家电企业普遍采用的渠道模式分析.pptx
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家电企业渠道模式分析与管理(一)
家电企业渠道模式分析与管理(一)随着互联网的飞速发展，以及消费者对生活品质的不断提高，家电企业渠道模式也在不断的演变与创新。
针对这种趋势，企业需要重新审视自己的渠道模式，并不断优化与管理，以提高市场份额和客户满意度。
一、家电企业渠道模式分析家电企业渠道模式主要分为三类：零售店、电商平台和社交媒体营销。
1. 零售店传统的家电企业渠道模式以零售店为主要销售渠道。
家电企业通常会开设专卖店、专营店和加盟店等多种模式，以便消费者能够更方便地购买到所需的家电产品。
根据统计数据显示，零售店仍然是当前家电企业最主要的销售渠道之一。
2. 电商平台随着互联网的不断普及，电商平台成为许多家电企业的新型销售渠道。
许多企业通过淘宝、京东、天猫等电商平台开展业务，使得消费者能够更为便捷地购买所需的家电产品。
3. 社交媒体营销近年来，许多家电企业开始关注社交媒体营销，通过微博、微信公众号等媒体进行推广和营销。
通过这种渠道，消费者能够更为直观地了解企业的产品和服务，增强企业品牌在消费者心中的认知度。
二、家电企业渠道模式管理1. 基于数据的管理通过对销售数据和客户反馈的分析，企业能够更好地了解消费者需求，并作出相应的调整和优化。
企业需要加强对数据的收集和管理，建立数据库，通过数据挖掘、分析等手段，优化渠道模式，提高市场份额和客户满意度。
2. 全渠道整合管理企业需要建立全渠道的管理策略，将零售店、电商平台、社交媒体等渠道进行整合，使得销售和服务环节更为畅通和高效。
在多渠道经营的过程中，企业需要制定相应的政策，明确各渠道的权责关系和配合机制，协调各渠道之间的竞争关系和利益分配。
3. 强化渠道管理人员的培训和管理针对不同的渠道，企业需要对管理人员进行不同层次的培训和管理，提高他们对各渠道的理解和管理水平。
同时，企业需要对管理人员进行激励和考核，加强管理者对渠道业务的专业度和责任心。
总之，家电企业要保持开放、创新和适应能力，为客户提供优质的产品和服务，不断优化渠道模式和管理模式，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
关于美的电器营销渠道分析ppt课件
三美的电器营销渠道建设的对策建议建立多元化营销渠道发挥各种渠道优势对策对策建议建议建立高效的物流配送系统加强各产品中心的一体化运作加强新兴渠道的开拓31建立多元化营销渠道发挥各种渠道优势1与家电专业连锁结盟2直营零售3家电网络直销4区域代理制32加强各产品中心的一体化运作一体化谈判
美的电器的营销渠道分析
16
3.3 加强新兴渠道的开拓
1
2
3
加强与建材零 加强房产渠道 善加利用网络
售商的合作
的开拓
营销渠道
17
3.3.1 加强与建材零售商的合作
人们在购买建材、家居用品时顺便购买 家电的现象会成为一种趋势，特别是购买厨
卫小家电。 作为在营销渠道方面一直处于行业领跑
者的美的电器，可以考虑启动和以百安居为 代表的建材连锁超市的战略合作计划。目前 ，美的电器在百安居都有产品在销售，但其 合作的广度和深度，都无法和苏宁、国美等 家电连锁卖场的合作关系相提并论。
二级、三级、四级经销商，采用层层推进的模式。
▪ 从1997年开始，美的逐步将分销模式由总经销向扁平化的结
构发展。即营销渠道的长度变短、终端零售点则越来越多。 增加了美的对渠道的控制力，反应速度更快，同时增加了消 费者接触美的产品机会，有利于销售量的增加。渠道最短化 ，是美的追求的目标，而不是仅仅普通意义的渠道扁平化。
在这种趋势下，美的应该深入跟踪和运作房 产商渠道，成立专门的部门，和大型房产商结成 联盟，同时，各事业部开发相应的定制产品，制 定合理价格，避免和正常分销渠道的冲突。
19
3.3.3 善加利用网络营销渠道
互联网的出现，突破了传统分销模式，给传统 渠道销售的模式带来了革命性的变化，使传统渠道
型企业跨过零售环节直接面向最终用户成为可能。
美的电器的营销渠道分析
16
3.3 加强新兴渠道的开拓
1
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加强与建材零 加强房产渠道 善加利用网络
售商的合作
的开拓
营销渠道
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3.3.1 加强与建材零售商的合作
人们在购买建材、家居用品时顺便购买 家电的现象会成为一种趋势，特别是购买厨
卫小家电。 作为在营销渠道方面一直处于行业领跑
者的美的电器，可以考虑启动和以百安居为 代表的建材连锁超市的战略合作计划。目前 ，美的电器在百安居都有产品在销售，但其 合作的广度和深度，都无法和苏宁、国美等 家电连锁卖场的合作关系相提并论。
二级、三级、四级经销商，采用层层推进的模式。
▪ 从1997年开始，美的逐步将分销模式由总经销向扁平化的结
构发展。即营销渠道的长度变短、终端零售点则越来越多。 增加了美的对渠道的控制力，反应速度更快，同时增加了消 费者接触美的产品机会，有利于销售量的增加。渠道最短化 ，是美的追求的目标，而不是仅仅普通意义的渠道扁平化。
在这种趋势下，美的应该深入跟踪和运作房 产商渠道，成立专门的部门，和大型房产商结成 联盟，同时，各事业部开发相应的定制产品，制 定合理价格，避免和正常分销渠道的冲突。
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3.3.3 善加利用网络营销渠道
互联网的出现，突破了传统分销模式，给传统 渠道销售的模式带来了革命性的变化，使传统渠道
型企业跨过零售环节直接面向最终用户成为可能。
案例剖析 中国家电企业的营销渠道模式与评价
二
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级
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A2 A1
A2 A1
一级批发商：A 区域
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区域多家经销商制的长处
(3)某些有实力的零售商会因为与总代理经销商 有旧怨而不愿经销该品牌产品。
2020/3/29
厂家有效进行渠道控制的途径
• 选择优良经销商 • 合理确定总代理经销商的销售量任务 • 防止总代理经销商截留利润和促销政策 • 加强对终端零售商网络的控制
格力空调渠道分析方案通用课件
格力空调渠道策略问题分析
格力空调现有渠道策略的问题主要表现在价格不透明、服务不到位、渠道管理混乱等方面。这主要是由于代理商 销售模式下的利益分配不均、电商平台销售模式下的产品差异化不足以及渠道管理不善等原因所致。
优化格力空调渠道策略的建议
加强渠道管理
创新渠道模式
提高服务质量
加强品牌建设
格力空调应加强对各级渠道的 管理，建立完善的渠道管理制 度和流程，确保各级渠道成员 的职责、权利和利益得到明确 规定，减少渠道冲突和内耗。
02 渠道策略分析
渠道策略的制定与实施
明确渠道目标
1.A 根据市场状况、竞争对手情况等因素，制定合 理的渠道目标，如提高渠道覆盖率、提高渠道 销售量等。
确定渠道模式
1.B 根据产品特点、市场需求、企业实力等因
素，选择合适的渠道模式，如直接销售、 代理商销售、电商平台销售等。
制定渠道政策
1.C 制定渠道政策，明确渠道成员的职责、权利 和利益，以及渠道管理规则，如价格政策、 促销政策、销售佣金政策等。
• 以经销商为主的渠道模式：格力空调的渠道模式以经销商为主，通过与经销商的 合作实现产品销售。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理存在的问 题
