如何建立企业轮岗管理制度

企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了给自己创造更大的价值。

于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。

轮岗到底为什么？

企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？

第一，培养人才

一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。

同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人，都是非常有利的。因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。

第二，控制风险

通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。

第三，变相淘汰

对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清除。

轮岗有何种形式？

有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。

从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。

还可供企业借鉴的一种思路是：不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选择的成长空间。

轮岗的风险何在？

轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。

因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。

另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。

在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？

因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全可以约法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。企业要明白：轮岗的成功率毕竟有限。事实上，如果10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成功。

哪些企业适合轮岗？

哪些岗位适合轮岗？

目前，如果在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性质。比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。

而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。同时，在对中层进行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职都培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。

对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业自身的情况而定，有时还要因个人的特点而定。要注意的是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业还是对个人，都不会有任何好处。

高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力。

如何保证轮岗成功率？

轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。如果轮岗跨度太大，风险可能难以控制。

轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。

轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。

轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。

轮岗调查：在轮岗后，也要定期（如：每年）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。老板心态：最后，有的企业可能会担心，如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办？在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。

每个人，包括老板在内，偶尔都会对自己的工作感到厌倦。没有什么方法会比员工互换工作更好了，这样不但可以消除厌倦感，还可以让暂时接手的员工从另一个角度来看事情。

所以，近来有种说法，为了应付日趋激烈的竞争环境，我们的管理必须要有弹性，而员工轮岗制度正好提供了这种弹性。员工轮岗制度不见得是指让操作甲机器的员工去学习操作乙机器，这也可能是让秘书担任业务员，让会计师外出执行测试。

据说，这种弹性做法不但可以降低成本，还可以增强企业的竞争力。明基（中国）营销总部实行的特殊政策就是员工轮岗制度。为什么会实行员工轮岗制度呢？其老总认为每次岗位转