心的管理思想，还能为企业发挥战略优势，从而获得发展的持续性。
客户为中心服务和管理的实践经验以客户为中心的服务和管理，具有一套系统的实践方法和经验。
一、规划顾客服务框架和流程企业需要制定一套完备而周全的服务体系框架，明确各个服务环节和标准。
要贯彻不断改进的理念，与客户建立密切的沟通联系，了解客户的需求并加以反馈。
以此强化顾客的信任和忠诚度。
二、为客户量身定制服务解决方案企业需要充分了解客户的需求和关注点，为客户量身定制相应的服务解决方案。
要保证服务方案符合客户的需求，给客户带来使其满意度最高的服务。
以客户为中心的流程型组织
以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角华为管理真经私享会第13期向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路真案例、真主角、真实战2017年6月21~22日周三、周四。
深圳分享内容与安排：6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织战略执行不得力，如何让干部承担变革责任,推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力?跨部门协同效率低,对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力?流程对人的依赖性高,职业化人才缺乏,培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型?流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大,如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率？企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长课程大纲:一、为什么要打造流程型组织1、什么是流程型组织2、流程型组织带来什么变化责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务--用流程创造价值从本位到全局-—用干部轮岗机制实现人才辈出不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任4、通过流程和组织变革打造流程型组织5、企业流程成熟度测评—-从现状到未来二、支撑战略绩效提升的流程变革1、战略驱动的变革规划2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制3、流程变革实施的步骤识别需要重点提升的战略绩效指标指标对标，确定绩效改进目标识别影响目标达成的关键流程确定变革范围，策划变革项目关注流程现状——建模与度量流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点流程重设计和组织适配实施新流程项目成果评估与验收三、构建流程变革长效机制-将流程变革活动常态化1、什么是流程生命周期管理2、流程管理的治理结构和运作模式3、流程建设的考核与激励4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行5、流程优化运作机制-—确保流程的持续优化6、流程管理IT平台应用6月22日周四从魏武卒到铁三角-—无敌的销售铁军我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重.谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策.努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角"作战单元。
四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式
34MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究August, 2022“四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式文=中国兵器工业集团江山重工研究院党委江山重工研究院采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。
中国兵器工业集团有限公司所属江山重工研究院有限公司认真贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，以对标世界一流管理提升行动为抓手，聚焦客户需求，做实做深对标提升任务，采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，扎实推进“管理要素纵向到底、管理协同横向到边”的全要素、全层级、全流程、全员现代化管理体系，打造以客户为中心的流程化管控模式，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。
主要做法（一）聚焦增强战略引领力，体系化设计基于模型的业务架构，明确“管什么”通过聚焦服务国家战略做强做优做大主业，对标世界一流，实施业务与战略目标对准，强化战略引领力。
一是明确“管的方向”。
分析面临的内外部环境，应用“九宫格”模型分析快速响应客户需求的业务模式及创造客户价值的核心业务，参考华为IPD、国际SCOR等最佳实践模型，明确基于主价值链模型和未来发展的5种业务模式。