• 渠道冲突：由于不同渠道 之间的利益关系，存在一 定的渠道冲突和竞争。
• 经销商管理难度大：格力 空调的经销商数量众多， 管理难度较大，难以实现 统一的管理和协调。
• 降低交易成本：通过 与目标销售渠道建立 长期合作关系，可以 降低双方的交易成本 ，提高整体利润。
• 增强品牌影响力：通 过渠道合作伙伴的推 广和宣传，可以扩大 品牌知名度和影响力 。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理现状
格力空调现有渠道策略的问题主要表现在价格不透明、服务不到位、渠道管理混乱等方面。这主要是由于代理商 销售模式下的利益分配不均、电商平台销售模式下的产品差异化不足以及渠道管理不善等原因所致。
优化格力空调渠道策略的建议
加强渠道管理
创新渠道模式
提高服务质量
加强品牌建设
格力空调应加强对各级渠道的 管理，建立完善的渠道管理制 度和流程，确保各级渠道成员 的职责、权利和利益得到明确 规定，减少渠道冲突和内耗。
02 渠道策略分析
渠道策略的制定与实施
明确渠道目标
1.A 根据市场状况、竞争对手情况等因素，制定合 理的渠道目标，如提高渠道覆盖率、提高渠道 销售量等。
确定渠道模式
1.B 根据产品特点、市场需求、企业实力等因
素，选择合适的渠道模式，如直接销售、 代理商销售、电商平台销售等。
制定渠道政策
1.C 制定渠道政策，明确渠道成员的职责、权利 和利益，以及渠道管理规则，如价格政策、 促销政策、销售佣金政策等。
• 以经销商为主的渠道模式：格力空调的渠道模式以经销商为主，通过与经销商的 合作实现产品销售。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理存在的问 题
• 渠道冲突：由于不同渠道 之间的利益关系，存在一 定的渠道冲突和竞争。
• 经销商管理难度大：格力 空调的经销商数量众多， 管理难度较大，难以实现 统一的管理和协调。
• 降低交易成本：通过 与目标销售渠道建立 长期合作关系，可以 降低双方的交易成本 ，提高整体利润。
• 增强品牌影响力：通 过渠道合作伙伴的推 广和宣传，可以扩大 品牌知名度和影响力 。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理现状
中国空调企业营销渠道模式
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中国空调企业营销渠道模式
海尔模式的利弊分析
❖ 海尔模式的优点 ➢ 提高企业的利润水平 ➢ 占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 ➢ 可以实现精益管理，提高市场应变能力。 ➢ 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
❖ 海尔模式的弊端 ➢ 渠道建设初期需要消耗大量的资源 ➢ 收效慢 ➢ 管理难度大
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中国空调企业营销渠道模式
典型的海尔模式的商业流程
海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。 全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。 由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司
必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。 专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公
3. 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作 一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭 借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后 予以结算。
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中国空调企业营销渠道模式
美的模式的利弊分析
➢ 渠道优点: ❖ 降低营销成本。 ❖ 可以利用批发商的资金。 ❖ 充分发挥渠道的渗透能力。
➢ 渠道弊端 ： ❖ 弊端之一是价格混乱 ❖ 弊端之二是渠道的不稳定
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中国空调企业营销渠道模式
以某个年销售额为1亿元人民币的空调 企业为例的资金运转图
•时 •9 •1 •1 •1 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9
间 月 0 1 2 月月月月月月月月 月
•资 金
•前 年资 金回
•经 销 商 决 定 制造商协调
•经销商管理
两案例 家电企业渠道模式分析and金融企业的CRM模式
中国家电企业的营销渠道 模式与评价
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
二，区域总经销商模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的大 零售商从分公司进货外，每个区域设一个独 家经销的一级批发商（该区域内所有的小零 售商全部从一级批发商进货），一级批发商 在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二 级城市所有零售商全部从该市场二级批发商 进货。三级市场没有批发商，其零售商全部 从所属二级城市的二级批发商进货。
3，防止总代理经销商截留利 润和促销政策
相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现 总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方 面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面 又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品 牌空调在天津的一级经销商，得到厂家5.5个点的返利，利 润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5-3个 点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批 发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量， 另外给予0.5-2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调 整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议； 派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚 决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
二，区域总经销商模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的大 零售商从分公司进货外，每个区域设一个独 家经销的一级批发商（该区域内所有的小零 售商全部从一级批发商进货），一级批发商 在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二 级城市所有零售商全部从该市场二级批发商 进货。三级市场没有批发商，其零售商全部 从所属二级城市的二级批发商进货。
