办公家具公司绩效考核ppt
家具企业绩效管理体系的有关概念(ppt 125页)
-- 360o体系简介
Performance Management
12
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元二：人的激励因素—需求理论
马斯洛需求理论
奥得福需求理论
需
求
层
受尊重及被认可
次
Performance Management
单元一：绩效管理的目的及作用 单元七：绩效与回报 单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展 单元三：结果核心绩效管理体系 单元九：如何建立有效的绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理 单元十：绩效管理中常见的问题与应对
体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
-- 360o体系简介
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单元一：绩效管理的过程
绩效衡量
Performance Management
10
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单元一：绩效管理的目的
战略目的
管理目的
单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法—比较法
a) 排序法
b) 强制分布法
c) 配对比较法
d) 适用情况：区分雇员的绩效
e)
可用于加薪、晋升、奖金及分配等管理决策中
f) 特点：简单、有效
g) 缺点：
h) 无战略目标的影响
i) 对员工反馈的价值很小
j) 员工接受度差
Performance Management
1
2
3
4
5
2) 解释变革的原因
家具企业绩效管理与绩效考核
•研发类考核表 示例
•运作类考核表
• 对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误 。
•运作类考核表 物流管理1
•运作类考核表 物流管理2
•运作类考核表 商务类
•运作类考核表 客服类
•工作目标 应写在左边 栏目
•
年度人力成
•财 •务
本预算控制 人力资源部
门管销费用
•营
•运
高阶领导对整体
人力资源制度的满
•顾 意度 •客 A类干部对绩效
管理制度和人力发
展系统的满意度
❖员工绩效表现明确
••内部❖差 提人异 供力化 ，资以源做管为理高信皆息 •流 领导决策参考 •程❖优秀人才培育成效 •管 •理 •学 ❖留才率 •习 ❖人力资源部 •与 门人员的满意 •成 度 •长
•———— •————
•市场测 试
•————
•———— •————
•———— •————
•技术测 试
•————
•产品建 议开发
•———— •————
•———— •————
•费用预 算
•————
•组织预研
•————
•———— •————
•确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
•
•关键绩效指标（KPI）维度
家具企业绩效管理与绩效考 核
•专题一
•绩效管理与绩效考核
•何谓绩效管理？
绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到 的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现
绩效管理:
家具车间主管绩效考核(1)
考核 指标
指标定义
安全 生产
生产事故对生产的影 响主要来自安全员检 查以及上级直接观察
产值 生产计划完成率=实际 交货 计划完成率/目标计划 期 完成率
权重
量化标准 打分标准
没有生产事故，安全工作开展十分顺利
基本没有安全事故，安全工作开展较好
偶有生产事故，事故性质较轻影响不大 10% 时有生产事故，事故对公司整个生产较大
81-90
71-80
51-70
0-50
车间，则第一责任车间承担50%，第二责任
55%
车间承担32%，生产厂长10%，生产助理承 担8%；3、其中各责任车间都包含该工序质 检（仅用于批量造成的损失及质检没有检 查出来的损失）；4、车间主管有权对直接 造成损失的下属依据公司规定处罚，不超
以罚款 金额/所 占比例
金额
过此损失总额该车间承担损失的30%，如：
总损失是1000元，按公司规定此车间承担
500元损失，该员工所承担比例不超过
500*30%=150元；
10% 按照公司制定的卫生安全管理制度
工作非常积极，责任心非常高 工作非常积极，责任心高 5% 工作积极，责任心高 工作不太积极，责任心一般 工作消极，缺乏基本的责任心
以罚款 金额/所 占比例
金额 91-100
木之源公司绩效考核标准
各进行绩效考核的员工均为保底+绩效奖金，以月，季度为单位，每月考核完毕结算工资，原则上处罚不应该 涉及到该员工的保底工资（特殊情况除外，如有证明该员工是故意违规给公司造成重大损失，甚至会依法追究 其刑事责任），每季度综合考核不及格则公司有权辞退该员工，该员工不得以其他理由向公司要求支付赔偿。
0-50
得分
家具行业绩效考评培训课件
及时反馈
绩效考评结果应及时反馈给员 工，帮助员工了解自己的工作 表现，明确改进方向。
持续改进
绩效考评不仅是对员工过去的 工作表现进行评估，更是为了 促进员工和组织的持续改进和
发展。
