日本企业成功案例
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? 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不 同，日本企业认为：优秀领袖 和管理者必须自下而上，而不是自上而下。 丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现 场观察， 深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每 一个细节都要有所把握。 现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人 (Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计 策 (Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在 现场认真观察外，每月至少要开两 次质量小组会议，对产品质量、材料、 设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰 田认 为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取 发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理 完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议， 降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质 和低成本。
充分调动员工积极性
? 丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的 核心力量放在企业一线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化工艺 技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都 不可能 完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质 量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、 知识、特性、对信息的 掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流 中得到彻底的发 挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的 各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操 作者。他们在 企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断 增强。因而在日本，这一 现象被称为“蓝领工人白领化”。
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
? 美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇，往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助说明现在。”我们把这一 句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的历史，特别是企业领导人 的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企业后来的发展壮大起着非 常 重要的作用。
日本企业的成功案例
? 一、丰田汽车公Fra Baidu bibliotek成功的原因 ? 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司成功的原因
TOYOTA
? 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社， Toyota Motor Corporation ；）简称“丰田”（TOYOTA ），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本 爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。丰田是 世界十大汽车工业公司之一 ，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属 于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织 机为母体发展起来的庞大企业集团， 2006年仅丰田汽车 的关联结算收入就达 210369亿日元，经常利润 20873亿 日元，净利润 13721亿日元。截至 2007年11 月，员工总 数达到30.9万人。从1946年起战后生产丰田牌、 皇冠、 光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、 雷克萨斯豪 华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间 由两个椭圆垂直组合成一个 T字，代表丰田公司。它象征 丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
? 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人
往往认为日本企业为员工提供的长期 稳定就业政策实际上与国企大锅 饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业 理性的 表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间 的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国 汽车制造业不断衰落的 原因之一。
? ? ? 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，企业的负责人亲自查 看生产现场，让流水线上的组长发 表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他 们的 敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层 员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产 管理方式的一个重大区别 。
企业内粗放的分工体系
? 西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业 中不同的工种和职称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产体系的 另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制 度下， 企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后 长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、 团队、小组中轮值，在 紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。 丰田管理模式的 看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方 式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和 员工的可调动 性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个 领域里是专家。这种分工 方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质 量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处 理涉 及多个部门的边缘信息起了很好的作用。
长期稳定的就业政策
? 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重 要条件。在1950年代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经济起 飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的 关系。 但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改 善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动 都要求蓝领工人在工作 现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交 流、学习、监督、 支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下 经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生 产平台逐步 成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是 保障丰田生产持续的关键， 为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资 本。
? ? ? 丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件
充分调动员工积极性
? 丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的 核心力量放在企业一线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化工艺 技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都 不可能 完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质 量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、 知识、特性、对信息的 掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流 中得到彻底的发 挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的 各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操 作者。他们在 企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断 增强。因而在日本，这一 现象被称为“蓝领工人白领化”。
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
? 美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇，往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助说明现在。”我们把这一 句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的历史，特别是企业领导人 的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企业后来的发展壮大起着非 常 重要的作用。
日本企业的成功案例
? 一、丰田汽车公Fra Baidu bibliotek成功的原因 ? 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司成功的原因
TOYOTA
? 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社， Toyota Motor Corporation ；）简称“丰田”（TOYOTA ），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本 爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。丰田是 世界十大汽车工业公司之一 ，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属 于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织 机为母体发展起来的庞大企业集团， 2006年仅丰田汽车 的关联结算收入就达 210369亿日元，经常利润 20873亿 日元，净利润 13721亿日元。截至 2007年11 月，员工总 数达到30.9万人。从1946年起战后生产丰田牌、 皇冠、 光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、 雷克萨斯豪 华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间 由两个椭圆垂直组合成一个 T字，代表丰田公司。它象征 丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
? 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人
往往认为日本企业为员工提供的长期 稳定就业政策实际上与国企大锅 饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业 理性的 表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间 的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国 汽车制造业不断衰落的 原因之一。
? ? ? 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，企业的负责人亲自查 看生产现场，让流水线上的组长发 表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他 们的 敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层 员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产 管理方式的一个重大区别 。
企业内粗放的分工体系
? 西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业 中不同的工种和职称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产体系的 另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制 度下， 企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后 长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、 团队、小组中轮值，在 紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。 丰田管理模式的 看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方 式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和 员工的可调动 性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个 领域里是专家。这种分工 方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质 量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处 理涉 及多个部门的边缘信息起了很好的作用。
长期稳定的就业政策
? 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重 要条件。在1950年代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经济起 飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的 关系。 但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改 善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动 都要求蓝领工人在工作 现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交 流、学习、监督、 支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下 经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生 产平台逐步 成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是 保障丰田生产持续的关键， 为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资 本。
? ? ? 丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件