3，防止总代理经销商截留利 润和促销政策
相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现 总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方 面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面 又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品 牌空调在天津的一级经销商，得到厂家5.5个点的返利，利 润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5-3个 点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批 发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量， 另外给予0.5-2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调 整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议； 派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚 决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
家电企业渠道模式分析43页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
家电企业渠道模式分析
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
探究格力渠道模式(ppt 17页)
格力总部：“将国美清除出格力的销售体系” 2004年3月11日，国美清理格力空调，格力停止向国美供货，
双方决裂
格力大力发展自身渠道-----“股份制区域性销售公司模式”
再度合作
2007年，国美与格力又低调重新开始合作
7
股份制区域性销售公司模式
--“21世纪全新营销模式”
8
（一）组织结构
（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，
由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空
调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。
区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是
一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场
进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格
将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，
听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、 巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，近6万 名员工，至今已开发出包括家用空调、商用 空调在内的20大类、400个系列、7000多个 品种规格的产品，能充分满足不同消费群体 的各种需求，拥有技术专利数千项。
3
格力传统的渠道模式
格力原来所运用的渠道模式与春兰等企 业类似，重点经营专卖店，通过良好的 售后服务保证顾客利益。公司的业务急 速扩展，在1994年格力空调器的产销量 已经跃居全国第二位。但格力电器销售 渠道却显得混乱，缺少章法。 1994年底， 董明珠出任公司经营部部长，格力电器 先后在家电行业首创“淡季贴息返利” 和“年终返利”政策，并由此奠定格力 行业龙头地位。
格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构， 很多工作转移给了合资销售公司。
➢ 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促 销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作 则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。 有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部 核定后再予以报销。
双方决裂
格力大力发展自身渠道-----“股份制区域性销售公司模式”
再度合作
2007年，国美与格力又低调重新开始合作
7
股份制区域性销售公司模式
--“21世纪全新营销模式”
8
（一）组织结构
（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，
由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空
调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。
区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是
一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场
进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格
将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，
听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、 巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，近6万 名员工，至今已开发出包括家用空调、商用 空调在内的20大类、400个系列、7000多个 品种规格的产品，能充分满足不同消费群体 的各种需求，拥有技术专利数千项。
3
格力传统的渠道模式
格力原来所运用的渠道模式与春兰等企 业类似，重点经营专卖店，通过良好的 售后服务保证顾客利益。公司的业务急 速扩展，在1994年格力空调器的产销量 已经跃居全国第二位。但格力电器销售 渠道却显得混乱，缺少章法。 1994年底， 董明珠出任公司经营部部长，格力电器 先后在家电行业首创“淡季贴息返利” 和“年终返利”政策，并由此奠定格力 行业龙头地位。
格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构， 很多工作转移给了合资销售公司。
➢ 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促 销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作 则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。 有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部 核定后再予以报销。
中国家电企业的营销渠道
中国家电企业旳营销渠道 模式与评价
