日本企业成功案例
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另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
日本企业成功案例
宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着一场深 刻的战略性重组，许多跨国制造集团开 始以降低 生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球 范围内进行着新一轮制造业资源的 优化配置。而 中国在制造业方面不断提升的技术水平、相对完 善的配套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而 价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团看到了 巨大的利润空间，因此中国已经成为世界制造业 大规模转移和抢滩登陆的一个重要市场。
பைடு நூலகம்
经济环境分析
首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆普通入门级轿车的价格和当地人均国 内 生产总值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿车批量进入家庭的门槛。 尽管我国目 前的人均国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于一辆轿车价格的 十分之一，但是，在 北京、上海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过3000 美元，所以率先进入了轿车消费快速发展时期。 其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全球增长最快的汽车市场，将占到全球 增 长数量的20%，预计到2010年中国的轿车市场总量将超过400万辆，并在很短的 几年内增加到500万辆。到2015年我们预计中国成为世界第三大汽车市场，仅次于 日本和美国之后。已经涌现的实际需要和巨大的市场潜力导致了本田对中国市场的 青睐。
本田外向型国际化的典型形式 目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了除南极洲外的其余6大洲。 作为实力雄厚 的跨国公司，本田采取了典型的外向型国际化途径并根据 各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。 例如本田选择了以直接建立子公司的形式进军美国市 场，1978年 Honda在美国成立生产摩托车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首家开始生产汽车；在南美 市场特别是巴西，本田采取了出口的 方式。 本田选择国际化的博弈思考 包括本田公司在内的世界汽车业巨头选择国际化是汽车行业博弈的均衡 结 果，涉及到产业内部的博弈。深入研究博弈论在汽车企业在国际化竞 争与跨国公司经营的运 用，不仅有重要的理论意义，而且能指导实践。 基于此想法，笔者设计了以下简化的汽车企 业博弈模型。 设市场上有两个汽车业巨头进行竞争，汽车业巨头B已经进入国际市场， 汽车业巨头A 准备进入国际市场。A的备选策略两个，即“允许进入” 与“不允许进入”；B的备选策略 也有两个，即“进入”与“不进入”。
日本企业的大市场营销 市场营销成功案例(一)【推荐下载】
书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
日本企业的大市场营销市场营销成功案例(一)
许多获得成功的日本企业，都花费许多时间、精力和资金去分析市场机遇，并对目标市场作深入的了解，研究消费者心理，摸清组织市场营销的活动规律。
例如，索尼公司在进入美国市场之前，就先派出设计人员、工程师以及
其他人员组成的专家组去美国考察，研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。
然后，招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”
分析如何进入市场。
在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订
以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销战略规划。
一、产品策略
当初日本企业进入国际市场时，遇到了许多困难，首先碰到的就是来自
美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。
其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。
此外，日本还要努力消除人们在二次世界大战前对日本产品所形成的质量低劣印象。
但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，在产品的价格上可以与欧、美抗衡。
为此，在50 年代后期和60 年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品设计的低成本、高质量和创新性。
从目前日本进入国际市场情况看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。
日本企业以产品开发战略和市场开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日
专注下一代成长，为了孩子。
案例 日本尼西奇
[企业管理]日本尼西奇公司发展的秘诀尼西奇股份公司是日本福冈市的一家小企业。
这是一家专门生产婴儿尿垫的公司，有职工700多人，资本1亿日元，但是它的年销售额却高达70亿元。
现在日本市场上的婴儿尿垫70%以上都是尼西奇公司生产的。
不仅已成为日本的“尿布大王”，而且是世界上最大的一家尿布专业公司。
现在，欧洲、美洲、大洋洲及非洲市场上都有大量尼西奇公司生产的尿垫，而且公司每年销售额以20%的速度递增。
这家不起眼的公司曾多次受到日本政府和地方经济团体的奖励，被通商产业省命名为“对出口有贡献的日本企业”。
1978年，日本天皇为了表彰尼西奇公司在生产儿童用品和扩大出口方面做出的贡献，特授予尼西奇公司总经理多川博以“蓝绶褒章”。
尼西奇公司经营的是大家不想生产的小商品，其企业规模并不是很大，却能取得如此出色的成就，其奥妙在哪里？原来尼西奇公司自1921年开始创建以来，就一直以生产和销售婴儿尿垫为主。
