人力资源规划

《人力资源规划》

一.判断题

1.通过人力资源调查所得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。

2.人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量的标准人力资源配置。

3.对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训情况。

4.对员工的年龄结构进行分析，可以按照年龄统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的兴致与年龄大小的可能的匹配要求，这些均影响组织员工的工作效率和组织效能。

5.通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度大小，以及部门与层次的多少。

6.人力资源需求预测要在部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。

7.对于政策不稳定或有较大变化的企业来说，马尔可夫分析法是不可行的。

8.对于管理人员供给的预测，最有效的方法是制订管理人员接替法。

9.企业的有些岗位经常缺乏合适的人才，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，由于晋升通道狭窄和不确定，为求更好的发展而离职。

10.企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能。

11.人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规。

12.如果人力资源管理制度的措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用。

13.进行工作关系分析，是为一人多岗做准备，适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大不确定性的情况。

14.不相容职务是指那些如果有一个人承担，即可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

15.在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，而在分工基础上又能有效地综合。

16.工作分析指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求。

17.工作规是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件。

18.工作说明书的每一项容应是被分析的各种工作所共有的。

19.如果受到时间、财力、物力等条件的限制，仅以满足当前的要求为目标，对工作说明书的容应有所选择和取舍。

二.单项选择

1.人力资源规划最显著的特征是把员工看成资源。

2.企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形。

3.对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。

4.人力资源信息审核的及时性是指要检查所有的信息是否按时完成数据的采集。

5. 人力资源信息审核的完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等。

6. 人力资源信息审核中补救的技术措施中取舍主要是指采用各种统计方法导致了重复统计，使这一项数据出现多个数值。

7.人力资源信息审核中复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。

8.人力资源信息审核中修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。

9.人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。10.人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。

11.随着时间的变化，人力资源需求预测对象实际发生变化的可能性，即概率。

12.人力资源供给预测时预测在未来某一时期，企业部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

13.导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”，和企业部所引起的“推力”。

14。技能清单尤其在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。

15.技能清单除了为晋升或调动决策提供帮助外，还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。

16.马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。

17.技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。

18.以任务为中心的管理哲学的观念是员工是人工成本的承担者。

19.以人为中心的管理哲学的观念是员工是具有能动性的重要资源。

20.以任务为中心的管理哲学定位于经纪人，战略是引诱式，手段是物质刺激的单一手段。

21.当涉及员工工资与福利的相关制度时，还需要遵守法律规定的程序，交给工会或职工代表大会审批。

22.工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程。

23.在专业分工原则下岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作容自称体系、职责独立的最小业务单元。

24.协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。其在岗位设计方面的应用是通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现的。

25.进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。

26.工作关系分析，通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的作用，达到分工合理，简洁高效和工作畅顺。

27.随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，应对工作量不足80%的岗位，及时撤岗、并岗，保持每一个岗位的工作负荷，使所有工作尽可能集中，以降低人工成本。

28.工作的广度使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，以保持员工对工作的兴趣。

29.工作的深度激发员工的创造力和客服困难的能力。

30.保持工作的完整性能使员工有成就感，让员工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。

31.适当的自主性能增加员工的工作责任感。

32.工作责任设计是工作负荷的设定。

33.组织分析法通常适用于大型企业的大围的重组项目。

34.流程优化法适用于较小的项目，主要应用在实施一个新的管理信息系统时。

35.标杆对照法适用于不太精确的项目。

36.基于任务的岗位设置，是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。

37.在基于任务的岗位设置下，企业部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构。

38. 基于任务的岗位设置的形式在机器化大工业时代显得特别突出，操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性一落千丈，此外由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以根据人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标计算出来。

39.在基于能力的岗位设置下，企业部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即给岗位之间的等级越来越宽。

40. 基于能力的岗位设置是难以量化的，通常不规定一个具体编制，而是用一定的人力成本来进行控制的。

41.目前，基于团队的岗位设置形式的应用还不够普及，更多的是应用在那些“项目型”的公司中，在人力成本方面通常采用预算控制法。

三.多项选择

1.人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性。

2.人力资源信息包括人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构、人力资源存量信息、人力资源

效率信息等。

3.人力资源信息分析的过程包括：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段，第二阶段是分类汇总阶段，第三

