电商组织与流程建设

电商组织与流程建设

有的品牌制造商以渠道分销为主，自己的销售部门其实是渠道发展与管理部门。有的品牌制造商是自建自营，自己的销售部门就偏向渠道管理与零售管理两者结合了。

现在要开展电子商务，有很多疑问：

1、是重心扶持到渠道商搞好网上零售，还是自己重心做好网上直销零售？还是最好相互融合着做大规模？

2、是代运营呢，还是自己人搞？是要独立一个组织来做，还是合并到销售部门管理下？如果要独立，和现在的销售部门会有什么协作，和现在的销售部门/销售渠道会有什么利益冲突与竞争，怎么调和这种竞争，怎么让这两股势力形成合力？

3、是要自己搞多个入口渠道呢，还是重心在各大电商平台上搞好官方旗舰店？

4、对现在的生产、仓储、物流有啥影响？

5、电子商务是电子+商务同等重要，这和企业IT部门什么关系，CIO处于什么位置？

6、这个组织需要什么样的领导人？这个组织要做哪些事、要配什么岗位？

一、独立组织

独立不独立，就看团队文化氛围、岗位职责、利益与权责、流程、考核是否能合拍。好多人都嚷着说电商必须独立组织，最起码应该是独立部门，最好是独立的事业部，如果有可能最好是独立的投资控股公司，和品牌制造商成为投资、进货卖货的关系。为什么要如此的独立呢？

我个人也思考过这个根源。线下渠道与零售，有很多年的既定规则，从中国改革开放到中国吸收国外分销零售经验形成了这样的既定规则，这有很长的历史延续。而互联网零售，是起源于直接创业、单纯互联网零售、风投资本推动。所以这两者有很不一样的文化氛围与流程规则。

对于想转型互联网化转型下一代企业的品牌制造商来说，做到线上线下统一，从文化到流程制度都统一，这是追求。但对于大部分企业来说，网上零售是另外一条通路一种选择，所以需要区别对待。

互联网文化现在被炒的特别热，冠以互联网思维。其核心文化是：平等尊重、互动、人性化、透明、弱关系协作、全程线上服务、迭代研发/生产、数据统计分析驱动。

互联网第一批应用就是邮件、聊天室、BBS，所以人性化、透明、交互的氛围很浓重。基于这样的环境发展出来的电子商务也是带着这个文化基因，消费者更喜欢网上搜索对比、看信用看点评看实物秀、交流咨询、自助服务。

这就和线下长期形成的商业规则不一样。线下天然的物理空间阻隔也形成了思想阻隔行为阻隔。长期的层层传递、层层指挥一直改不过来，所以即使上了信息化全国连通但也转不过这个弯来，还是照旧老思路老管理。还是成批成批的处理以应对高昂物理转移成本，对现代物流配送的高效低成本方法视而不见。

但是我们要看，什么是先进方式。只要应用了先进的研发、生产、仓储、物流、客服方式，线上线下其实都一样。对于是否独立并不重要。但很多企业畏难，老的不要动它，利益冲突太多，改造时间和精力太长，不如新模式新炉灶。这必然形成先进模式和陈旧模式的冲突，很多企业期望线上成长起来，这样冲突时就用线上来慢慢代替线下达到平滑过渡。这是很中肯的现实之路。

二、线上线下配合

想想企业经营最核心的微笑曲线两端：产品研发与生产、销售与客户。我们死死抓住这两个核心。我们要统一的也就是这两个核心。

我们不希望线上线下谁压倒谁，估计也不可能谁能压到谁，中国消费者层次很多、各地商业发展也都极不均衡，而且线上零售建设成本/运营成本也不是最优，线下渠道如此庞大

且成熟，所以互相融合甚至统一视图是我们一直的诉求。

业界发明了一个词叫O2O，这是个双向词，一方面可以说线下到线上，一方面可以说线上到线下。

线上到线下：

线上营销传播把人引到线下消费

线下消费的也可以手机支付

线下可以配送到家(比如大件商品/需要交付服务的商品)