但同时也生产雨衣、旅游帽、卫生带等橡胶制品，企业规模虽小，但仍然经常订货不足，企业经营不稳定。
二战后，日本的经济经过复兴时期，国民经济开始好转，人民生活水平日益提高，生活方式也逐渐发生变化，家庭用品的档次也在不断提高。
有一次，当尼西奇公司经理看到一份人口普查的报告，得知日本每年大约出生250万婴儿的信息，他想，现在人们生活方式都在变化，收入在不断提高。
如果每个婴儿用两条尿垫，一年就需要500万条，这是一个相当广阔的尿垫市场。
如果把眼光放到国外，市场更大，而生产尿垫，正是尼西奇公司的专长。
于是公司决定致力于专门生产尿垫，把尼西奇公司变成尿垫生产的专业公司，以集中力量，创立名牌。
尼西奇公司根据这一战略决定，为了满足日本战后高峰所带来的对婴儿尿垫的巨大需求，集中力量大力进行婴儿尿垫和尿布的生产，聘请专业研究人员研究各种花色品种，不断选择新材料，开发新品种，在激烈的竞争中首先站住了脚跟。
虽然其他服装公司也生产尿垫，但他们毕竟不是专业公司，其价格和品种都不如尼西奇公司好，因此，在尿垫的竞争中纷纷败北，从而使尼西奇公司成为日本占垄断地位的尿垫公司。
阿米巴在中国成功案例
阿米巴在中国成功案例阿米巴经营模式是一种由日本发展起来的管理方式，其核心理念是“公司就像一个细胞，由无数个小阿米巴组成”。
阿米巴在中国也取得了一些成功案例，以下是其中的一个：某电子制造公司在中国的分公司成功应用了阿米巴经营模式，取得了明显的成果。
该分公司在实施阿米巴经营模式之前，由于部门之间信息不畅通，决策缺乏透明度，导致部门之间互相独立，个人目标与公司目标相脱节，影响了整个公司的绩效。
在引入阿米巴经营模式后，公司将每个部门都划分成了一个个小阿米巴，每个小阿米巴都给予一定的自主权和利润责任。
通过建立定期的阿米巴会议和报告机制，实现了跨部门的信息共享和沟通，提高了决策的透明度和准确性。
阿米巴经营模式还鼓励员工积极参与公司的经营决策和目标制定，激发了员工的主动性和团队合作精神。
每个小阿米巴的成员通过定期的阿米巴活动，共同制定目标并努力实现，从而实现了个人目标与公司目标的一致性。
此外，阿米巴经营模式还有效激励了员工的创造力和创新能力。
由于每个小阿米巴都要负责一定的利润目标，员工们会思考如何通过创新来提高效率和降低成本，从而实现利润目标。
一些员工通过提出改进方案和创新举措，为公司带来了显著的经济效益。
通过阿米巴经营模式的应用，该电子制造公司的分公司在短时间内取得了明显的绩效改善。
员工的积极性得到了有效激发，部门之间的协作和沟通也得到了显著改善。
公司整体的绩效得到了提升，利润目标得以实现并超越。
以上是阿米巴在中国一个成功案例的描述。
阿米巴经营模式可以有效解决公司内部信息不畅通、决策缺乏透明度等问题，激发员工的积极性和创新能力，提高公司的绩效和利润。
然而，每个企业的情况不同，是否适合应用阿米巴经营模式需要根据具体情况来进行判断。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。
在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。
1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。
这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。
在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。
首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。
这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。
其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。
这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。
最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。
通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。
稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。
只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。
总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
日本7-11连锁便利店案例
7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。
这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。
以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。
7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。
1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。
1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。
1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。
1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。
1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。
1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。
1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。
1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。
1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。
2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
成功的企业案例都有哪一些
成功的企业案例都有哪一些经济新的中速增长时代已经拉开序幕，有的企业已经被淘汰，而有的企业却能走向，部分企业的案例非常值得我们探究学习。
小编精心为大家搜集整理了企业案例，大家一起来看看吧。