02
家具行业绩效考评指标体系
财务指标
01
02
03
销售收入
评估家具企业的销售业绩 ，反映市场需求和业务规 模。
净利润
衡量家具企业的盈利能力 ，反映成本控制和业务效 益。
建设。
创新项目数量
评估家具企业在产品、技术和服 务方面的创新能力，反映企业的
未来发展潜力。
03
绩效考评方法与流程
目标管理法
目标明确
目标管理法强调在明确 的目标下进行绩效考评 ，确保理法的目标通常 是具体的、可衡量的、 可达到的、相关的、有 时限的（SMART原则） 。
案例分析与实践操作演示
某家具企业绩效考评体系设计案例分享
1 2 3
案例背景
某家具企业为提高员工绩效，提升企业整体竞争 力，设计了一套绩效考评体系。
绩效考评体系设计
该体系包括目标设定、过程监控、结果评估和反 馈改进四个环节，确保员工工作目标与企业战略 目标保持一致。
实施效果
通过实施该绩效考评体系，员工工作积极性提高 ，企业整体业绩得到显著提升。
考核结果不公正或不透明
01
总结词
考核结果不公正
02
详细描述
考核结果存在不公正现象，如人情分、关系分等，或者考核结果不透明
，员工无法了解自己的得分情况。
03
对策
建立公正的考核机制，避免人情分、关系分等不公正现象，同时加强考
核结果的公示和反馈，让员工了解自己的得分情况，提高考核的透明度
论家具行业绩效管理体系课件
行业内的成功案例
某知名家具企业
该企业通过制定明确的绩效考核 标准，结合员工个人发展计划和 职业规划，成功提高了员工的工 作积极性和整体业绩。
某创新型家具公司
该公司重视员工创新能力的发挥， 通过设立创新奖励机制，鼓励员 工提出新思路和解决方案，从而 提升了企业的市场竞争力。
战略相契合。
制定考核标准
根据岗位特性、职责和工作内容， 制定合理的考核指标和标准，确保 公平公正。
培训与沟通
对管理层和员工进行绩效管理的培 训，确保他们了解并认同绩效管理 体系。同时，保持持续的沟通，收 集反馈，不断调整。
持续改进的方法
数据分析与反馈
定期对绩效数据进行深入 分析，找出问题所在，及 时反馈给员工和管理层。
通过对多家家具企业的实地调查和数据分析，本研究发现有效的绩效管 理实践能够显著提高员工的工作满意度和组织承诺，进而提高企业的销 售额和客户满意度。
绩效评价指标的选取
本研究认为，在制定绩效评价指标时，企业应根据自身实际情况，综合 考虑财务、客户、内部运营和学习与成长等多个方面，以确保绩效评价 的全面性和准确性。
持续改进
03
未来绩效管理将更加注重持续改进，通过不断优化绩效管理体
系和流程，提高企业整体绩效水平。
06 结论
研究成果总结
01
绩效管理体系对家具行业的重要性
绩效管理体系在家具行业中起着至关重要的作用，它有助于提高员工的
工作积极性和工作质量，进而提升企业的整体绩效和市场竞争力。
02 03
绩效管理实践的有效性
对行业的建议和展望
强化绩效管理意识
某家具制造公司绩效
家具制造公司绩效考核【行业属性】家具制造【企业背景】某家具制造公司成立于上世纪90年代，拥有成套生产设备，主要生产卧室及餐厅家具。
2004年，对于该公司的管理层来说，企业的主要危机并不是来自资金的压力，而是缺乏发展方向。
由于企业发展前景不明，在集团管理层中普遍形成了彷徨、犹豫、等待的心态，绩效考核产生了很大问题。
由于制定的经营业绩指标过高，导致没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做出肯定，由此绩效考核的激励性和约束性全部丧失。
【现状分析】通过调查，我们发现：1．该公司没有完整的绩效考核体系，只是季度奖、年终奖与公司整体业绩目标达成情况相挂钩。
个人的绩效只有在“红包”中有所体现，而“红包”的厚薄全凭总经理的主观感觉而定。
2．公司的整体业绩目标设置过高，以至于很难达成，员工普遍抱怨工作压力过大又得不到合理的回报。
3．公司的整体业绩目标没有分解到具体的部门和个人身上，员工看不到个人努力同公司目标实现的关系。
【解决策略】于是我们提出了以下对策：1．建立完整的绩效考核体系，将员工月度、季度的部分收入与员工的绩效考核结果挂钩，并且在年终奖中体现年度考核实绩这一因素。
2．采用自下而上和自上而下两种程序结合的办法来设置公司的整体业绩目标，使目标设置更加合理，同时又能得到员工的认同，真正起到激励作用。
3．公司整体目标被分解到每个员工具体的工作目标中，使员工看到自己努力的方向，从而使考核真正起到激励作用。
【实施效果】新的绩效管理体系引入之初，公司的各级管理层都有些不适应，但是坚持实施了半年多之后，新的绩效管理体系真正融入到了该公司的管理实践中，取得了非常好的效果，公司的业绩不断提升，员工工作热情高涨，对新绩效管理体系的满意度很高。
【组织结构】PMC部一经理绩效考核计划表PMC部一经理月绩效考核评分表PMC部一仓储主管绩效考核计划表PMC部一采购主管绩效考核计划表PMC部一计划专员绩效考核计划表PMC部一外协跟单员绩效考核计划表木制品部一经理绩效考核计划表木制品部一车间主任绩效考核计划表木制品部一生产班长绩效考核计划表木制品部一统计员绩效考核计划表组装部一经理绩效考核计划袁组装部一车间主任绩效考核计划表组装部一机修工绩效考核计划表销售部一财务专员绩效考核计划表销售部一计调专员绩效考核计划表销售部一业务员绩效考核计划表销售部一客诉科长绩效考核计划表销售部一客诉服务人员绩效考核计划表。
家具行业绩效管理工具表格PPT课件PPT文档
KPI
2
消耗
15分
3
质量检验
20分
绩效合约示例
例
重要工作职责文字处理
目标
权重
潜在障碍