阶段是第二次审核阶段，第四阶段是形成信息资料阶段，第五阶段是综合分析阶段。

4.人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性三个方面。

5.人力资源信息审核中补救的技术措施，在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正、等技术应用得较为普遍。

6.人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和部因素。部因素主要有企业目标的变化，员工素质的变化，组

织形式的变化，企业最高领导层的理念。

7.在进行人力资源需求预测时，还需要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素。

8.外部人力资源市场的影响因素包括：社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学

技术进步。

9.企业部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，除此之外还有提升、转岗等活动。

10.“推力”的涵包括：企业对人力资源的规划不完善，人事政策不稳定，裁减员工等，员工对工作认识不够深入，

或不适应新的工作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员工辞职；人际关系的冲突容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变等。

11.企业部人力资源供给预测的方法有技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替法。

12.技能清单应包括七大类信息，个人数据（年龄、性别、婚否），技能，特殊资格、薪酬和工作史、公司数据（福利计划数据、退休信息、资历），个人能力，个人特殊爱好；管理人员技能清单除上述七个外还应包括管理者过去的绩效、优缺点、提升潜力评估等信息。

13.影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。

14.人员流动通常包括人员流入、流出、晋升、降职及退休、离职等情况。

15.企业人力资源供大于求的常用方法有合并和关闭某些臃肿机构，制定全员轮训计划，加强培训工作，减少员工的工作时间。

16.企业人力资源管理制度可以分为基础性管理制度和员工管理制度两个方面。基础性管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定等。

17.员工管理制度主要包括工作时间的规定，休假的规定，员工奖惩的规定等。

18.现代企业人力资源管理有以下五种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。

19人力资源管理的保持职能由以下活动组成：有效激励员工，保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工通过安全、健康、舒适的工作环境，营造良好的企业文化氛围。

20.人力资源管理的考评只能，是对员工的工作成果、劳动态度、技能水平及其他方面做出全面考核和评定；对组织气氛和管理状况及员工士气进行调查分析与总体评价。

21. 人力资源管理的调整职能是为保持员工的正常工作状况，通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法，使员工的技能水平和工作效率达到岗位的要求。

22.人力资源规划包括：战略规划、组织规划、人员规划、费用规划、制度规划。

23.企业人力资源管理体系是企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。

24.在构建和完善企业人力资源管理制度体系的过程中，始终存在两种完全不同的管理哲学。一种是“见物不见人”的以任务为中心的管理哲学，另一种是“见人又见物”的以人为中心的管理哲学。

25.人力资源管理制度的基本要求有：第一，要以企业的具体情况作为基本出发点。第二，要能够满足企业的实际需要。第三，要符合法律和道德规。第四，要注重系统性和配套性。第五，要保持合理性和先进性。

26.一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。

27.人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，注重其科学性、系统性、严密性和可行性。

28.工作设计把工作的容、工作的资格条件和报酬结合起来。

29.工作设计要遵循的四个原则是专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则和整分合原则。

30.工作设计的主要容包括工作容、工作职责和工作关系的设计三个方面。

31.工作容的设计是岗位设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、完整性，以及工作的反馈性五个方面。