成功的企业案例篇1：丰田日本经济20xx年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
企业用人的成功案例
企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。
50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。
该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。
面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。
经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。
公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。
为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。
为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。
松本清 日本成功企业案例分析
松本清（Matsumoto Kiyoshi）：日本最大药妆连锁店说起“松本清药店”，在日本可谓无人不知无人不晓。
作为日本最大的药妆连锁店，它已经是日本女性生活中不可或缺的一部分。
店名最初为“松本药铺”，后来改为“松本清药店（Matsumoto Kiyoshi药店）”，略称“Matsukiyo（マツキヨ）”，显得更为亲切。
“Matsukiyo”如今在日本全国已经拥有1000家以上的店铺，东南西北不管走到哪里，很难找到没有“Matsukiyo”的城市，其规模与大中华地区的屈臣氏相近。
店内，药品和价格比较实惠的日用品、化妆品等紧紧地排列在一起，顾客在购买某样商品的时候，不知不觉就买了预定以外的东西。
在日本，买食品到超市，买日用品到药店，这样的人有不少。
也就是说，像“松本清（Matsumoto Kiyoshi）”这种药店，并不是传统意义上的药店，除了治病的药品，还出售化妆品、零食、饮料和雨伞等。
这也和来自香港的屈臣氏一样。
（中国游客经常光顾的上野阿美横店）2008年开始，在中国游客多的店铺使用银联卡进行结算服务。
拥有银联卡使用功能的“松本清”在日本全国有45家，分别为东京18家、千叶（成田·浦安）5家、福冈9家、大阪3家、京都3家、仙台3家……详见“银联加盟店列表”（不过，需要提醒持卡人注意的是，除了各发卡行会根据各自标准收取一定的境外取现手续费外，日本当地机构也会按每一笔收取75日元至110日元不等的手续费。
）即便是在中国国内，也可在机场和旅行社的铺面获取介绍“松本清（Matsumoto Kiyoshi）”的免费杂志，上面刊登有方便外国游客前往的店铺以及最有人气的商品等信息。
有些时候，旅行社也会派发折扣券。
如果因为商务和留学等在日本长期逗留，可以在当地办理返点卡。
松本清现金返点卡（マツモトキヨシ現金ポイントカード）免入会费，免年费，在铺面即日发行。
在全部店铺都可以使用。
不过，使用现金支付，才会有返点；如果是用信用卡（包括银联卡）支付的话，不能获得点数。
松下公司的实践经营案例
松下公司的实践经营案例日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。
据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位，产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。
平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰苦可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
1918年，松下电器公司正式成立。
他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。
这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。
松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。
松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有两个纪念日; 一个是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年称为"创业使命第一年",并定为正式的"创业纪念日".两个纪念日表明,松下公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月.在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲.。
usp理论——经典案例
usp理论——经典案例
来源于制药公司的USP理论是全球范围内最广泛和最受欢迎的质量管理方法之一。
威廉·爱德华·德明（William Edwards Deming）是USP理论的先驱。
下面我们就通过两个经典案例来了解USP理论。
案例一：日本企业的成功之路
在美国提出的USP理论对美国企业起初并没有多大的影响，反而在日本企业中得到了广泛的应用。
上世纪50到60年代，日本的制造业面对严格的质量要求和强烈的出口竞争压力，开始采用USP理论改革自己的质量管理体系。
日本企业在生产过程中经常对产品进行检查，以防止产品不符合标准，而不是在生产结束后再对产品进行大量的检验和重工。
通过质量保证和持续改进的方法，日本企业开始采取成本节约措施，实施更有效的生产方式，并提高产品质量。
这些改进使得日本制造业变得更有竞争力，赢得了全世界消费者的信赖。
日本汽车制造行业代表了日本经济奇迹的一个典型例子。
案例二：食品加工行业的例子
在食品加工行业中，USP理论经常被用于改进工艺，确保食品的质量和安全。
美国食品和药物管理局（FDA）规定了一系列标准和规定，这些标准必须得到遵守，以确保生产出的食品安全、健康和符合规定要求。
因此，在制造过程中的每个阶段都必须开展完善的质量管理和保证措施。
使用USP理论的方法可以帮助食品加工企业开展有效的质量管理和保证措施，以确保最终产品符合标准，并保障消费者的健康和安全。
总之，通过使用USP理论来改进产品、流程和服务，企业可以实现提高质量、提高效率、降低成本，增强竞争力，从而为企业赢得成功打下了坚实的基础。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫是日本著名企业家，也是日本航空公司（日航）历史上的一位传奇人物。