行动计划
3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字
30%
设备陈旧、接收电话的数量
2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范
编辑与较对Hale Waihona Puke 提高拼写、标点和语法的正确率
30%
缺乏正确的语法知识
起草报告
3月15日前将报告的变更时间减至两天一次
20%
没有给出标准的报告格式
电话与传真的使用
1小时内回复所有电话；20%10分钟内发送所有传真
接收电话过多，1月31日前由（李）准干扰其他工作
备对语音邮件系统的需求分析
业绩合同示例
例
绩效合同
务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。
危机处理能
能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。
力
◆学习与更新
具有不断学习和发展的意愿，持续地学习新知，且可将知识落实到行动或真正领悟
能力
，更新自我，提高素质和能力。
信息处理能
高效、准确地收集、分析和处理信息的能力。
力
语言表述能
生产部
技术部
采购部
交货一次合格率X%
加强质量管理
生产部
成本一次合格率X%
技术部
设计错误再发生率X%
某著名家具集团绩效管理体系报告(PPT 54页)-53页文档资料
9
关键绩效指标之间的因果关系
财务
1.01 资本运用报酬率
1.03 净利润 1.02 总销售收入
1.32 与同业成本比
1.12 新产 1.11 新销售 1.13 新行业 1.21现有销 1.23 现有行业 1.22 现有 品收入 通路收入 顾客群收入 售通路收入 顾客群收入 产品收入
1.33 费用率
9
No
关键绩效指标
1.0 1.01 资本运用报酬率
1.02 总销售收入
1.03 净利润
1.1 1.11 新销售通路收入 1.2 1.21现有销售通路收入
1.12 新产品收入 1.22 现有产品收入
1.13 新行业顾客群收入 1.23 现有行业顾客群收入
1.3 1.31 成本比
1.32 与同业成本比
1.4 1.41 应收帐款周转天数 1.42 库存倍数
© Accenture 2002
V. 震旦家具绩效管理报告
1
震旦家具绩效管理体系设计原则
震旦家具战略地图和关键绩效指标
震旦家具绩效管理流程
制定个人记分卡
记分卡与个人薪酬的衔接
个人记分卡使用举例
震旦家具应执行的后续工作
附件：
绩效合同范例
绩效管理流程
关键绩效指标清单（现有组织架构）
• 满足顾客需要的产品功能 • 提供增值服务(清洗)
• 按时交付产品
• 分层级的顾客服务水准
• 丰富的产品选择范围
• 标准化服务
2.2 树立良 好的顾客满
意的品牌
2.3 双赢的 策略联盟 - 设计师 - 经销商
内部 流程
创新流程 3.1 新产品开发 3.2 新直销网点拓展 3.3 新合作方开发
家具行业绩效评估、绩效管理与绩效发展(ppt 66页)
6. 对人不对事（只评人格、不注重工作行为、过 程或成果）
纠正：使用新的评估表和新的方法，如行为基准 评分标尺（BARS）；目标管理、重要事件法
主管：
下属：
安排适当的时间与 地点
搜集并填好下属的 绩效表格
使用
易于沟通 适用于专业人员
在竞争之下，易引起心 理冲突，“公私之争”
先决条件：
-彼此熟悉
-熟悉受评者的业务、方 法、成果
利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建
设性 工作绩效较可能改善
弊：
与上司评估的结果往 往不同
当评估结果用于决策 时，受到系统化的误 导
应只用于协助员工自 我改善
行为（态度、效率） 成果（业绩、效果）
也有将态度与能力合为行为的。
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个 全面、系统的概念。
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
（减轻工作负担）
避责任
评估标准不一致
上司无法具体有效地
适用于评估专业人员 帮助下属改善绩效
或强调评估之客观性 时
费时-外人不熟悉受考 核者之业务，而需上
如：客户
司提供资料
目的 晋升 发展 加薪、奖金
评估方法
叙述、评语 图表评等
排序
行为定向 重要事件 叙述、评语
目标管理 工作标准 排序、强迫分配
家具公司绩效考核表方案ppt
，几乎失去了生非活常能有力。潜他力的的亲戚人们才都确信，他将永远
成为一个失去希望、失去幸福的病人。他不可能再有什 么作为了。然而，约翰确实有了作为。他的作为给他带 来了幸福，这种幸福是随他事业的成功而来的。约翰用 什么方法创造了这种奇迹呢?是的，他的身体是麻痹了， 但是他能思考，他确实在思考，在计划。有一天，正当 他自致 己力所于处思的考地和方最计，近划把一时创年，造内他性刚做的从出思方了考格自变7,己为4或的现8决实晋定。升。他上他要来要成的从为人才。先前的绩 有用的人，效他表要现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现， 还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学 习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内 安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