32.工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法及工作中的相互沟通和协作等方面。

33.工作设计的方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。

34.岗位设置的形式有：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置。

35.工作说明书包括工作描述和工作规两部分。

36.工作描述的核心容包括工作标识、工作概要、工作关系、工作职责。

《招聘与配置》

一.判断题

1.招聘计划是组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净需求。

2.招聘计划应由用人部门制订，然后由人力资源部门对其进行复核。

3.预测是计划的前提和依据，预测的主要工作是判断未来的变化对企业人力资源需求的影响。

4.公司高层管理人员需要对招聘的必要性进行审核和论证。

5.部招聘应遵循机会均等原则，部招聘的信息覆盖面应是整个组织部的全体员工，应当让每一位员工都清楚空缺职

位的工作职责和任职要求等信息，从而使所有符合招聘条件的员工都有获得该职位的机会。

6.随着企业信息化程度的极大提高和互联网家庭用户的迅猛增长，网络已经成为越来越多的组织、人才机构进行招聘和求职者进行求职的最重要手段。

7.招聘组织提供的联系方式可以有三种：通信地址、电子和传真，可以不提供，以免增加人力资源部的人力成本。

8.知识测验是对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。

9.客观题的答案是唯一的，封闭的，主观题的答案往往是开放性、非唯一的。

10.主观题给应聘者很大的自由度，能够看出应聘者的综合能力和思维深度。

11.主观题的判断由批阅人结合参考要点和自己的主观经验给分，因此会受到批阅人的个人认识、判断力的影响。

12.心理测验的间接性，心理测验只能测量人的外显行为，即通过测量个体对测验题目的反应，从而推理其心理特质。在此，心理测量有如下假设：人的心理活动与行为具有因果关系。

13.心理测验的客观性：测验的题目、指导语、主试的言语和态度及测验实施时的物力环境等，均经过标准化。

14.人格也称为个性，是指人在心里理、行为方面所变现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理素质的基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。