基于战略、客户需求、现状、标杆做法4个方面开展全业务、全层级、全要素梳理，收集167个问题，形成影响管理能力现代化的7大关键要素。
二是明确“管的目标”。
企业主要负责人带队调研华为公司流程型组织建设实践经验，借鉴业界标杆企业的架构模型，聚焦以客户为中心的端到端价值创造，改革ReformCopyright ©博看网. All Rights Reserved.35MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究August, 2022从顶层贯通“从需求到产品”“从线索到交付”“从问题到解决”3个主价值链流程，按照战略层、运营层、支撑层的流程规划三分法，设计形成14个业务域，瞄准细分领域发展领先水平，确立关键指标和阶段目标，构建了以“建成世界一流火箭炮装备研发制造基地”为目标的“十四五”1+22战略体系，并将战略目标分解至9大领域79项重点业务，实现了业务与战略目标的对准。
【营销】以客户服务为中心的现代服务体系构建与实施
【管理创新】以客户服务为中心的现代服务体系构建与实施现代服务体系是以客户为中心，以市场为导向，以“大云物移智”等新技术为支撑，以客户需求、市场开拓、能源生产消费变革为驱动，通过强化提升服务理念、完善服务组织体系、优化业务流程、强化平台支撑、健全服务监督保障机制，构建形成涵盖各专业、各层级、各环节协同高效、价值共创、精益管理的服务新体系。
一、创新业务和服务模式聚焦客户需求，强化服务资源整合，打造政企客户经理、网格化台区经理、营业厅“电管家”三支专业服务团队，强化服务渠道建设运营能力，创新服务模式，加快推进由简单服务向贴心服务转变，由被动坐商服务向主动增值服务转变，由单一供电服务向综合能源服务延伸，增强服务的便捷性、精准性和实效性，打造便捷贴心、主动增值、智慧互动的供电服务新模式，持续提升供电服务支撑保障能力。
1.打造“互联网+”供电服务，实现全天候在线、全方位便民打造“一网通办”线上服务平台。
整合掌上电力、电e宝、95598网站以及智慧车联网、光伏云网等内部在线服务资源，加快建设“网上国网”，统一入口建设、统一体验标准、统一在线客服、统一监测展示，打造形成客户聚合、业务融通、数据共享的“网上国网”服务平台，实现交费、办电、能源服务等业务一个入口、一网通办，为客户提供全方位智能互动、全天候一站式服务，将于年内试点上线。
公司线上办电率、交费率分别超过90%和50%；国网电商平台电费代收规模突破1170亿元，同比增长290%，其中企业电费网银代收792亿元；开具电子发票3350万张。
推进线上线下服务无缝对接。
深化线上线下一体化服务，加快“三型一化”供电营业厅建设升级，推广综合服务柜台，推行报装、交费等各类用电业务、同城异地业务“一窗通办”，实现客户“只进一扇门”即可办理所有业务，运营效率和客户体验明显提升，办理业务平均等待时长压缩40%，营业厅服务规范率超过99%。
完善可视化抢修、扫码办电等特色功能，丰富线上服务类型和服务内容，实现在线菜单式服务和“一键直约”办电，提升服务体验。
以客户为中心的流程体系框架
以客户为中心的流程体系框架概述在商业环境下，客户是最重要的因素，因此以客户为中心是企业持续发展的关键。
为了实现以客户为中心的设计与实施，企业需要重视流程体系的构建。
本文将介绍以客户为中心的流程体系框架，包括定义流程、策略和业务流程管理系统（BPMS）的作用、流程改进和优化以及测量和分析。
定义流程流程是一系列有关联的活动或任务，目的是实现一个产品或服务。
为了以客户为中心，企业需要从客户的需求出发，设计和实施所有流程，从而提供卓越的客户体验。
首先，企业需要定义与客户需要相关的流程。
这些流程包括了从客户要求到产品的优化和交付的全部过程。
比如，客户提交要求后，企业需要进行产品规划、设计、制造、质量保证、销售、交付与售后支持等环节。
策略和业务流程管理系统（BPMS）企业需要制定以客户为中心的策略，以便指导整个流程的设计和实施。
这些策略需要明确客户需求、期望和体验，以及在实施过程中的一些原则和技术。
业务流程管理系统（BPMS）是一种软件工具，它可以实现在线流程设计、执行和监控。
它能够使企业内部的所有部门和职能，如生产、销售、财务、客服等，一起协同工作，以便实现以客户为中心的设计与实施。
流程改进和优化通过不断的流程改进和优化，企业可以实现更好的客户体验和更高的客户满意度。
为了实现这个目标，企业首先需要分析整个流程，找出存在的瓶颈和问题。
因此，流程测量和分析非常重要，企业可以利用一些工具和技术进行分析，如数据挖掘、流程建模等，以便找出瓶颈。
然后，企业需要对瓶颈进行改进和优化，以便提供更好的客户体验。
这可以通过引入新技术和流程，以及优化现有流程来实现。
测量和分析为了达到以客户为中心的流程体系框架，企业需要制定一些关键绩效指标（KPI），以便检测整个流程的效率、质量和体验水平。
这些KPI可以用于测量和分析整个流程，以便为企业提供改进和优化的方向，并确保以客户为中心的设计与实施继续保持高质量和高效率。
以客户为中心的设计与实施是企业长期发展的基石。
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关键绩效指标 • 新房产项目占有率 • 保质/按期完工率 • 开通承诺达成率
• 项目预算控制结果 • 入户率
• 收费率 • 帐目准确率
• 服务承诺达成率
房地产项目跟踪销售流程
流程 房地产项目跟踪销售流程
流程协调控制部门：市场部
房产商
工程部
流程文件编号： 本流程共 3 页之第 1 页
主要信息需求 • 房产项目开发信息
• 网络覆盖信息 • 工程成本
• 约定的完工期 • 物资采购成本