明星员工
很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才 的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前 在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入 此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关 的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则， 这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心， 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来， 组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多 数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以 应对。
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外，为提升员 工的绩效表现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来职业发展上的建议与咨询，也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
家具行业绩效管理与绩效考核
展望：提升家具行业绩效水平的建议与策略
• 建议 • 建立科学的绩效考核体系，明确考核指标和标准，使员工有明确的努力方向。 • 加强培训和辅导，提高员工的技能水平和综合素质。 • 制定激励措施，鼓励员工积极参与绩效管理，提高工作积极性和满意度。 • 策略 • 引入先进的信息化、智能化技术，实现生产过程自动化、信息化，提高生产效率和产品质量。 • 加强供应链管理，优化采购、库存、物流等环节，降低成本。 • 注重品牌建设，提升产品知名度和美誉度，吸引更多消费者。
案例二：某家具销售企业的绩效考核方案设计
1. 某家具销售企业针对员工销售业绩进行绩效考核，通过制 定合理的考核方案，激发了员工的销售积极性。
2. 该企业根据销售员工的销售业绩、客户满意度等指标制定 绩效考核方案，并实施动态调整。同时，通过及时反馈员工 业绩、提供专业培训等措施，不断优化绩效考核方案，提高 员工的销售能力和公司业绩。
选择合适的评估方法
根据企业的实际情况，选择合适的评估方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等。
定期评估与考核
定期对员工的工作表现进行评估与考核，确保员工的工作符合企业要求。
绩效反馈与改进
提供反馈报告
为员工提供定期的反馈报告，总结员工在一段时 间内的表现和进步情况。
分析原因
针对评估结果，与员工进行深入沟通，分析原因 并制定改进措施。
绩效管理的目的和意义
• 目的 • 提高员工工作绩效：通过制定明确的目标和计划，引导员工努力工作，提高员工的工作绩效。 • 提升组织整体绩效：通过评估和反馈员工的工作表现，促进组织的整体绩效提升。 • 增强组织竞争力：有效的绩效管理能够提高员工的工作满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。 • 意义 • 帮助员工了解工作要求：通过制定明确的绩效标准，帮助员工了解组织对工作的要求。 • 提高员工工作效率：通过评估和反馈员工的工作表现，帮助员工找出工作中的问题，提高工作效率。 • 促进组织发展：通过评估组织整体绩效，为组织的发展提供决策依据。
某著名家具集团绩效管理体系报告（PPT54页）
某著名家具集团绩效管理体系报告（PPT54页）Accenture2002目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）?Accenture2002震旦家具绩效管理流程平衡记分卡不仅仅是绩效管理工具，它是企业战略管理系统。
震旦家具应以评分记分卡为纽带，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相衔接。
战略薪资与奖金预算营运作业平衡记分卡设定指标和目标值收集绩效数据评估绩效根据企业战略层层设定绩效指标和目标值根据目标值制定行动方案根据指标和目标值与员工签订绩效合同集中收集绩效数据确保绩效数据的全面、正确和客观绩效评估结果作为检视战略的依据绩效评估结果直接与员工的薪资与奖金结合绩效评估结果作为修正指标和目标值的依据投入产出(资源)(结果)资源检讨更新战略测试、学习和修正战略期初签订绩效合同评估结果确定薪资和奖金行动方案所需的人力、财务资源根据策略导出的目标值短期财务绩效详细流程请参见附件-（绩效管理流程）?Accenture2002目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）?Acce nture2002制定个人绩效指标的一些基本规则参照大多数实施平衡记分卡企业在制定个人绩效指标时的做法和经验，总结下列基本规则：部门的指标就是部门主管的个人记分卡指标。
个人记分卡最好同时包含各构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标。