15.比较知名的人格测验量表工具有MBTI工作风格测验，以瑞士著名心理学家卡尔.荣格的心理类型理论为基础开发的人格测评工具。

16.与半结构化、非结构化面试相比，结构化面试的效度是最高的。

17.结构化面试比较适用于大批量的面试和初步面试，不是很适用于单独的中高级管理人员的面试。

18.择优就是广揽人才，选贤任能，在甄选结果的基础上位各个岗位选择合适的工作人员。

19.录用招聘程序科学，录用招聘程序要一个层次一个层次有序的进行。

20.决策主体是最后决定录用的人或机构，一般的原则是谁用人，谁拥有决定权，即“谁用人谁决策”。

21.对于一般基层人员，由用人部门主管或人力资源部主管单独决定即可。

22.对于管理人员，包括关键岗位，最后可由用人部门提出，报总经理或董事会批准。

23.工作分析不应该成为唯一的标准，灵活性是成功录用决策的关键。

24.组织的试用期管理的目的是确保所招聘录用的员工可以满足组织的需要，并在发现招聘的员工不符合岗位要求时能依法与其解除劳动合同。

25.人作为个体，不可能十全十美，而是各有优缺点，即所谓“金无足赤，人无完人”。

26.个人与组织匹配有利于员工获得激励，激发员工的工作积极性。

27.离职管理是为了通过对员工离职的管理，了解组织管理的状况，并对组织管理的变革提供相关的数据与意见，从中得出结论并指导现行的人力资源管理工作。

28.离职管理的每一个环节都必须有相应的表格，并做出严格的文字记录。

29.规的离职管理来源于以前各类基础工作，比如办公用品管理、资产管理、股权管理、业务管理、文件资料管理等工作。

30.规的离职管理是尽量减少人员流失和规避相关人事纠纷及法律风险的一种方法。

31.控制员工离职率的关键是使管理者能够对影响员工离职的因素做出准确的判断，然后针对这些因素进行改善并处理，从而达到标本兼治的目的。

32.面试要有单独的场所，如会议室等，并在面试期间在门上标识“请勿打扰”，以免受到干扰。

33.面试场所一般不宜选在办公室，以免受到和工作方面的影响。

34.在确定具体面试计划时，首先要与考官确认面试时间，确保考官的参与。确认面试地点可用，以免出现临时调换现象，以免给应聘者留下不良印象。

二.单项选择

1.招聘计划特别要对人员需求量、费用等项目进行严格复核，签署意见后交由上级主管领导审批。

2.调研分析了解需要补缺的工作岗位、人员学历结构，目的是掌握组织人力资源现状和当前管理利用情况。

3.部招聘是指组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织部招聘新员工。

4.外部招聘原则中公平公正原则是应给每一位应聘者以平等的机会去展示自我、公平竞争，使真正有能力的应聘者不因人为因素的影响而失去获得该职位的机会。

5. 外部招聘原则中适用适合原则是招聘人员应根据并熟悉空缺岗位的工作性质、工作职责、能力要求等情况，认

真选择合适的人选，使所招聘的人员能真正适应并胜任这项工作。

6.网络广告的招聘方式只适用于有机会使用计算机和网络的人群，适合急需招聘和长期招聘的职位。

7.招聘广告形式原则是“AIDA”（Attention-Interest-Desire-Action），A即能引起求职者的注意，I即能激起求职者的兴趣，D即能激发求职者求职的愿望，将愿望和需求联系起来，应用对象需求分析的结果来激发应聘者的愿望，A即方便求职者的求职行为。

8.招聘广告容原则的合法原则是避免类似性别歧视、年龄歧视、种族歧视、城乡歧视等违背我国法律法规的容。

9.心理测验的客观性：评分计分的方法经过了标准化，分数的转换和解释经过了标准化，对结果的推论是客观的。

10. 心理测验的客观性：测验的标准是根据对总体的代表性样本的测量结果确定的，测验的信度和效度也在一定程度上经过实践的检验，依据这些资料所作出的推论比较可靠和客观。

11.个别智力测验比较著名的有比奈—西蒙量表，1905年由A.比奈和T.西蒙合作制定，这是世界上最早编制的一个智力量表。

12.职业适应性测验：是霍兰德的职业性向理论认为，每个人的性格和天赋决定了其职业性向，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。

13.以工作分析为基础确定测评要素是结构化面试的重要特点。

14.录用决策体现择优录用原则。

15.员工安置体现人岗匹配的原则，做到人尽其才。

16.在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。

17.汇总评估式是组织在甄选过程中不设置最低的淘汰标准，所有应聘者都参加甄选，最后由组织根据应聘者在各项考察项目上的得分及项目的权重，做出录用决策。

18.录用决策模型中的补偿性模型，使用这种方法的前提是假定某种属性的高分可以补偿另一种属性的低分，适用于对应聘者没有最低要求而是要强调其综合素质的情况。

19. 录用决策模型中的非补偿性模型，这种模型要求应聘者在被考察的每个方面都必须达到某个最低标准，任何一方面有缺陷都将使应聘者被淘汰。

20.无论是组织的发展还是岗位人员的状态都处于不断变化的动态过程中，人力资源在不断的流动中寻求适合自己的位置，组织则在流动中寻找适合组织要求和发展的人才，这是人员配置的动态原则。

21.人员配置过程中需要通过一些科学的操作程序、评价标准和测评方法，有效的甄别应聘者的实际水平和发展潜力，从而保证招聘与人员配置有效的实现，这是人员配置的科学原则。

22.个人与团队匹配是指个人与其所属的团队或部门人员之间的匹配度。

23.个人与组织匹配是个人与组织期望之间的匹配度。

24.人员调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的认识变动，包括在企业之间的变动和企业部的变动。

25.聘任制，即用人单位通过契约或合同形式聘任干部和员工的一种任用制度。

26.员工离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除契约关系的行为。

三.多项选择

1.招聘计划的制订过程有调研分析、预测和决策三个步骤。

2.配合招聘计划的实施，企业还需制订企业简介和招聘简章。

3.部招聘的实施方法主要有部晋升或岗位轮换、部竞聘、部员工举荐、临时工转正等方法。

4.当前我国的人才服务机构可分为公共服务机构和私营服务机构两种类型。

5.招聘广告容原则是真实、合法、简洁。

6.招聘广告要发布的最重要的信息之一是有关空缺职位的“主要职责”和“任职要求”的信息。

7.知识测验可以有效的测试应聘者在基础知识、专业知识、管理知识等相关知识和综合分析、文字表达等方面的情况。

8.知识测验有许多优点，一是可以大规模进行，二是科学性强，三是成为测评人才素质的一个重要依据，四是较易发挥正常水平，五是可以对应聘者的知识、能力进行多方面的测试，六是可以作为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。

