企业战略管理

核心能力
有价值的
核心能力成为战略能力的 标准：
核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值 或者中和外部环境的威胁。 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手 能够具备。 由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的 复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模 仿或重复建立。 企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独 特的知识、基于信任的关系。
1、产品与市场范围 明确企业现在的及将来有可能发展的产品和市 场范围。 即经营范围（在哪一行业？）。
2、成长向量（安索夫矩阵） 根据企业现有的产品和市场和将来发展的新产品、 新市场的组合，通过2*2的矩阵中四种不同的成长性 策略来增加收入。
现有产品 新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
——罗文 〃 吉布森
战略管理是高层管理人员最重要的活动 和技能

高层管理者 中层管理者
概念性技能
人际关系技能 技术性技能
0


基层管理者
能力分布
100%
企业为什么要进行战略管理（SM）?



当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球 化、科技高级化、…… 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提 出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取 成功。 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获 得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持 持久竞争优势是战略管理的核心目的。

企业职能战略

市场营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略 物流战略
竞合战略
概念：企业通过与其他企业合作来获得企业。竞争 优势或战略价值的战略。竞争中求合作，合作中有 竞争。 竞合战略：企业并购、合作营销、企业集群
政治、法律因素
PEST
经济因素
社会、人文因素
附：中国当前宏观环境难题



产能过剩与可支配收入的矛盾 企业的困境 经济发展方式 三农问题 就业问题 体制问题——金融、教育、政治 民生问题——教育、社保、医疗
微观外部环境 1.行业环境：直接影响企业的生产经营活动（所处 行业的性质、行业演化的过程及趋势）。 2.竞争环境
该做：约束
能做：实力
能做
想做：偏好
敢做：魄力
可做
敢做 战略理论本质 拟做：战略
拟做：战略
二、企业战略的四要素
战略就像是一条贯穿于企业活动和产品市场之间 的“连线”，这个连线由四个部分构成。战略就 是将企业活动与这四个方面连接起来的决策规则。



1、产品与市场范围 2、成长方向 3、竞争优势 4、协同效应
课程结构
一
企业战略管理的任务 企业战略的四要素 企业战略的层次 企业战略管理的内容与过程 企业战略管理的系统 企业战略分析
二
三
四
五 六
七
企业战略分类 人力资源管理战略与企业 战略匹配 案例分析
八
九
一、战略管理任务——确定拟做什么

阐明企业存在理 由，考虑动态、 灵活、整体。
可做：机会
想做
该做
高水平的管理人员及研发 人员 新思维、新概念、新组合

创新 资源

人力 资源


管理者及员工的素质、 商誉 技术水平、骨干队伍 情况、员工忠诚度； 企业培训力量和水平


在用户中的声誉 品牌级别与名次 市场对质量和可靠性的印 象 在供应商中的声誉
经营资源分析



企业资源的单项分析——特别重视无形资产的评估 企业资源的均衡分析分析——产品组合、能力、个 人特征、资源柔性等方面分析资源配置的合理性。 企业资源的区域分析——企业资源不仅限于企业合 法资源，往往对外部资源有很强的控制性，供应商、 分销商和顾客形成的价值链之间的联系常是企业能 力的基石。 企业控制的区域资源成为其资源优势—企业的 价值活动根植于当地文化中。
五、企业战略管理的系统
战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战 略管理组织、机构、制度的总称。 战略管理系统的模式 (自上而下、自下而上、上下结 合) 战略管理者（战略管理者的构成、战略管理能力）
资源供给者（物质资本、人力资本、智力资本和社会 资本）
六、战略分析
外部环境分析 、内部环境分析、战略目标制定 部分
八、企业战略分类

企业总体战略 企业竞争战略 企业职能战略
企业总体战略

成长性战略 稳定性战略 紧缩性战略 组合型战略
企业竞争战略（经营战略）
基本经营战略 成本领先战略、差异化战略、集中化战略、组合 不同行业集中度的竞争战略 市场领先者、挑战者、跟随者、补缺者战略 不同行业生命周期的竞争战略 新兴行业、成熟行业、衰退行业竞争战略
什么是企业战略管理

企业战略：在复杂多变的经营环境中，以未来为 主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构 成一个协调的整体结构和总体行动方案。

企业战略管理，包括环境分析、使命目标、战略 制定、战略实施及控制。
中国传统战略的经典案例——《隆中对》
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟 能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟 天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽 南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守： 是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里， 天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而 不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著 于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩阻， 西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变， 则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出 秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可 成，汉室可兴矣。”——《隆中对》
企业中的协同效应表现在多个方面： 投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等； 生产协同：人员、生产设备、经验曲线； 销售协同：渠道、机构、品牌、服务等； 管理协同：经验、方法等，如应对危机。
三、企业战略的层次


