情景领导

情境领导为我们带来……
❖对人的管理可以说是当今世界上最 具挑战的工作之一，通过情景领导我 们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
情境领导的目标
◆ 帮助其他人发展工作能力和工作意愿 ◆ 阐明完成特定的目标和任务的能力水平和领导者
表现出来的领导风格的关系 ◆ 展开充分沟通，彼此了解 ◆ 帮助成为自我激励及自我导向的个体 ◆ 使个体能够达到完成么某个特定任务及目标最好
◆ 情境领导已经成为当代组 织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自 全球125个国家的1，000多 万名经理人已接受了这一 领导方法的培训，其中包 括了大批来自美孚、IBM、 CATERPILLAR、TRACTOR、 HARRIS和LLLINOIS BELL等 知名企业的高级经理和高 级主管。
的表现状态
何谓领导
◆ 领者，带路也;引领方向，有定向权. ◆ 导者，指引，启发也.（导向+引导+教导+辅
导+督导） ◆ 领导是在一定的社会组织内，为实现组织预
定目标，领导者运用其法定权利和自身影响 力影响被领导者的行为，并将其导向组织目 标的过程 ◆ 领导是做正确的事，管理是正确做事 ◆ 领导影响力（权利+魅力）
怎么说 ◆ 现在的事，做了再说 ◆ 未来的事，未来再说
关于说话的建议
◆ 多说关怀的话 ◆ 多说激励的话 ◆ 多说感激的话 ◆ 多说商量的话 ◆ 少说消极的话 ◆ 少说对抗的话 ◆ 少说偏激的话 ◆ 少说攻击的话
关怀增加了解 激励提高士气 感激拉近距离 商量建立信任 消极令人沮丧 对抗引起冲突 偏激招来反感 攻击形成对立
二项评估
◆ 评估团队成员的个性特征
◆ 评估团队成员的个人需要
三项技能
◆ 有效倾听 ◆ 合理表达 ◆ 化解冲突
有效倾听的”五心建义“
◆ 诚心：抱着谦虚的态度听 ◆ 专心：仔细的听，不分心 ◆ 用心：捕捉对方话语中的涵义 ◆ 耐心：不轻易插话 ◆ 应心：给予适时的回应，鼓励对方说下去
合理表达
◆ 当你的意见与对方不同时 ◆ 说服对方时的句型使用技巧
• 工作能力弱 工作意愿高
热情的初学者
工作能力弱 工作意愿高
对目标、任务感 兴趣并热情高涨，
但缺乏与之相关 的技能及经验
D1 的 特 点
◆ 热情高涨、兴奋的、乐观的 ◆ （因新接任务及目标）缺乏经验 ◆ 热心学习、自愿接受指令 ◆ 没有意识到自己尚不懂做、所以可能做错事 ◆ 信心基于工作意愿和通用的技巧，脆弱
D2—憧憬幻灭的学习者
工作能力弱（但具备一些） &工作意愿极低
在此阶段的人由于挫折， 可能感觉倍受打击
D2 的 特 征
◆ 已具备一些知识及技能，但还不能胜任完整的目 标和任务
◆ 理想落空了，“彩色的泡泡”破了 ◆ 气馁的，背受打击的，糊涂的，易于责备领导或
他人 ◆ 停滞不前，随时可能准备放弃和离开 ◆ 如果及时提示和给予帮助，还是能完成任务 ◆ 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段
用建议代替直言 提问题代替批评
关于说话的建议
◆ 急事，慢慢的说 ◆ 大事，清楚的说 ◆ 小事，幽默的说 ◆ 没有把握的事，谨慎的说 ◆ 没发生的事，不要胡说 ◆ 做不到的事 ，别乱说 ◆ 伤害人的事，不能说 ◆ 讨厌的事，对事不对人说
◆ 开心的事，看场合说 ◆ 伤心的事，不要见人就说 ◆ 别人的事，小心说 ◆ 自己的事，听听自己的心
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士 （Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在 培训及人力资源开发方面 是举世公认的专家。他长 期 致力于领导力的研究， 并开发出情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心
◆ 领导者应针对被领导 者个人或团队的情况 适当调整自己的行为
能够掌控目标和任务，感到 兴奋和充满力量、自信的
D4 的 特 征
◆ 作为行家，被其他人认可 ◆ 自始自终有能力的，有理由充满信心的 ◆ 相信自己的工作的能力，独立的、有自信的 ◆ 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓励
别人 ◆ 主动地工作，可以被要求做得更多
提升发展级别的关键技能
发展级别 提升
工作能力提升 工作意愿提升
D3—能干但谨慎的执行者
工作能力中等 到强 工作意愿高低 不定
具备完成任务达到 目标的相当的能力
D3 的 特 征
◆ 不总是自信的，自我批评 ◆ 通常能自我导向，但需要有机会与其他人一起
验证 ◆ 在工作能力方面可能需要帮助 ◆ 对目标和任务没兴趣 ◆ 能产生建设性的贡献
D4—自 我 实 现 者
工作能力强，工作意愿高
工作意愿
积极性
信心
• 是个人完成目标和任 务的兴趣和热情
• 从行为动作上，它们 是通过热情活波、动 力水平、口头表术表 现出来的
• 是指一个人在没有领 导的帮助下、能够出
色完成任务及达成目 标的感受
四种发展的级别
高级的 初级的
• 工作能力高 工作意愿高
• 工作能力中等到强 • 工作意愿高低不等
• 工作能力弱到一般 • 工作意愿一般
情景领导的三项技能
建立
灵活
伙伴
匹配
关系
诊断
发展级别
工作能力 工作意愿
专业技能 通用技能
动机/激情 信心
工作能力
◆ 专业的知识和能力
◆ 与特定目标和任务有 明确关系的，源于一 个人的教育、经验和 辅导的实践
◆ 例如：护理知识，操 作技能
◆ 通用的知识和技能
◆ 放之天下皆可行的知 识及技能
◆ 例如：演讲能力、沟 通能力、时间管理能 力、书写能力
◆ 激励意味着一个人得 到和他人不同的东西 。
◆ 理解个体并帮助他们 满足不同的需求。
◆ 多与员工沟通，与他 们一起思考。
护士长的沟通策略
➢ 一个核心 ➢ 两项评估 ➢ 三项技能
一个核心——情 商
◆ 感知力：观察、发现、判断、预见 ◆ 同理心：同情、理解、换位 ◆ 坦诚：真诚、无私 ◆ 豁达：胸怀、度量 ◆ 阳光：热情、快乐 ◆ 亲合力：亲切、温暖 ◆ 活力：青春、创新
丰富知识 提升技巧 一般情况下 不良工作态度
培训 辅导 激励 劝导
培训
组建培训 小组
制定团队 计划
制定个人 技能培训 提高计划
辅导
第四步
第五步
第一步
告诉个体 做什么
第二步
演示 给个 体做 什么
第三步
Βιβλιοθήκη Baidu让个体 尝试
紧密地 观察表
现
回顾—— 肯定取得 的进步， 或指出需 要改进的
激励
◆ 激励是让人得到他认 为对于他最重要的事 情的过程。