9.知识测验法也存在局限性，主要表现在：一是知识测验无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、操作能力等；二是可能出现“高分低能”现象；三是应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；四是对应聘者表达不清的问题不能进行直接询问，以了解应聘者的真实水平。

10.编写知识测验试题的要求有：试题的知识点架构合理；试题语言应当规，没有歧义，容易理解；试题要保持独立，尽量避免试题之间的提示；试题要难度适宜，同时避免出一些生僻的考点；试题应当新颖，不落俗套，要综合考查应聘者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要明确有定论，但不能生搬硬套；主观题目和客观题目结合；合理安排题量。

11.知识测验的题型有客观题和主观题。

12.客观题有选择题、填空题。

13.常见的主观题有简答题、论述题、作文题等。

14.知识测验的实施步骤中第一点成立知识测验考务小组，考务小组具体包括了计划的制订、试题的编制、考务的组织等。

15知识测验的实施步骤中第三点组织人员编制知识测验试题与试测，在试题编制完成之后，可以选择一部分相关人员进行试测，在此基础上对试题进行审核与修订，以确保试题的信度和效度。

16. 知识测验的实施步骤中第四点知识测验的实施，实施测验的实施包括考前通知、考场管理和考卷保管等容。

17.心理测验对员工招聘的意义有：提高组织人才甄选的效度，降低招聘成本，提高招聘效率，实现批量测评。

18.招聘中心测验应用类型有：人格测验、能力测验、职业适应性测验。

19.一般而言人格包括态度、兴趣、动机和性格测验等容。

20.投射测验是人格测验的一种方法，特征有：一是呈现给被试者的是一个模糊而相对无结构的刺激情景，这使被试者有机会表达其心的需求和许多特殊的知觉，二是投射测验的目的对被试者来说是隐蔽的，三是被试者可以用各种方式来自由回答问题，四是投射测验注重人格的整体分析。

21.一般能力是完成各种活动都必须具备的某种能力，主要包括注意力、观察力、记忆能力、思维能力、想象能力等。

22.一般能力测验，即通常所说的智力测验，按照施测方式的不同，可分为个别智力测验和团体智力测验。

23.选择测试方法应首先根据测验目的，对测量工具进行选择，选择得当与否将决定测验的成败。其次要考虑量表的适当性，应了解编制量表的一些数据，如信度、效度等。

24.结构化面试一般是由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作容模拟问题，以及工人要求五类。

25.结构化面试的特点有：程序结构化、考官结构化、标准结构化。

26.设计面试提纲与试题考察招聘职位所需要的KSAO，即知识、技能、能力和其他特点。

27.根据能力与组织相匹配、与岗位相匹配的原则，合理设置录用标准。

28.录用工作一般包括制定录用制度、做出录用决策、确定并公布录用、办理录用手续、通知录用者、签订劳动合同、新员工培训与试用、新员工转正等主要环节。

29.录用决策的有效性取决于录用标准是否合理、决策流程是否规、决策方法是否科学。

30.录用决策模型有补偿性模型、非补偿性模型、混合模型。

31.员工入职的条件，需要具有以下几个方面的要求：从原雇主处辞职、将人事档案转移到组织指定的档案管理机构、体检合格。

32.人员录用实施包括：人员录用通知、办理入职手续、签订劳动合同、进行新员工培训、试用期管理。

33.人员配置的匹配原理是：个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配。

34.人岗匹配具体包括以下三个方面：气质、性格与岗位匹配，能力与岗位匹配，个人与团队匹配。

35.员工离职，一方面有利于人才的合理流动，有利于人力资源的合理再配置。另一方面对组织而言，员工离职情况太严重，流动率太高，会有诸多不良影响。

36.员工离职的组织部原因有：薪酬福利不佳、上级领导管理不善、组织对个人职业生涯关注不够。

37.离职手续的办理一般流程有：向所在组织人力资源部门提出书面申请；所在组织按有关规定对申请进行审查，同意离职的给与离职申请表；组织接到离职申请表后在规定期限进行审批或转报；对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作，归还公物等手续；人力资源部门进行离职面谈；离职人员向人力资源等部门办理相关手续。