个人记分卡指标的总数控制在6-10项。
下属个人记分卡指标应支持其主管记分卡指标的达成。
家具行业绩效管理和薪酬激励技巧(ppt 57页)
第一部分
适合中国企业现实的 HRM体系构建
中国企业人力资源管理问题调查
宏观层面 管理者层面 技术层面
——“狗咬刺猬，不知从何下口”
当前中国企业人力资源管理 现实选择
方向：
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
HRM体系构建背景
个体导向型人力资源管理趋势 核心问题的解决 岗位、考核与薪酬的逻辑关系 中国企业人才心态现实
管理人员考核原则
结果导向 过程导向 顾客导向
——整合
绩效考核的组织管理
——组织绩效考核
（1）对优秀的下级 （2）对没有明显进步的下级 （3）对绩效差的下级 （4）对年龄大、工龄长的下级 （5）对过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）对发火的下级
应做什么 不应做什么 抬高考核的原因 降低考核的原因
长期收益
薪酬管理的良性循环
组织支付 能力足够
达成组织 整体目标
生产力日 益提高
合理化的 薪酬管理
知识技能 与日俱增
消除员工 不满意
稳定劳 资关系
留才
不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理）薪酬体系
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系
»符合实际； »敏感性； »可靠性； »实用性； »可接受性。
准备 实际操作 结果评价 自己改进
专业人员的评价与管理
中国企业专业人员管理困境
挑战：
知识员工管理与生产力提高
现实：
1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活
家具行业绩效管理与绩效评价(ppt 33页)行业)PPT共35页
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
家具行业绩效管理与绩效评价(ppt 33 页)行业）
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
某家具制造公司绩效
某家具制造公司绩效家具制造公司绩效考核【行业属性】家具制造【企业背景】某家具制造公司成立于上世纪90年代，拥有成套生产设备，主要生产卧室及餐厅家具。
2004年，对于该公司的管理层来说，企业的主要危机并不是来自资金的压力，而是缺乏发展方向。
由于企业发展前景不明，在集团管理层中普遍形成了彷徨、犹豫、等待的心态，绩效考核产生了很大问题。
由于制定的经营业绩指标过高，导致没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做出肯定，由此绩效考核的激励性和约束性全部丧失。
【现状分析】通过调查，我们发现：1．该公司没有完整的绩效考核体系，只是季度奖、年终奖与公司整体业绩目标达成情况相挂钩。
个人的绩效只有在“红包”中有所体现，而“红包”的厚薄全凭总经理的主观感觉而定。
2．公司的整体业绩目标设置过高，以至于很难达成，员工普遍抱怨工作压力过大又得不到合理的回报。
3．公司的整体业绩目标没有分解到具体的部门和个人身上，员工看不到个人努力同公司目标实现的关系。
【解决策略】于是我们提出了以下对策：1．建立完整的绩效考核体系，将员工月度、季度的部分收入与员工的绩效考核结果挂钩，并且在年终奖中体现年度考核实绩这一因素。
2．采用自下而上和自上而下两种程序结合的办法来设置公司的整体业绩目标，使目标设置更加合理，同时又能得到员工的认同，真正起到激励作用。
3．公司整体目标被分解到每个员工具体的工作目标中，使员工看到自己努力的方向，从而使考核真正起到激励作用。
【实施效果】新的绩效管理体系引入之初，公司的各级管理层都有些不适应，但是坚持实施了半年多之后，新的绩效管理体系真正融入到了该公司的管理实践中，取得了非常好的效果，公司的业绩不断提升，员工工作热情高涨，对新绩效管理体系的满意度很高。
【组织结构】PMC部一经理绩效考核计划表PMC部一经理月绩效考核评分表名称 高核低1 5S 日5S 日常规范得分=各仓库在 10090分 75分 20 人力2成品 盘点材料账物准确率=准确准确的材料账物数：10099％98％ 10 财务账物单个材料账物准确率=单个以盘亏为准，出现盘10010098％ 20 财务3材料账物准确盘点材料账物准确率=准确准确的材料账物数：10098％ 95％ 15 财务单个材料账物准确率=实际数÷账面数×100％ 以盘亏为准，出现盘盈时，不计盘盈数量A 类A 类A 类20 财B 类B 类B 类10 务部C 类C 类C 类 5 4 发料及不及时一次扣1分，最多扣10分 及时：收到《领料单》后两小时及时发料 PMC 经PMC部一计划专员绩效考核计划表PMC部一外协跟单员绩效考核计划表木制品部一经理绩效考核计划表木制品部一车间主任绩效考核计划表木制品部一生产班长绩效考核计划表木制品部一统计员绩效考核计划表组装部一经理绩效考核计划袁组装部一车间主任绩效考核计划表组装部一机修工绩效考核计划表1 模具安装及时率=及时次数÷安装总次数×100％指在车间要求的时间内完成，以不影响生产进100％10％95％5车间班长月2 设备正常设备正常率=设备正常工作台数÷设备总数×设备总数不包括报废或正在维修不用的设备100％95％90％3车间班长月3 