• “入户”推销/受理 • 建立客户档案 • 开通 • 市场信息收集反馈
• 定期收费 • 清收欠费 • 拆线/复线通知
• 报修/投诉/咨询受理 • 派工 • 修理/维护 • 电话回访 • 服务质量统计
• 网络布局状况 • 空户情况 • 开通通知
核心业务流程 有线电视业务流程
宽带上网业务流程
企业专网业务流程
发展战略/竞争环境
• 通过视频业务最大限度地占有用户，取得 区域垄断优势
• 面临省网和企业的侵蚀 • 服务质量、节目内容与竞争对手相比处于
劣势
• 通过推广数据业务，深度挖掘客户价值， 提高企业盈利能力，确保可持续发展
• 面临电信的激烈竞争 • 运营机制、行业经验与竞争对手相比存在
流程制定人：
审核:
服务站
生效日期: 签署：
责任人
备注
《项目合约》
形成合约 5
审核
•销售主管 •销售主管 •经理
④合约审批流程
*“其它”是指
房产商受某些 因素影响而不 愿意并入xx有 线网
否 达成一致？
是
合约需 修改
修改
•销售主管 •销售主管
其它*
信息备 案
合约审批流程
4
2
•销售主管
并网流程
流程 并网流程
流程制度 流程约定
• 流程程序文件 • 与流程相关的管理制度
•……驾校一点通365网 驾 校一点通2016科目四
• 流程关键环节的效率约定 • 审批权限 • ……
远卓协助 xx有线制
定
格式文档
• 流程表单 • 格式合约等 • ……
报告将分为二个部分展开
❖xx有线流程设计思路驾考宝典网 驾考宝
典
❖二、核心业务/管理流程
较大不足
流程重心
• 主动营销 • 营销政策针对性强，能形成有效
的竞争壁垒 • 服务高质、快速
• 快速把握客户需求变化，产品满 足市场需求
• 服务高质、快速
• 充分、快速满足客户个性化定制 需求
• 快速应对市场及竞争对手的变化 • 网络稳定性高，服务高质、快速
远卓协助xx有线制定流程运行所需的流程制度、流程约定及格式文 档
核心业务流程 •有线电视业务流程 •宽带上网业务流程 •企业专网业务流程
•市场营销流程 •采购流程 支持流程
客户
xx有线流程层级划分（续）
流程类型 支持流程
经营管理流程
第一级
市场营销流程 采购流程
网络规划/建设流程
产品规划流程 计划预算管理流程 绩效考评流程
第二级
网络规划流程 网络设计流程 网络建设流程
• 确定流程所要达到的关键目标
- 战略支撑
- 客户需求
• 为保证流程关键目标的实现， 界定流程各环节所必须完成的 关键价值活动
流程绩效*
• 以流程各环节关键价值 活动为基础，制定流程 关键绩效指标
• 将关键绩效指标作为责 任部门绩效考评的主要 内容之一
远卓将根据xx有线发展战略及市场的需要制定核心业务流程的流程 重心，在此基础上确定各流程环节的关键价值活动
•有线电视业务流程 •宽带上网业务流程 •企业专网业务流程 •网络规划建设流程 •产品规划流程 •计划预算流程 •绩效考评流程 •采购流程
有线电视业务流程框架
营销
并网
销售/开通
收费
服务
销售中心
工程部 服务站/帐 务中心
房产项目跟踪销 售流程
网络是 是 否覆盖
否
预算编制
审批流程
合约审批 流程
并网流程
流程文件编号： 本流程共 3 页之第 1 页
流程协调控制部门：工程部 流程负责人：工程主管 流程制定人：
审核:
工程部
技术部
接房地产项目 跟踪销售流程
第三级
工程方案/预算审批流程 工程安排流程 合约审批流程 验收决算流程
流程重心、流程环境、流程绩效是流程顺利实施的重要条件
• 以流程重心、流程环境、流程 绩效为基础，通过合理的组织
结构、组织功能设置，优化流 程路径，建立高效的流程
流程重心
流程
• 制定与流程配套的相 关制度、标准约定、 格式文本以保证流程 流程环境 高效运行
验收决算 流程
客服中心/服 务站
技术部
网络规划建设流程
基本业务入 户/开通流程
收费/帐 务流程
报修 流程
投诉处 理流程
有线电视业务流程总体概述
营销
并网
销售/开通
收费
服务
主要活动
• 房产项目跟踪 • 市场信息收集/反馈 • 入网业务推销/承接 • 方案及预算编制 • 报价/签署合约
• 收费 • 工程分派 • 工程施工 • 验收/决算
• 客户档案
• 营销政策/产品特点 • 故障维护部门职责 • 故障知识库/专家支持
制度及约定
• 营销服务政策
• 审批权限
• 审批时间、工程周 期等相关约定
• 项目预算管理制度 • 营销服务政策 • 合格分包方管理制度 • 工程质量控制制度 • 审批权限
• 绩效考评制度
• 欠费处罚措施
• 话务人员操作规范
《网络空白 信息反馈表》
《项目方案》
《项目预算》
•规划主管 •销售主管
①网络规划流 程
②方案预算审 批流程
•工程主管
•房产商
•房产商、销售主 管
房地产项目跟踪销售流程-续
流程 房地产项目跟踪销售流程 流程文件编号：
流程协调控制部门：市场部
流程负责人：销售主管
房产商
市场部
1
本流程共 3 页之第 2 页
流程负责人：销售主管 流程制定人：
市场部
技术部
获取楼盘信息 1
网络是否合要求?
是
否
是否愿意整改?
是
项目取 消
网络规划流 程
是 能及时建网? 否
整改
方案预算审
批流程 3
2
4
项目取 消
1
生效日期:
审核:
签署：
责任人
备注
•销售主管 1 •销售主管
《项目跟踪 管理表》
以客户为中心的流程体系
xx有线核心流程部分
报告将分为二个部分展开
❖xx有线流程设计思路
❖核心业务/管理流程
•有线电视业务流程 •宽带上网业务流程 •企业专网业务流程 •网络规划建设流程 •产品规划流程 •计划预算流程 •绩效考评流程 •采购流程 •市场营销流程
xx有线流程总体框架
经营管理流程
•网络规划/建设流程 •产品规划流程 •计划/预算流程 •绩效考评流程