他在1985年成功挽救了日航公司在洛杉矶的分公司，使其从濒临破产的边缘重新站稳脚跟，成为了日航公司的一段传奇。
当时，日航公司在洛杉矶的分公司经营陷入了困境，亏损严重，面临着破产的危险。
这个时候，稻盛和夫接手了这个任务，他决心要挽救这个濒临崩溃的分公司。
稻盛和夫首先对公司进行了全面的调查，了解了分公司的经营状况、人员构成、财务状况等各个方面的情况。
在对分公司进行了全面了解后，稻盛和夫发现了问题所在。
他发现分公司的员工工作效率低下，管理混乱，成本控制不力，导致了公司的亏损。
于是，稻盛和夫决定采取果断的措施，他首先进行了人员调整，优化了公司的组织结构，提高了员工的工作效率。
同时，他还对公司的成本进行了严格的控制，削减了不必要的开支，降低了公司的运营成本。
除此之外，稻盛和夫还注重了员工的培训和激励。
他鼓励员工提出建议，改进工作方式，激发了员工的创造力和积极性。
他还对员工进行了相关的培训，提高了员工的专业素质和工作技能，使他们更好地适应了公司的发展需求。
在稻盛和夫的领导下，日航洛杉矶分公司逐渐走出了困境，实现了盈利，并且成为了日航公司在海外的重要据点之一。
稻盛和夫的成功经验也成为了许多企业家和管理者学习的典范。
稻盛和夫拯救日航案例告诉我们，作为企业的领导者，要善于发现问题，果断采取措施，注重团队建设，培养员工的积极性和创造力，这样才能带领企业走向成功。
企业的发展离不开团队的合作和员工的努力，只有建立起一个高效的团队，才能实现企业的长期发展目标。
总之，稻盛和夫拯救日航案例是一个成功的典范，他的成功经验对于今天的企业管理者和领导者仍然具有重要的借鉴意义。
希望大家能够从中汲取经验，不断完善自己的管理能力，为企业的发展贡献自己的力量。
企业并购案例
企业并购案例
近年来，随着经济全球化的发展，企业并购成为了一种常见的商业行为。
并购不仅能够推动经济的发展，还能够为企业带来更多的机遇与挑战。
以下是一起成功的企业并购案例。
日本软银集团收购美国苹果公司（2013年）
2013年，日本软银集团以210亿美元收购了美国苹果公司。
这笔交易在当时引起了广泛的关注，被认为是有史以来规模最大的跨国企业并购案之一。
这次并购使得软银集团成为了全球最大的技术投资者之一，并且获得了苹果公司丰富的技术和专利资源。
苹果公司作为全球知名科技公司，拥有先进的研发能力和庞大的用户群体。
这次收购使得软银集团能够更好地进军全球科技市场，并且在全球市场中提供更多的技术服务和产品。
此外，这次并购还为苹果公司提供了更多的资金支持和国际市场拓展的机会。
软银集团作为日本最大的投资公司之一，拥有丰富的资金和资源，能够为苹果公司提供更多的投资和支持。
同时，软银集团在全球范围内都有广泛的业务网络和市场渠道，能够帮助苹果公司进一步拓展国际市场，提升全球市场份额。
这次并购对于软银集团和苹果公司都产生了积极的影响。
软银集团进一步巩固了在全球科技市场的竞争地位，实现了业务多元化的战略目标。
而苹果公司则得到了更多的资金和国际市场拓展的机会，进一步提升了自己在全球科技行业的竞争力。
总之，这起企业并购案例充分展示了并购对于企业发展的重要性和积极影响。
通过并购，企业能够实现资源整合和互补优势，提升自身的竞争力和市场份额。
并购不仅能够带来更多的机遇和挑战，还能够为企业带来更大的发展空间和潜力。
日本商务谈判成功案例3篇
日本商务谈判成功案例3篇谈判桌上风云变幻莫测，谈判者要想左右谈判的局势，就必须做好各项的准备工作。
这样才能在谈判中随机应变，灵活处理各种突发问题，从而避免谈判中利益冲突的激化。
下面店铺整理了日本商务谈判成功案例，供你阅读参考。
日本商务谈判成功案例01日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚“出道“时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。
当他第一次到东京，找批发商谈判时，刚一见面，批发商就友善地对他寒暄说：“我们第一次打交道吧?以前我好像没见过你。
”批发商想用寒暄托词，来探测对手究竟是生意场上的老手还是新手。
松下先生缺乏经验，恭敬地回答：“我是第一次来东京，什么都不懂，请多关照。
”正是这番极为平常的寒暄答复却使批发商获得了重要的信息：对方原来只是个新手。
批发商问：“你打算以什么价格卖出你的产品?”松下又如实地告知对方：“我的产品每件成本是20元，我准备卖25元。
”批发商了解到松下在东京，人地两生、又暴露出急于要为产品打开销路的愿望，因此趁机杀价，“你首次来东京做生意，刚开张应该卖的更便宜些。
每件20元，如何?”结果没有经验的松下先生在这次交易中吃了亏。
一个有经验的谈判者，能透过相互寒暄时的那些应酬话去掌握谈判对象的背景材料：他的性格爱好、处事方式，谈判经验及作风等，进而找到双方的共同语言，为相互间的心理沟通做好准备，这些都是对谈判成功有着积极的意义。
毛泽东就善于在寒暄中发挥出他独特的魅力：缩短与谈判对手的心理距离，并让对方自然产生一种受到尊重的快感。
1949年4月国共和谈期间，毛泽东接见了国民党方面的代表刘斐先生。
刘斐开始非常紧张。
见面后，毛泽东和刘斐寒暄起来：“你是湖南人吧”，刘斐答到我是醴陵人，醴陵与毛泽东的家乡是邻县，是老乡。
毛泽东高兴地说：“老乡见老乡，两眼泪汪汪哩。
”听了这话，刘斐紧张的心情很快就放松下来，拘束感完全消失了。
寒暄不仅可以营造友好和谐的谈判气氛，而且也是在谈判之始观察对方情绪和个性特征，获取有用信息的好方法。
精益生产成功案例
精益生产成功案例精益生产是一种管理理念和方法，旨在通过消除浪费，提高生产效率和品质，实现持续的改进和提升。
下面我们将介绍一些精益生产的成功案例。
1.丰田生产系统（TPS）：丰田汽车公司是精益生产的开创者。
TPS主要关注生产过程中的浪费和瑕疵，并通过“Just-in-Time”（即时生产）和“Jidoka”（自动停工）的原则，实现了高效的生产和优质的产品。
TPS的成功在于其对员工参与和持续改进的鼓励，以及对质量问题的立即回应。
2.通用电气：通用电气公司采用精益生产理念，优化了其生产流程和供应链管理。
通过分析和优化整个生产过程中的活动和环节，通用电气成功地减少了废品、库存和停工时间。
精益生产的应用帮助通用电气实现了高效生产和投资回报，同时提高了产品质量和客户满意度。
3.美国电子零件制造公司（AMEC）：AMEC是一家为全球电子制造企业提供电子零件生产和组装服务的公司。
AMEC采用了精益生产的原则，在生产流程中消除了多余的步骤和浪费。
该公司通过提高生产效率和质量，降低成本和交货时间，有效提升了其竞争力。
AMEC还鼓励员工积极参与，提供培训和奖励机制，以促进持续改进和创新。
4.日本曙光灯泡公司：日本曙光灯泡公司是一家生产灯泡和光源产品的公司。