正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目 标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业 战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的 方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、 每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部 制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制 定职能性战略。 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有 相对独立的经营单位，其战略分为两个层次。
职能战略 竞争战略 企业总体战略
企业战略层次
公司战略
营销战略
生产战略 研究与发展战略 人力资源战略
单一业务企业战略层次
企业战略层次
企业总体战略 多元化企业
竞争战略
战略业务单位1
战略业务单位2
战略业务单位3
职能战略
研发
制造
营销
财务
多元化大型企业战略层次
四、企业战略管理的过程
1.战略分析——了解组织所处环境和竞争地位 分析组织的目标与目的 分析外部环境——发现机会和威胁 评估内部环境——识别优势和劣势 2.战略选择——对可行战略方案进行评价和选择 制定公司战略 制定业务战略 制定职能战略 3.战略实施——采取一定的步骤、措施实现战略目标 实施有效的战略控制 创造有效的组织设计 进行合理的资源配置 4.战略评价与控制
战略管理的过程与内容
期望 与目的 环境 战略 分析 资源 与能力
战略选 择基础 战略 方案
战略 选择
战略 实施
组织结 构设计 资源分 配控制
战略评 价选择
战略转 变管理
企业战略管理的过程
企业外部 环境分析
企业战略 实施体系
宗旨
目标
战略
政策
战略评价 与 战略控制
企业内部 环境分析
企业战略 实施措施
企业活动类型



直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活 动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、 产品设计、招聘等 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的 各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、 销售管理、科研管理、销售记录等 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例 如监督、视察、检测、复查、核对、调整等
多元化战略
3、竞争优势 在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手更 为优越的特征和条件。 通常表现为：企业所拥有的资源与竞争对手相比在数 量上或质量上形成的有利差别。
4、协同作用 企业从现有的产品及市场领域向新的产品及市场领 域深入时，由于现在和将来两个领域相互补充和促 进，可以获得更大经营效果。 协同作用常常表达为： 1+1>2
价值链
辅 助 活 动 一般管理 人力资源管理 技术开发 采购 进货 物流 生产 作业 发货 物流 市场 营销 服务 润 基本活动 利 际 边
选择关键价值环节并加强它
为什么耐克不生产耐克鞋？
企业战略能力分析





企业家能力 财务能力 营销能力 竞争优势分析 组织效能分析 动态战略能力分析



总体战略—企业总体，最高层次的战略，是有关企业全局发展 的、整体性的、长期的战略规划。其研究对象是一个由一些相 对独立战略业务单位组合成的企业整体。关键两点，应该做什 么，怎样去管理这些业务？ 竞争战略（经营战略）—在企业总体战略指导下，各个战略事 业单位制定的部门战略。着眼于选定的业务范围，重点考虑市 场应在什么样的基础上进行竞争才能获得超越竞争对手的竞争 优势。 职能战略—为了贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。通常包括营销战略、生产 战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等。
潜 在 竞 争 者
供应者
现有公司的
竞
争
购买者
替 代 产 品
企业内部环境分析——经营资源分析

概念—一个企业所拥有的资产、技术、技能和能力的总 和，是企业竞争优势的根本源泉。围绕企业战略目标， 对资源进行有效组合，开展创造价值活动，能够支持、 提供、创造企业的价值能力，形成高效率的产业结构和 竞争优势。
企业战略分析
Leabharlann Baidu
三
外部环境分析
内部状况分析
宏观外部环境
微观外部环境
企业外部环境分析

宏观外部环境 间接地或潜在地对企业发生 作用和影响。包括：政治—— 法律因素、经济因素、社会— —人文因素、技术因素。即 PEST（Political，Economic， 技术因素 Social，Technological） 间接地影响企业的活动和决 策，间接环境。
稀缺的 模仿成本高
不可替代的
价值链分析


概念：价值链分析把组织看作一系列价值创造过 程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独 立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形 成一个独特的价值链。 价值链的含义可以概括为： 企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值； 价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的 是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的 关系，与顾客之间的关系。

直接影响企业的活动和决策，直接环境。
波特的五种力量模型 行业新加入者的威胁 替代产品的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定 的。
竞争环境分析—波特的五种力量模型
企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强 度的高低是由五种基本竞争力所决定的。
核心能力分析

企业核心能力是指企业的组织文化、管理知识、 经验、技术、智慧，以及如何协同不同的生产技 能和整合多种技术知识的独特优势。 “…核心能力的本质是使企业获得为顾客提供价值 的独一无二的能力”


当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造 核心能力，核心能力具有 战略价值，使企业获得 竞争优势。
企业战略管理（二）
Strategic Management
Team：周 莹 陈名石 张 慧
战略是思考未来的工具
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个 社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么 被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远 是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对 未来的重思之后，还需要从头再来。
1. 2. 3. 4. 5.
6.
分类—有形、无形 人力资源 财务资源 物质资源 组织资源 技术资源 商誉
资源的类型与内容
有形资源 无形资源
金融 性资 源
物理 性资 源


融资能力 企业内部产生现金流 的能力
设施及设备的性能和 地理位置 获得原材料的渠道和 价格
技术 资源


专利、专有技术、贸易秘 密、商标等知识产权 应用上述资源所需要的知 识