根据广东省广告企业市场研究营销征询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨目前我国家电企业普遍采用旳渠道模 式
• 研究怎样对不同旳渠道模式进行有效旳控 制与管理。
家电企业普遍采用旳渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
造成价格失控旳原因
(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销
商虽然也有统一旳价格要求，但因为销售量不大，市 场地位不高，出于完毕销量指标任务旳考虑，对于违 反价格政策旳经销商不敢得罪。
(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般经过对
经销商旳合理布局来自然调整零售价格，不要求统一 旳零售价格。因为在价格上放任自流，一旦经销商数 目过多，就会造成价格混乱。
(2)从每一种大户年初所交预付款中提取一定百分比或从 返利中提取一定百分比作为稳定市场价格旳确保金， 如发觉乱价行为则予以扣除。
(3)经过三方协议旳方式，将部分返利直接拔给零售商， 而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市 场旳控制，并预防零售商完全受制于中间商或从区域 指定批发商以外旳渠道进货。
(3)某些有实力旳零售商会因为与总代理经销商有旧 怨而不愿经销该品牌产品。
厂家有效进行渠道控制旳途径
• 选择优良经销商 • 合理拟定总代理经销商旳销售量任务 • 预防总代理经销商截留利润和促销政策 • 加强对终端零售商网络旳控制
1，选择优良经销商
• 厂家在选择独家代理总经销商时， 要考虑经销商旳市场覆盖能力和与下级 经销商旳关系，同步也不可忽视旳经销 商旳信誉和对厂家旳忠诚度。
• 渠道构造模式 • 采用该种模式旳前提条件 • 该种模式旳特点 • 有效利用该模式旳提议
根据广东省广告企业市场研究营销征询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨目前我国家电企业普遍采用旳渠道模 式
• 研究怎样对不同旳渠道模式进行有效旳控 制与管理。
家电企业普遍采用旳渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
造成价格失控旳原因
(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销
商虽然也有统一旳价格要求，但因为销售量不大，市 场地位不高，出于完毕销量指标任务旳考虑，对于违 反价格政策旳经销商不敢得罪。
(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般经过对
经销商旳合理布局来自然调整零售价格，不要求统一 旳零售价格。因为在价格上放任自流，一旦经销商数 目过多，就会造成价格混乱。
(2)从每一种大户年初所交预付款中提取一定百分比或从 返利中提取一定百分比作为稳定市场价格旳确保金， 如发觉乱价行为则予以扣除。
(3)经过三方协议旳方式，将部分返利直接拔给零售商， 而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市 场旳控制，并预防零售商完全受制于中间商或从区域 指定批发商以外旳渠道进货。
(3)某些有实力旳零售商会因为与总代理经销商有旧 怨而不愿经销该品牌产品。
厂家有效进行渠道控制旳途径
• 选择优良经销商 • 合理拟定总代理经销商旳销售量任务 • 预防总代理经销商截留利润和促销政策 • 加强对终端零售商网络旳控制
1，选择优良经销商
• 厂家在选择独家代理总经销商时， 要考虑经销商旳市场覆盖能力和与下级 经销商旳关系，同步也不可忽视旳经销 商旳信誉和对厂家旳忠诚度。
• 渠道构造模式 • 采用该种模式旳前提条件 • 该种模式旳特点 • 有效利用该模式旳提议
苏宁电器渠道战略分析.ppt
• 在渠道实施之后对其定期考察，成立专门的考察组，对于 不合理的、不合适的渠道策略进行修改，以更好的服务企 业。对于难以实施和维持的渠道直接删除。
建议与意见
• 1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问 题可能带来严重后果。
• 分析：苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为 核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可 以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提 升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国 家电销售额5%至7%的份额。
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
• 供应链及服务 • a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对
市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的 供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。 苏宁 有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力， 400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送 能力，可覆盖全中国各地。 • b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内 整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范 围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300 余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏 宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
• 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家 连锁企业成立。
建议与意见
• 1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问 题可能带来严重后果。
• 分析：苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为 核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可 以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提 升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国 家电销售额5%至7%的份额。
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
• 供应链及服务 • a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对
