【课件】岗位评估培训.pptx
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岗位评价培训教程(ppt 32页)
岗位性质因素
（权重190）
1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性
环境因素 （权重40）
1. 职业病 2. 危险性
岗位评价因素：责任因素（1）
1. 风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证项目争取、投资、产品研发、试验、装备 生产及其他项目顺利进行，并维持七一0合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。
2. 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是 一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。
3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4. 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估
职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率 或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。
评分法—概念
概念
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分 值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素 逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位 性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。
对统计反映波动 较大的因素、岗 位重新讨论、打 分
全面实施。包括： 岗位测定、资料 整理汇总、数据 处理分析等
评分法—评价角度
责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估
知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合 评估
岗位性质：对岗位工作实际开展的所需表现进 行综合评估
环境方面：岗位工作环境对承担者造成的 影响进行综合评估
岗位评价培训课件
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
岗位价值评估ppt课件
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不 同职务的相对价值。
世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 分析法。
ppt课件完整
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海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
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20
23Leabharlann 24营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
2、岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种系 统地测定每一岗位在这种 单位内部工资结构中所占 位置的技术。
岗位评价讲义PPT课件
5 5% 100
6 7 10% 200 4 5% 100 6
80% 4 资格
学历 指任职人员的学历和经验（指在医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，
5
10% 200
经验 达到相互弥补
6
利用有效的表达手段和渠道，清楚的组织和表达自己的想法；想去理解他人的愿望，对他人
7
• 二、付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，
认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所 追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同， 导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同 的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力 要求不同、工作的过程要求不同、产出不同， 导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有 所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估， 岗位评估结果存在较大的偏差。
• 本次职位评价依照职能部门和业务部门不同的工作性质，分别发展 出适合两个部门的两套要素体系
120720/3/27
职位评价操作流程
实施职位评价的具体步骤：
专家组
方法说明 引导说明
评价人
了解工作评价的基本程序 确认要素的标杆岗位 获取参评岗位的基本信息
主持讨论表决 发要素评价
判定职位所需要素等级 填写要素评价表
1. 指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的 参评岗位列表；
2. 与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。
3. 提取20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定标 杆岗位以备提交正式职位评价会议；
绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得
【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件