设备维修及及时率：及时次数÷维修总次数×100％设备维修反应及时：在收到有关部门报修申请的1小时100％95％90％1车间班长月4 设备准确率=准确台数÷总台账的准确：所有设10095905车间月称 高核低1 销售货款回收达成率 销售货款回收达成率=已收货款÷(当期应收货款+上期应收货款：在按协议规定的回收天数和特别申请延期的天100％ 95％ 85％ 20 财务部2 销售货款回收及时率 销售货款回收及时率=当期已收货款÷当期应收货款×100％ 当期应收货款：在按协议规定的当期回收天数和特别申请延期的天数100％ 95％ 85％ 30 财务部3 报价及时每发现一次不及时扣5及时：在《报价申请表》 O 次 20 业务4 货款每发现一次及时：在货 O 20 销销售部一业务员绩效考核计划表销售部一客诉科长绩效考核计划表销售部一客诉服务人员绩效考核计划表。
家具制造公司绩效考核
家具制造公司绩效考核【行业属性】家具制造【企业背景】某家具制造公司成立于上世纪90年代，拥有成套生产设备，主根生产卧房及餐厅家具。
2004年，关于该公司的治理层来说，企业的要紧危机并不是来自资金的压力，而是缺乏进展方向。
关于企业进展前景不明，在集团治理层中普遍形成了彷徨、犹疑、等待的心态，绩效考核产生了专门大问题。
由于制定的经营业绩指标过高，导致没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发入红包的方式对治理层绩效做出确信，由此绩效考核的鼓舞性和约束性全部丧失。
【现状分析】通过调查，我们发觉：1、该公司没有完整的绩效考核体系，只是季度奖、年终奖与公司整体业绩目标达成情形相挂钩。
个人的绩效只有在“红包”中有所表达，而“红包”的厚薄全凭总经理的主观感受而定。
2、公司的整体业绩目标设置过高，以至于专门难达成，职员普遍埋怨工作压力过大，又得不到合同的回报。
3、公司的整体业绩目标设置过高，以至于专门难达成，职员看还到个人努力同公司目标实现的关系。
【解决策略】因此我们提出了以下计策：1、建立完整的绩效才核体系，将职员月度、季度的部分收入与职员的绩效考核结果挂钩，同时在年终奖中表达年度考核实绩这一因素。
2、采纳自下而上和自上而下两种程序结合的方法来设置公司的整体业绩目标，使目标设置更加合理，同时又能得到职员的认同，真正起到鼓舞作用。
3、公司从整体目标被分整到每个职员具体的工作目标中，使职员看到自己努力的方向，从而使考核真正起到鼓舞作用。
【实施成效】新的绩效治理体系引入之初，公司的各级治理层都有些不适应，然而坚持实施了半年多之后，新的绩效治理体系真正融入到了该公司的治理实践中，取得了专门好的成效，公司的业绩不断提升，职职员作热情高涨，对新绩效治理体系的中意度专门高。
PMC部-经理绩效考核打算表PMC部-经理月绩效考核评分表PMC部-仓储主管绩效考核打算表PMC部-采购主管绩效考核打算表PMC部-打算专员绩效考核打算表PMC部-打算专员绩效考核打算表木制品部-经理绩效考核打算表木制品部-车间主任绩效考核打算表木制品部-产生班长绩效考核打算表木制品部-统计员绩效考核打算表组装部-经理绩效考核打算表组装部-车间主任绩效考核打算表组装部-机修工绩效考核打算表销售部-财务专员绩效考核打算表销售部-计调专员绩效考核打算表销售部-业务员绩效考核打算表销售部-客诉科长绩效考核打算表销售部-客诉服务人员绩效考核打算表。
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绩效考核也是一 个学习过程。通 过考核使组织成 员更好地认识组
织目标。
绩效考核也是一 个学习过程。 通过考核使组织
成员。
绩效考核的总则
2020年公司绩效考核原则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的 培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程， 明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率， 只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才 能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两 个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才 能立足这个日益竞争激烈的社会。
公司培训工作要力争全面覆盖，重来自突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优 化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维
持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。
培训教材
培训手册
公司资料
公司档案
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修饰，言简意赅的说明 分项内容。
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修饰，言简意赅的说明 分项内容。
职责划分
人事部负责安排
由行政人事部负责公司的各 项培训工作。
✓ 包括培训制度的拟定、培 训体系的建立
✓ 培训通知的发送、培训的 组织实施、培训效果的评 估与总结等工作。