市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的 供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。 苏宁 有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力， 400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送 能力，可覆盖全中国各地。 • b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内 整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范 围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300 余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏 宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
• 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家 连锁企业成立。
格力的渠道模式课件
海外渠道模式
劣势
需要支付一定的代理费用和交易费用；
对于传统家电企业来说，需要适应海外市场的文化和消费 习惯。
04
格力渠道模式的优势与 不足
格力渠道模式的优势
市场覆盖广
格力通过广泛的渠道网络，能够迅速覆盖市场，提高品牌知名度 和影响力。
销售渠道多元化
格力采用多种销售渠道，如专卖店、百货商场、超市等，能够满足 不同消费者的购买需求。
03 。
电商渠道模式
• 定义：电商渠道模式是指厂家通过电商平台向消费者销售产 品。
电商渠道模式
优势
1
2
可以扩大市场覆盖面，提高销售效率；
3
可以享受电商平台提供的各种促销和优惠活动；
电商渠道模式
• 对于小型家电企业来说，电商渠道可以降低进入市 场的门槛。
电商渠道模式
劣势
需要支付一定的平台使用费用和交易费用；
海外渠道模式
失败的原因
教训与改进
格力曾尝试通过与当地经销商合作， 开拓海外市场，但由于对当地市场了 解不足，以及管理不善等原因，导致 失败。
格力海外渠道模式失败的原因主要包 括对当地市场了解不足、文化差异、 管理不善等。其中，对当地市场了解 不足是最大的问题，导致格力无法准 确判断市场需求和竞争状况；文化差 异也是重要因素之一，导致沟通障碍 和误解；管理不善则表现在对当地经 销商的控制力不足，无法有效协调和 管理销售网络。
对消费者需求及时响应
格力通过与经销商和消费者的紧密合作，能够及时了解市场需求和 消费者反馈，从而调整产品和服务。
格力渠道模式的不足
渠道管理成本高
格力的渠道网络涉及众多经销商和零售商，管理成本较高，且存 在一定的协调难度。
家电企业渠道模式分析(PPT 41页)
2， 严格控制零售价格 维持终端价格的统一
• 多头批发最容易爆发价格战，因此控 制各级渠道的价格体系，维护零售价格的 统一对于规范经销商行为，维护市场秩序， 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于 市场的培育和长期发展。
CASE
• 春兰、海信空调在一些区域的销售工作只 注重做批发商的销量，而对批发商给零售 商的价格和最终零售价格放任自流，导致 零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的 积极性，致使许多零售商转为主推其他品 牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、 科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的 和格力的产品。原因是厂家采取了严格的 零售价格控制措施，对违反价格协议的经 销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的 利益，增强了他们信心。
多家批发商之间的竞争往往容易导 致为了提高各自的销售量（冲量〕而压 价倾销，从而导致市场价格混乱、区域 内窜货等现象，最终使许多经销商无利 可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂 家的亲合力以及对品牌的忠诚度。
厂家有效进行渠道控制的途径
• 选择优良的经销商 • 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 • 协调渠道成员之间的冲突 • 创造多赢合作模式
中国家电企业的营销渠道 模式与评价
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调 整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
家电家电企业渠道模式分析
家电企业渠道模式分析1. 引言家电行业是一个竞争激烈的市场，众多家电企业都在不断探索适合自身发展的渠道模式。
渠道模式对于家电企业来说至关重要，它直接影响到企业的销售额和市场份额。
本文将通过对家电企业渠道模式的分析，探讨不同渠道模式的优缺点和适用情况，帮助家电企业制定合理的渠道模式策略。
2. 模式一：传统零售渠道传统零售渠道是指通过家电专卖店、百货商场等零售商销售产品的模式。
这种模式在过去几十年间一直是主流渠道模式。
优点是专卖店对品牌形象的塑造和产品销售的支持非常强，能够提供全方位的售后服务。
然而，传统零售渠道存在以下几个问题：•成本高：租金、人工等费用较高，加上存在各种中间环节，使得商品价格和利润空间都相对较低。
•渠道管理难度大：家电专卖店众多，管理和协调各个渠道商的工作非常困难，容易导致产品价格和服务质量的不统一。
•渠道冲突：不同的渠道商之间存在竞争关系，容易产生价格战和售前售后服务差异，影响了产品形象和用户体验。
3. 模式二：电商渠道电商渠道是指通过互联网销售家电产品的模式。
这种模式具有以下优点：•降低成本：电商渠道去除了中间环节，降低了销售成本，提高了利润空间。
•灵活多样：家电企业可以根据用户需求和市场反馈随时调整产品组合和售卖策略，提高市场敏捷性。
•全国范围：电商渠道可以覆盖全国各地，不受地域限制，极大地扩大了销售范围。
然而，电商渠道也面临一些挑战：•售后服务：电商渠道难以提供实时的售后服务，产品质量问题容易引发用户投诉和退货。
•品牌塑造：线上渠道相对无形，家电企业需要加大对品牌的投入和宣传，以建立用户对品牌的信任感。
•市场竞争：电商市场竞争激烈，家电企业需要提供差异化的产品和服务，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
4. 模式三：线上线下相结合的新零售模式新零售是指线上线下渠道相互融合，通过数字化技术实现全渠道的营销和销售模式。
这种模式兼具传统零售和电商渠道的优点，可以克服各自的局限性。
新零售模式的特点如下：•无缝购物体验：线上线下渠道可以相互补充，消费者可以在线下实体店体验产品，然后在线上下单购买。
格力渠道模式.ppt
具体
特点
优
缺点
做法
点
厂商股份合作制渠道
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。
缺 2）如何统一股东的发展方向。 点 3）渠道内的利益分配不公。
4）以单纯利益维，具有先天的脆弱性
具体
特点
优点
缺
做法
点
专卖店销售模式
04
01
缺点
定义
03
02
优点特点Biblioteka 定优缺特义点•11））作格进能为力行有经建品效销设牌贯商专和彻销卖规和售店模执体是建行系没设格的有，力一成需文个本投化有投入及活 机作经232323））））））组用过入更有大卖动的总专消在销满成。格的多品量场方忠部卖费一售足部经力，的牌资的针诚拥店者二、顾分销总有专优金电的有能更级服客，商部经业势和器顾绝更倾市务日发需审销化人，客对好向场一益挥要批商服力购消控地于上体个着达之自务买费制为购很化性越到后发，者群权消买难，化来一，投知数体费大有可的越定才资名量者型所创需重标能建度降提连作造求要准建设高低供锁为稳，的，立，。定更 专4）卖好灵店的活，以性但差好建异，店化应不来变需服能要务力格顾强力客，的，服资争务本取 和人号顾员，客投跟更入尽多，快更且，大货效的源率支由高持当；地没的有区区域 销售域分限公制司，统遍一地提开供花。