1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性， 这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种 改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度 对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。
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17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
岗位评估培训卓行永道管理咨询课件
促进员工职业发展
通过岗位评估，员工可以了解自身岗 位在组织中的位置和价值，为职业规 划和晋升提供参考。
岗位评估的流程
准备阶段
收集岗位相关资料、确定 评估指标和标准、制定评 估方案等。
实施阶段
按照评估方案对各个岗位 进行评价，收集相关数据 和信息。
分析阶段
对收集到的数据和信息进 行分析，确定各个岗位的 相对价值。
定制化
根据客户的具体需求和情 况，量身定制适合的岗位 评估方案。
系统化
采用科学的方法和工具， 确保评估结果的客观、公 正和有效性。
持续性
不仅提供一次性的评估服 务，还能够提供持续的跟 踪和优化建议。
卓行永道管理咨询的岗位评估服务案例
某科技公司岗位评估
针对科技公司的特点，为其提供了岗位职责分析、岗位价值评估和胜任力模型构建等服务 ，帮助公司优化组织结构和人员配置。
将所有岗位按照特定要素进行比较，确定 每个岗位的相对价值。
岗位评估方法的比较与选择
岗位排序法和岗位分类法 适用于规模较小、岗位数 量较少的公司。
要素计点法和要素比较法 适用于规模较大、岗位数 量较多的公司。
要素计点法和要素比较法 相对更客观、准确，但操 作复杂，需要专业人员进 行评估。
选择合适的岗位评估方法 要考虑公司的规模、岗位 数量、评估目的等因素。
评估结果的应用与反馈
随着数字化程度的提高，数据安全和 隐私保护成为岗位评估面临的重要挑 战，需要加强数据管理和隐私保护措 施。
评估结果的应用和反馈是岗位评估的 重要环节，需要加强结果的应用和反 馈机制建设，提高评估结果的应用价 值和影响力。
评估标准的统一与规范
随着岗位评估的应用范围不断扩大， 评估标准的统一和规范成为亟待解决 的问题，需要建立科学、客观、公正 的评估标准体系。
职位评估培训2070302.pptx
标准因素计分法 定制因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值 紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同组 织，不同职能间 的职位价值
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职位描述及职位评估培训.ppt
销售代表
• 完成特定产品和服务在特定区域的销售目标， 并且不超过所规定的折扣范围。
目的陈述举例（续）
资金管理主任
• 计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款 和盈余的管理，保证最大的回报，保障股东的 利益。
练习一：目的陈述
• 关键的标题
– 职位名称 – 督导关系 – 目的陈述 – 职责说明 – 衡量标准
职责说明的特点
• 总的来说代表了职位的主要产出。 • 描述了工作的成果而非过程。 • 每一说明描述了单独的 ，不同的最终结果。 • 不是广义的，含糊的说明。 • 每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改
变，职责不会改变。 • 每一职责说明应不超过八项职责。
职责说明的步骤
1. 明确列举必须执行的任务。 2. 指出每项工作的目的或目标。 3. 分析任务并归类相关任务。 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。
6. 合并相关行为的描述。
描述任务与工作
行政秘书
责任 工作职责 工作任务
工作的基础要素
提供董事长的要求进行速记
准备和保存月董事会记录
• 董事会速记 • 整理速记记录 • 打印董事会会议记录 • 复印会议记录，分发给董事会成员 • 会议记录保管归档
• 在打字印机中插入打印纸 • 确定打字机的边距
适合职位说明
– 能力 – 教育经历 – 组织结构图
• 最后
– 日期及签名
职位名称和督导关系
• 职位名称
– 提供公司批准的职位名称
• 督导关系
– 职位在职人员直接督导的职位 – 如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途
径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条 都应列出 – 下属的职位名称
• 完成特定产品和服务在特定区域的销售目标， 并且不超过所规定的折扣范围。
目的陈述举例（续）
资金管理主任
• 计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款 和盈余的管理，保证最大的回报，保障股东的 利益。
练习一：目的陈述
• 关键的标题
– 职位名称 – 督导关系 – 目的陈述 – 职责说明 – 衡量标准
职责说明的特点
• 总的来说代表了职位的主要产出。 • 描述了工作的成果而非过程。 • 每一说明描述了单独的 ，不同的最终结果。 • 不是广义的，含糊的说明。 • 每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改
变，职责不会改变。 • 每一职责说明应不超过八项职责。
职责说明的步骤
1. 明确列举必须执行的任务。 2. 指出每项工作的目的或目标。 3. 分析任务并归类相关任务。 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。
6. 合并相关行为的描述。
描述任务与工作
行政秘书
责任 工作职责 工作任务
工作的基础要素
提供董事长的要求进行速记
准备和保存月董事会记录
• 董事会速记 • 整理速记记录 • 打印董事会会议记录 • 复印会议记录，分发给董事会成员 • 会议记录保管归档
• 在打字印机中插入打印纸 • 确定打字机的边距
适合职位说明
– 能力 – 教育经历 – 组织结构图
• 最后
– 日期及签名
职位名称和督导关系