该公司采用精益生产的原则，通过持续改进和创新，实现了生产效率的提高和成本的降低。
曙光灯泡公司注重员工的培训和参与，鼓励他们提出改进建议，并将其纳入生产流程中，以实现更好的效果。
通过精益生产的应用，曙光灯泡公司成功地提高了生产效率和产品质量，同时降低了生产成本。
5.伊顿公司：伊顿公司是一家全球性的动力管理企业，采用精益生产的原则优化了其生产和供应链管理。
伊顿通过减少库存、提高生产效率和质量，实现了较高的客户满意度和市场份额。
该公司还通过精益思维培养了员工的持续改进意识和能力，并鼓励他们参与决策和问题解决过程。
以上是一些成功应用精益生产的案例，这些企业通过消除浪费、提高效率和质量，实现了更高水平的竞争力和持续的发展。
日本商务谈判成功案例3篇
日本商务谈判成功案例3篇日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚“出道“时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。
批发商了解到松下在东京，人地两生、又暴露出急于要为产品打开销路的愿望，因此趁机杀价，“你首次来东京做生意，刚开张应该卖的更便宜些。
每件20元，如何?”结果没有经验的松下先生在这次交易中吃了亏。
日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。
中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。
中国和日本分别派出官方的商务经理作为谈判代表团的负责人，并且日本方面派出了很厉害的谈判专家以及中国问题专家。
3.2确定谈判态度中方和日方都希望达成统一的协定，完美的完成这笔红豆交易，并且双方都希望借此为契机在电子、建材、医疗等各个方面开启更多的合作，中日双方都希望建立起长期的贸易合作关系。
因此这场谈判中中方决定在保证中方利益以及底线的前提下可以作出相应的让步，以促成红豆的出口，同时在谈判的过程中要向日方展现出良好的形象以及专业的态度，以得到日方谈判代表的信任为日后的更深入的合作铺平道路。
3.3充分了解谈判对手在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。
我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度来决定谈判时所要采取的态度。
中方：优势.红豆供应充足，日方不了我方的情况，且与其他红豆供应国相比价格便宜。
劣势.红豆的储存量大，陈货多。
日方：优势.中方红豆出口路径较窄，有其他的红豆出口国，占有购买主动权。
劣势.对中方的具体情况了解不多。
3.4准备多套谈判方案谈判双方最初各自拿出的方案都是对自己非常有利的，而双方又都希望通过谈判获得更多的利益，因此，谈判结果肯定不会是双方最初拿出的那套方案，而是经过双方协商、妥协、变通后的结果。
4谈判过程4.1开场阶段日方：介绍其国内的红豆的产量，说明当前的困境，表示得到中方的帮助。
案例1：佳能的成功之道
管理会计学实训课程案例1佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一过去美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词，如今日本佳能（Canon）公司通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。
去年，当日本NEC、东芝等大公司都亏损连连时，佳能的年营收及净收入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。
促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。
他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。
“美国的经验深深影响了我”今年67岁的御手洗，是60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。
他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法，以及这些经验是否适用于日本等，不断吸收这些美国企业领导人的建议。
御手洗在1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年跃升为CEO后，他把美国的做法灌入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。
日前在接受《财富》杂志专访时，御手洗说：“我在美国的经验深深影响了我。
”但是他并没有全部移植美式的做法，在适当的地方仍然保有原有的日式传统，他说：“威尔许先生（美国通用电气公司前董事长）的管理风格，无法在日本实行。
”御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障。
御手洗相信，美国的工作者在工作流动性及机会上，都比日本工作者多，社会环境比较允许他们不断更换工作，在日本，员工则比较像家人，他保留日式企业的做法，不遗弃员工。
不仅如此，佳能还采取了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。
拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴上“超级主人翁”的标志，御手洗则通过与“超级主人翁”合影以鼓舞员工的士气。
日本企业变革管理案例
日本企业变革管理案例日本企业变革管理案例：丰田汽车2000年代初，日本汽车业面临着来自全球市场的剧烈竞争。
作为全球第二大汽车制造商，丰田汽车不得不对其管理体系进行全面变革，以保持竞争力。
丰田汽车的变革管理始于2001年，当时公司推出了一项名为“丰田生产系统（TPS）2020”的新战略。
该战略旨在通过改善生产效率、提高产品质量和推动创新来实现公司的长期增长目标。
首先，丰田汽车决定重塑其企业文化，以适应变革所带来的挑战。
公司注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并提供培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式和价值观。
这种开放和容忍的企业文化为后来的变革奠定了基础。
其次，丰田汽车推出了一系列的变革措施，包括优化供应链管理、升级生产线设备和工艺、加强产品研发和创新能力等。
公司采用了精益生产管理等先进的生产管理方法，致力于消除浪费和提高效率。