格力的渠道模式特点
目录
CONTENTS
1 渠道组织结构图
2 厂商股份合作制渠道 3 专卖店销售模式
渠道组织结构图
家电连锁 超市百货
格力电器i
区域股份制销售公司
格力经销商
批发、零售 等其它业态
格力空调专卖店
厂商股份合作制渠道
具体 做法
联合某地区内几家经销大户，由格力电器控 股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域 全部的格力电器销售，即把当地原先各自分散 的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格 对外供货。
家电行业渠道结构分析ppt课件
–了第二厂级家直接面向零售终端销售
• 第三级
了
有– 严第厉四的级价钱控制措施
了
良好的»售第后五效级力
了 严厉的物流控制
对经销商的促 销支持
根据地域差别
灵敏选择销售主 渠道
现款现货或承 兑的结算方式
良好的信息反 响系统
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– 第二级
谢谢！ • 第三级 – 第四级 » 第五级
➢ 降低管理本钱
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2021/6/26
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– 第二级
• 第三级
– 第四级 » 第五级
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2021/6/26
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– 第二级
海尔营销渠道
• 第三级
– 第四级
单击此处我国编家辑电母行业版营标销题样式
渠道的演化
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–
第二级
导入期
• 第三级
20 世–纪第四级 70-80 年代» 第五级
பைடு நூலகம்
生长期
20 世纪 80-90 年代
成熟期
20 世纪 90年代以后
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2021/6/26
我国家电行业现有的营销方式
区域经销商制： 厂家——代理商——零售商——零售商— —消费者
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» 第五级
百货商 场家电 部
品牌 专卖店
零售商
国外连 锁超市
国内家 电连锁
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由于是多家批发商同时经销，因此每 个经销商在价格上不可能进行控制，只 能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、 终端促销、精心做市场等方面加倍努力 来提高销售量。这对于厂家来说有利于 铺货率的提高、销售网络的拓展、销售 政策的下放和销量的提升。
区域多家经销商制的短处
多家批发商之间的竞争往往容易导 致为了提高各自的销售量（冲量〕而压 价倾销，从而导致市场价格混乱、区域 内窜货等现象，最终使许多经销商无利 可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂 家的亲合力以及对品牌的忠诚度。
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调 整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议； 派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚 决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
中国家电企业的营销渠道 模式与评价
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
(2)从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返 利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发 现乱价行为则予以扣除。
(3)通过三方协议的方式，将部分返利直接拔给零售商， 而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市 场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域 指定批发商以外的渠道进货。
• 渠道结构模式 • 采用该种模式的前提条件 • 该种模式的特点 • 有效利用该模式的建议
区域多家经销商制的定义
• 所谓区域多家经销商制，就是指生 产企业在一定的市场范围内选择多 家批发企业代理分销自己的产品。
A2 A1
A2 A1
区域多家经销商制组织结构
区域销售分公司
一级市场大零售商
区域 B，C、D
4，创造多赢合作模式
区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范 经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场， 最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的 合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重 构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用 这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分 公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商 和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。 这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险， 有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区 域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家 品牌。
2， 严格控制零售价格 维持终端价格的统一
• 多头批发最容易爆发价格战，因此控 制各级渠道的价格体系，维护零售价格的 统一对于规范经销商行为，维护市场秩序， 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于 市场的培育和长期发展。
CASE