• 职位名称
– 提供公司批准的职位名称
• 督导关系
– 职位在职人员直接督导的职位 – 如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途
径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条 都应列出 – 下属的职位名称
岗位评价培训课件
2023-10-28contents •岗位评价概述•岗位评价方法•岗位评价实践案例•岗位评价常见问题与对策•岗位评价未来趋势与展望•总结与回顾目录01岗位评价概述什么是岗位评价岗位评价是一种人力资源管理工具，通过对岗位进行系统分析和比较，确定岗位的相对价值，为组织建立一个岗位等级系统。
岗位评价是通过收集岗位相关信息，对岗位进行多维度分析，以全面反映岗位的特点和价值。
岗位评价不仅关注岗位的职责、任务、工作要求等表面因素，还关注岗位对组织的重要性和战略价值。
岗位评价的作用提升组织结构合理性岗位评价有助于优化组织结构，明确各岗位的职责和权限，提高组织效率和协同效应。
促进员工发展通过岗位评价，员工可以明确自己的职业发展路径和提升空间，有助于激发员工的积极性和职业发展动力。
建立公平、公正的薪酬体系通过岗位评价，确定各岗位的相对价值，为组织建立一个合理的薪酬体系，确保员工薪酬的公平性和公正性。
岗位评价的流程制定岗位等级根据岗位比较的结果，将岗位划分为不同的等级，并确定每个等级的薪酬范围。
进行岗位比较根据评价标准和指标体系，对所有岗位进行比较和评估。
进行岗位分析对每个岗位进行深入分析，确定各评价要素的具体数值和权重。
收集岗位信息通过问卷调查、访谈等方式收集各岗位的职责、任务、工作要求等信息。
建立评价标准根据组织战略和岗位特点，建立岗位评价的标准和指标体系。
02岗位评价方法要素比较法将岗位进行分解，选取关键要素进行比较，得出各岗位的相对价值。
这种方法较为直观，但需要选取合适的比较要素。
岗位评价的主要方法岗位排序法对岗位进行整体评价，根据岗位对组织的重要性、贡献程度等进行排序。
这种方法简单易行，但主观性较大。
岗位分类法将岗位按照工作性质、工作内容、职责等方面进行分类，然后根据各类岗位的重要性、复杂度等因素进行评价。
这种方法适用于大规模的岗位评价。
要素计点法通过对岗位进行分解，选取关键要素进行评分，最后得出岗位的总分数。
岗位评价培训课件.
1 2
确定评价范围
明确评价对象，如特定岗位或整个组织。
组建评价团队
依据评价范围，组建具备相应专业知识和经验 评价团队。
制定评价计划
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明确评价目的、内容、时间安排等。
岗位评价的程序与步骤
岗位分析
收集数据
针对评价对象，进行岗位分析，明确岗位职 责、任职要求等。
通过问卷调查、访谈、观察等方式，收集与 岗位相关的数据。
绩效考核
岗位评价结果可以为企业在招聘中提供参考 ，帮助企业选拔到符合岗位要求的高素质人 才。
岗位评价结果可以作为绩效考核的重要指标 ，帮助企业全面评估员工的工作表现和贡献 。
基于岗位评价的薪酬设计
建立薪酬体系
01
岗位评价结果可以为企业建立薪酬体系提供重要依据，使企业
的薪酬水平与市场接轨。
薪酬调整
02
人情世故的影响，是一个重要的挑战。
03
岗位评价与组织战略的匹配
岗位评价需要与组织战略目标相匹配，如何建立有效的对接和联系，
确保评价结果与战略导向相符是一个难点。
岗位评价的未来发展趋势
标准化和精细化
未来岗位评价将更加注重标准化和精细化管理，制定更加科学的评价标准和指标，提高评 价的准确性和客观性。
跨界合作与数据应用
• 将所学知识应用到实际工作中
• 加强团队协作，共同进步
03
对未来的展望与期待
• 建立更加完善的岗位评价制度和体系
• 提高岗位评价的针对性和可操作性
• 加强与其他企业和机构的交流合作
THANKS
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岗位排序法
要素计点法
根据岗位的重要程度和复杂程度，将岗位进 行排序，得到各岗位的相对价值。
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
工贸有限公司岗位评价培训(PPT 39页)
全面实施
形成岗位 评价结果
-22-
评分法—优缺点与适用范围
▪有较多的定量分析；
优
▪能够反映岗位间差距的大小；
点
▪评估流程科学、规范；
与
缺
▪容易被人理解和接受，准确性较高；
点
▪适用生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业。
▪工作量大、费时费力、成本高；
▪在选定评价项目及确定权重时仍然带有主观性。
适
用
-7-
岗位评价有四种基本方法
1、排序法
2、分类法 3、评分法
4、因素比较法
这四种方法已经使用了半个多世纪，尤其是前三种方法，在很多国家被广泛 使用； 在实践中，人们往往结合具体情况，对这些方法加以改进或调整，但逻辑结 构基本不变。
-8-
排序法—概念和操作要点 概念
亦称排列法、序列法，是一种由评定人员凭着自己的判断确定岗 位的相对价值、并依次排列的岗位评价方法。
延边天池工贸有限公司岗位评价培训
新加坡华新世纪企业管理研究院 2004年12月
目录
1 岗位评价基础知识
▪岗位评价概述 ▪岗位评价的基本方法
2 天池工贸公司岗位评价实施办法
▪方法的选择——评分法 ▪实施步骤
-2-
目录
1 岗位评价基础知识
▪岗位评价概述 ▪岗位评价的基本方法
2 天池工贸公司岗位评价实施办法
岗位分级
岗位
工作状况（职务说明书）
全面负责公司经营管理，必须经
常做出各方面的计划和决策，安
A
排指导主要人员的工作，需要具
备丰富的工作经验和知识技能
执行工程技术研究开发工作，必
B
须经常做出所研究开发任务方面 的计划，需要基本的专业知识和
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标 尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的 共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作 在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺 性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在 各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非 标尺性工作的基本工资