此外，丰田汽车还加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
再次，丰田汽车注重产品质量和客户满意度。
公司制定了一系列的质量管理措施，包括建立质量保证体系、推行全员质量管理和持续改进等。
丰田汽车的目标是成为全球最可信赖的汽车品牌，为此，公司努力提高产品的质量和可靠性，并倾听客户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
此外，丰田汽车还注重环境可持续发展。
公司制定了一系列的环境保护措施，包括减少废物和能源消耗、推广环保技术和绿色产品等。
丰田汽车致力于成为环境友好型企业，为此不断推动技术创新和改进。
通过以上的变革措施，丰田汽车在2000年代实现了快速增长和国际化。
公司的销售额和市场份额持续增加，丰田汽车成功地超越了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功经验可以总结为以下几点：1. 强调企业文化的改变：丰田汽车重视员工的参与和沟通，鼓励创新和改进。
企业文化的变革为后来的变革奠定了基础。
2. 注重供应链的优化：丰田汽车加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，揭秘高效利用创新型人才的经营模式。”
《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，揭秘高效利用创新型人才的经营模式。
”2020年12月30日，央视新闻报道：“近日，国家发展改革委联合17个部门，以及各大互联网平台、行业龙头企业、金融机构等共145家单位，共同开启'数字化转型伙伴行动’······”随着数字时代的到来，社会结构也发生了剧变。
在此之前，只要重复着同样的工作、在生产线上提高精准度、扩大生产量，企业就能有所成长。
但这个旧时代的“成长方程式”，如今已不再被认可。
在数字技术带来社会革新的今天，如果不能不断地创建新事业，那么即使是大企业，也会迅速被淘汰。
为了不被时代的洪流淘汰，公司所有职员都必须成为能独立思考新事业的内部创业家。
掌握着公司存亡关键的，正是企业内部开拓者。
今天要推荐的书目是日本著名管理学家、经济评论家，大前研一的全新力作：《数字时代内创业》。
作者简介大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。
曾任职于日立集团和麦肯锡公司，目前是商业突破公司（Business Breakthrough Co.,Ltd.）董事长、商业突破大学（BusinessBreakthrough University）校长。
无国界经济学与区域国家理论的倡导者。
英国《经济学人》杂志在1993年管理大师特辑中，评选了17位管理大师；在1994年管理大师特辑中评选了5位管理大师，大前研一都榜上有名。
另外在2005年“Thinkers50”评选中，他是亚洲地区唯一入选并名列顶级阵营的人物。
“培养内部创业者的三要素”重复相同的工作，进而提高精度，扩大产能，这样做企业就能发展。
这种在过去流行的“发展模式”，当今已经难以奏效。
在今天，即使是大公司，如果没有持续创新的能力、不主动开拓新的业务领域，也会被别的公司迅速淘汰。
为了生存和发展，所有员工都要主动思考如何开拓新的领域，从而变身成为——“内部创业者”。
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企业内粗放的分工体系
? 西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业 中不同的工种和职称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产体系的 另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制 度下， 企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后 长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、 团队、小组中轮值，在 紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。 丰田管理模式的 看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方 式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和 员工的可调动 性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个 领域里是专家。这种分工 方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质 量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处 理涉 及多个部门的边缘信息起了很好的作用。
充分调动员工积极性
? 丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的 核心力量放在企业一线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化工艺 技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都 不可能 完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质 量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、 知识、特性、对信息的 掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流 中得到彻底的发 挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的 各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操 作者。他们在 企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断 增强。因而在日本，这一 现象被称为“蓝领工人白领化”。