• 春兰、海信空调在一些区域的销售工作只 注重做批发商的销量，而对批发商给零售 商的价格和最终零售价格放任自流，导致 零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的 积极性，致使许多零售商转为主推其他品 牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、 科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的 和格力的产品。原因是厂家采取了严格的 零售价格控制措施，对违反价格协议的经 销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的 利益，增强了他们信心。
• （3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的 经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其 当他们经销的 品牌较多时，对自己产品的重视程 度会相对减弱。
CASE
• 新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份 选择了多家一级批发商，各批发商之间的 实力差异较大，又没有明确的经销区域划 分。这样这些经销商各显神通，凭自己的 实力和能力争夺销售网络资源，积极发展 自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期 利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀 价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家 对分销网络失控。最终许多经销商因无利 可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
导致价格失控的原因
(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销
商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市 场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违 反价格政策的经销商不敢得罪。
(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对
经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一 的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数 目过多，就会造成价格混乱。
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场部大批批分零发
发
小
售
商
商
零
商
售
商
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
批
批
分
零
发
发
小
售
商
商
零
商
售
商
二
三
二
三
二
三
二
三
级
级
级
级
级
级
级
级
市
市
市
市
市
市
市
市
场
场
场
场
场
场
场
场
小
小
小
小
小
小
小
小
零
零
零
零
零
零
零
零
商
售
售
售
售
售
售
售
商
商
商
商
商
商
商
区域多家经销商制的长处
3，协调渠道成员之间的冲突
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产 生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商 之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零 售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不 利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和 对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之 间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用 不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做 乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行 协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经 销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。
厂家有效进行渠道控制的途径
• 选择优良的经销商 • 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 • 协调渠道成员之间的冲突 • 创造多赢合作模式
1，选择优良经销商
• （1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地 域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有 效控制。
• （2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商 之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对 渠道失控的现象。且经销商之间也难已协调。
区域多家经销商制的短处
多家批发商之间的竞争往往容易导 致为了提高各自的销售量（冲量〕而压 价倾销，从而导致市场价格混乱、区域 内窜货等现象，最终使许多经销商无利 可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂 家的亲合力以及对品牌的忠诚度。
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调 整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议； 派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚 决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
中国家电企业的营销渠道 模式与评价
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
(2)从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返 利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发 现乱价行为则予以扣除。
(3)通过三方协议的方式，将部分返利直接拔给零售商， 而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市 场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域 指定批发商以外的渠道进货。
• 渠道结构模式 • 采用该种模式的前提条件 • 该种模式的特点 • 有效利用该模式的建议
区域多家经销商制的定义
• 所谓区域多家经销商制，就是指生 产企业在一定的市场范围内选择多 家批发企业代理分销自己的产品。
A2 A1
A2 A1
区域多家经销商制组织结构
区域销售分公司
一级市场大零售商
区域 B，C、D
4，创造多赢合作模式