管理委员会职责
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技能考核
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领导考核
右键点击图片选择 设置图片格式可直 接替换图片。
考核用途
薪酬分配
职务调整
岗位调动
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修饰，言简意赅的说明 分项内容。
点击输入简要文字 内容，文字内容需概括 精炼，不用多余的文字
绩效组织和管理
绩效考核周期
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流 程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培
训效果的评估与总结等工作。
季度考核n
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月度考核
右键点击图片选择 设置图片格式可直
1908
2074
一季度
二季度
三季度
四季度
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技能考核
绩效考核
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绩效考核
工作能力
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工作能力
领导评价
或者复制您的文本粘贴 到
领导评价
考核过程
确定考核内容
第一步
此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格，语言
描述尽量简洁生动。
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考核目的
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绩效考核的意义
管理功 能
激励 功能
学习 功能
导向 功能
监控 功能
表现在考什么怎 么考以及考核结 果的运用上。考 核结果是晋升、
奖惩培训 。
表现在考什么怎 么考以及考核结 果的运用上。考 核结果是晋升、
奖惩培训。
绩效考核也是一 个学习过程。通 过考核使组织成 员更好地认识组
第二步
制定绩效考核标准
部门经理提交员工能力报告
此处添加详细文本描述，建议与标题相关
第三步 并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。
季度考核
考核指标占比
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26% 在此录入上述图表的综合描述 说明，此录入上述图表的。
考核指标占比
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人力资源职责
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部门经理职责
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档案管理
2020年针对员工绩效考核档案管理
2020
绩效制度考核模版
工作总结/绩效培训主题PPT
目录 CONTENT
绩效考核的总则 绩效组织和管理 绩效考核程序 季度考核
绩效考核的总则
绩效考核的总则
考核总则
适用范围
右键点击图片选择设置图片格式可直接替 换图片。您的容打在或者通过复制您的文
本后。
为促进公司管理现代化，建立科学的管理 制度，充分发挥每位员工的积极性和创造 性，结合公司实际情况，特制定本办法。
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03
22% 添加标题内容 在此录入上述图表的综 合描述说明，此录入上 述图表的。
15%
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在此录入上述图表的 综合描述说明，此录 入上述图表的。
30% 添加标题内容 在此录入上述图表的综合描述 说明，此录入上述图表的。
考核分析
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工作能力
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领导评价
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考核过程
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技能考核
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季度考核
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绩效考核程序
考核内容
技能考核
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绩效考核
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