? 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不 同，日本企业认为：优秀领袖 和管理者必须自下而上，而不是自上而下。 丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现 场观察， 深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每 一个细节都要有所把握。 现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人 (Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计 策 (Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在 现场认真观察外，每月至少要开两 次质量小组会议，对产品质量、材料、 设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰 田认 为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取 发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理 完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议， 降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质 和低成本。
长期稳定的就业政策
? 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重 要条件。在1950年代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经济起 飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的 关系。 但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改 善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动 都要求蓝领工人在工作 现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交 流、学习、监督、 支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下 经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生 产平台逐步 成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是 保障丰田生产持续的关键， 为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资 本。
日本企业的成功案例
? 一、丰田汽车公司成功的原因 ? 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司成功的原因
TOYOTA
? 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社， Toyota Motor Corporation ；）简称“丰田”（TOYOTA ），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本 爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。丰田是 世界十大汽车工业公司之一 ，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属 于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织 机为母体发展起来的庞大企业集团， 2006年仅丰田汽车 的关联结算收入就达 210369亿日元，经常利润 20873亿 日元，净利润 13721亿日元。截至 2007年11 月，员工总 数达到30.9万人。从1946年起战后生产丰田牌、 皇冠、 光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、 雷克萨斯豪 华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间 由两个椭圆垂直组合成一个 T字，代表丰田公司。它象征 丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
? ? ? 丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件
? 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人
往往认为日本企业为员工提供的长期 稳定就业政策实际上与国企大锅 饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业 理性的 表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间 的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国 汽车制造业不断衰落的 原因之一。
Байду номын сангаас
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
? 美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇，往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助说明现在。”我们把这一 句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的历史，特别是企业领导人 的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企业后来的发展壮大起着非 常 重要的作用。
? ? ? 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，企业的负责人亲自查 看生产现场，让流水线上的组长发 表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他 们的 敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层 员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产 管理方式的一个重大区别 。