目录
一、什么是岗位评估
二、为什么要进行岗位评估
三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8
四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序
五、岗位评估因素描述
六、岗位评估模型介绍
职级体系的作用
• 人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度 是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
– 岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依 据
表对每种岗位进行估值
为标尺性岗位
德勤的岗位评估方式——Evalue8
• Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构 中确定合理岗位职级序列的工具
五、岗位评估因素描述
六、岗位评估模型介绍
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
将各种岗位与事先设定的一个 标准进行比较来确定岗位的相 对价值
其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各 岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位 与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗 位类别中的合适的级别上
根据各类岗位中的标尺性岗位 在劳动力市场的薪酬标准，将 非标尺性岗位与之相比较来确 定非标尺性岗位的薪酬标准
个人考评
整体考评
说明：绩效管理部分在另外的咨询报告中进行阐述
岗位评估的目的
• 岗位评估的目的在于：
– 确定组织机构中的岗位序列和重点岗位 – 明确工作岗位的性质 – 明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性 – 通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
目录
一、什么是岗位评估
二、为什么要进行岗位评估
三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8
四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序
正确理解岗位评估
• 在理解岗位评估的含义时，需要明确：
– 岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员 – 岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的
重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委 员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整 – 岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整
根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额
根据职级确定基薪和 福利
薪酬构成
固定薪酬 (基薪、福利）
浮动薪酬 基准 系数
根据职级确定浮动薪酬的基准
根据
个人
绩效Biblioteka 职级体系（根据岗位、能力等确定）
确定 浮动 系数
职级安排
升降
根据个人绩效确定职级升降
奖金（效益加薪等）
长期激励
（直接或间接持有股权等）
绩效管理
（关键绩效指标）
• 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩 的薪酬制度的基础
• 岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和 发挥该岗位员工作用的有力工具
• 岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公 司员工职级水平的依据
• 岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
岗位评估培 训
目录
一、什么是岗位评估
二、为什么要进行岗位评估
三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8
四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序
五、岗位评估因素描述
六、岗位评估模型介绍
岗位评估的定义
• 岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、 重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和 排序的过程
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
Evalue8
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
– 定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出 来。 可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素 包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等
常用的岗位评估方法比较
岗位评估方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法
点数法
定义
操作方法
根据各种岗位的相对价值或它 其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的 们对组织的相对贡献来由高到 工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序 低地进行排列