也可以线上订购就近线下门店取货

线下到线上：

线下营销传播引流到线上，在线上进行客户关系互动、咨询问答、再购买、点评/推荐/照片秀

线下门店暂时缺的款式和库存，可以现场用手机下订单然后配送到家

营销也可以采取立体营销，统一考虑线上营销和线下营销，同时投放多种营销渠道，达到一致传播广泛传播的目的。

这样，统一的商品、统一的生产、统一的全国库存信息、统一的营销、统一的客户就是关键，在哪里购买都一样，信息都是互通的。但由于单件购买/天、成批物流/每周这两种过程模式不同，所以中间的采购、仓储、物流需要两套人马、两套设备、两套IT。

所以不要形成线下线上不同型号不同品类，也不要形成线上线下不同价。线上消费者的关键诉求是购买快捷/快捷配送到手/产品信息信用信息点评信息一清二楚，价格的敏感性越来越少，就如同现在城市90后与农民90后都玩一样的智能手机追同样的潮流。而线下消费者的关键诉求是逛一逛走一走玩一玩。现在电子商务阶段已经不是拼死低价的阶段了，而是拼谁更个性鲜明让人记忆深刻、和你的目标消费者关键诉求更匹配。

三、自营还是代运营

选择代运营的企业往往是想试试水，看看难度多大、投入多大、效果多好。有的是代运营签订对赌协议，代运营就相当于一个网上代理零售商。有的是以代运营为关键带路人，自己的人加入代运营团队，以好学习经验慢慢自己接手，这种和代运营配合的方式就比较推荐。

当然，企业也可以借助大的电商平台亲自试水。大的电商开放平台有成熟的IT支撑、营销传播工具、数据分析工具、促销活动组织和运营人员，可以协助企业搞。

四、企业电商组织

刚才也讲到了，企业最好的方式是线上线下统一，统一的商品、统一的生产、统一的全国库存信息、统一全国分仓干线物流、统一的营销、统一的客户、统一的客服，而在后台仓储、物流配送这两个环节的组织、设备、IT不同。

所以IT团队支撑好这些统一，支撑好仓储物流后台，再借助各大电商开放零售平台，企业电商组织并不需要多大。但很多企业还没有高水平的整合运营能力，对这么多统一搞不定，所以一般会各起炉灶，线下零售有自己的采购、营销、仓储、物流、客服、IT，线上零售又有自己的一套麻雀虽小五脏俱全。所以企业电商组织要多大、要什么岗位，还得看企业对电商的目标定位、对电商的投入、自己统一整合运营的能力。

但是不管分开还是统一，都会面临商品统一、生产统一整合、库存协同/仓储协同/物流协同/财务交割协同、客服支持整合的事情。随着试水开展，这些组织岗位职责、协同流程都得不断细化建设，只有企业一把手才能平衡与粘合掉这些冲突。但要平衡和融合，这又回归到咱们文化导向问题，思考方向不一致，平衡与融合是不可能的。

五、电商负责人VS IT负责人

关于CIO转型及职业发展大家已经老生常谈了许多，但大多数人的看法是：CIO必须转型，对内管理可以转型为COO进行内部制度建设/组织建设/人才建设/执行力建设/战略运

营整合推动，对外经营可以转型为电商CEO进行电子商务业务负责。大量CIO都想的是直接参与企业经营管理、直接为企业带来业务价值，用IT作为先进工具。

我不认可这种转型思维，干嘛人家都在各自岗位安心做的很好，如财务总监、HR总监，非CIO就老要转型转岗。

我个人认为电子商务只是企业互联网化的销售服务的一个环节而已，是囊括在企业互联网化这个大战略中的，我们CIO应该把目光和格局放到企业互联网化这个层面上。

我个人认为企业内部运营、整合、推动，在未来会变一个形式，而是企业各个部门都直接借助互联网化直接给客户提供服务消费，都直接和客户天天网上交流，一起交流需求交流研发计划交流产品设计交流营销传播，客户成为粉丝主动帮助企业做营销做测试做客服，客户就是企业的编外员工，企业和客户融为一体。再不需要过去的一堆高管在会议室闷头开几天会憋出一个中和了所有人意见和利益的战略然后死命向下推。过去的企业决策企业执行模式已经太陈旧了。能让企业内外打通，让客户和企业一起协作，这才是我们的愿景。能做到这种愿景的，只有CIO。所以我一直说，下一代COO就是CIO。

不过咱们再绕回咱们的问题，不是所有CIO都有综合实力能胜任业务运营，所以能成为下一代CIO的人也寥寥无几，但不会借助IT技术工具的电商负责人和COO都未来无法生存。