区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范 经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场， 最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的 合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重 构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用 这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分 公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商 和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。 这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险， 有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区 域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家 品牌。
2， 严格控制零售价格 维持终端价格的统一
• 多头批发最容易爆发价格战，因此控 制各级渠道的价格体系，维护零售价格的 统一对于规范经销商行为，维护市场秩序， 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于 市场的培育和长期发展。
CASE
• 春兰、海信空调在一些区域的销售工作只 注重做批发商的销量，而对批发商给零售 商的价格和最终零售价格放任自流，导致 零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的 积极性，致使许多零售商转为主推其他品 牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、 科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的 和格力的产品。原因是厂家采取了严格的 零售价格控制措施，对违反价格协议的经 销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的 利益，增强了他们信心。
• （3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的 经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其 当他们经销的 品牌较多时，对自己产品的重视程 度会相对减弱。
CASE
• 新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份 选择了多家一级批发商，各批发商之间的 实力差异较大，又没有明确的经销区域划 分。这样这些经销商各显神通，凭自己的 实力和能力争夺销售网络资源，积极发展 自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期 利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀 价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家 对分销网络失控。最终许多经销商因无利 可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
导致价格失控的原因
(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销
商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市 场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违 反价格政策的经销商不敢得罪。
(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对
经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一 的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数 目过多，就会造成价格混乱。
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
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场
场部大批批分零发
发
小
售
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一级批发商：A 区域
一
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市
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二
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商
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区域多家经销商制的长处
3，协调渠道成员之间的冲突
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产 生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商 之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零 售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不 利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和 对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之 间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用 不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做 乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行 协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经 销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。
厂家有效进行渠道控制的途径
• 选择优良的经销商 • 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 • 协调渠道成员之间的冲突 • 创造多赢合作模式
1，选择优良经销商
• （1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地 域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有 效控制。
• （2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商 之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对 渠道失控的现象。且经销商之间也难已协调。