情境领导培训教材PPT(共 39张)
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情境领导力培训课件
建立信任和尊重
情境领导力强调对团队成员的尊重 和信任，通过与团队成员建立良好 的关系，可以更好地发挥团队成员 的潜力。
情境领导力的历史与发展
历史
情境领导力理论最初由美国管理学家 肯·布兰查德（Ken Blanchard）提 出，他在《情境领导》系列书籍中详 细介绍了这一理论。
发展
随着组织行为学和管理学研究的深入 ，情境领导力理论不断得到完善和发 展，越来越多的企业和组织开始重视 情境领导力的培养和运用。
详细描述
通过沟通、参与和反馈等方式，使团队成员认同组织的目 标，并意识到他们对于实现这些目标的重要性和责任，从 而激发其积极性和主动性。
根据员工需求进行沟通与激励
总结词
了解员工的情感和需求，以建立信任和良好的工 作关系。
总结词
根据员工的需求和特点，采用适当的激励手段。
详细描述
通过积极的沟通、关注员工的工作状态和生活等 方面，了解员工的情感和需求，并积极回应员工 的关切和问题，以建立信任和良好的工作关系。
02
情境领导力核心技能
了解员工能力与需求
总结词
了解员工的能力和需求是情境领导力的基础，包括员工的技能、兴趣、职业发 展意愿等。
详细描述
通过观察员工的工作表现，了解他们的技能和优势，同时与员工进行沟通，了 解他们的需求和期望，为后续的领导策略制定提供依据。
情境领导力强调对团队成员的尊重 和信任，通过与团队成员建立良好 的关系，可以更好地发挥团队成员 的潜力。
情境领导力的历史与发展
历史
情境领导力理论最初由美国管理学家 肯·布兰查德（Ken Blanchard）提 出，他在《情境领导》系列书籍中详 细介绍了这一理论。
发展
随着组织行为学和管理学研究的深入 ，情境领导力理论不断得到完善和发 展，越来越多的企业和组织开始重视 情境领导力的培养和运用。
详细描述
通过沟通、参与和反馈等方式，使团队成员认同组织的目 标，并意识到他们对于实现这些目标的重要性和责任，从 而激发其积极性和主动性。
根据员工需求进行沟通与激励
总结词
了解员工的情感和需求，以建立信任和良好的工 作关系。
总结词
根据员工的需求和特点，采用适当的激励手段。
详细描述
通过积极的沟通、关注员工的工作状态和生活等 方面，了解员工的情感和需求，并积极回应员工 的关切和问题，以建立信任和良好的工作关系。
02
情境领导力核心技能
了解员工能力与需求
总结词
了解员工的能力和需求是情境领导力的基础，包括员工的技能、兴趣、职业发 展意愿等。
详细描述
通过观察员工的工作表现，了解他们的技能和优势，同时与员工进行沟通，了 解他们的需求和期望，为后续的领导策略制定提供依据。
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
Leabharlann Baidu
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其关键要素。
概述
1 什么是情境领导？
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导培训教材PPT实用课件(共39页)
9
发展阶段
10
诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而 且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交 往能力。大家都知道她工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的 工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触 情绪。 为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
18
D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求
➢ 目标明确； ➢ 远景清楚； ➢ 经常得到工作反馈； ➢ 进步时得到赞扬； ➢ 确信允许出现错误； ➢ 有人解释为什么； ➢ 有讨论员工顾虑的机会； ➢ 有机会参与解决问题和制定决策； ➢ 大量的鼓励
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
什么？
7
发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
情境领导力培训课件
沟通技巧
跨文化团队的沟通更具挑战性，情境领导力应重视提升沟通效果。领导者需要掌握跨文化沟通技巧，推动团队成员间 的有效沟通，确保信息的准确传递。
共同价值观
在跨文化团队中，建立共同的价值观和目标是情境领导力的关键任务。领导者需要引导团队成员超越文 化差异，共同追求团队目标，以形成强大的团队凝聚力。
04
THANKS
感谢观看
如何将情境领导力与组织文化相结合，共同推动组织发展
诊断组织文化
制定实施策略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
首先需要对组织文化进行深入的诊断，了 解组织的价值观、行为准则等关键要素。
根据组织文化的诊断结果，制定情境领导 力的实施策略，确保情境领导力的理念与 组织文化相契合。
持续改进
领导者以身作则
在实施过程中，需要不断收集员工反馈， 对情境领导力和组织文化进行持续改进， 以实现最佳的组织绩效。
实践与发展
领导者应深入了解自己的价值观、偏好和盲点，以便更客观地 评估不同情境，并做出明智决策。
通过参加培训、研讨会和读书等方式，不断学习新的领导理论 和工具，增强自己的情境领导力。
主动寻求同事、下属和其他利益相关者的反馈，以便及时了解 自己的不足，并持续改进。
通过参与项目、轮岗等方式，不断将所学情境领导力应用于实 际工作中，并在实践中不断发展和完善自己的情境领导力。
05
跨文化团队的沟通更具挑战性，情境领导力应重视提升沟通效果。领导者需要掌握跨文化沟通技巧，推动团队成员间 的有效沟通，确保信息的准确传递。
共同价值观
在跨文化团队中，建立共同的价值观和目标是情境领导力的关键任务。领导者需要引导团队成员超越文 化差异，共同追求团队目标，以形成强大的团队凝聚力。
04
THANKS
感谢观看
如何将情境领导力与组织文化相结合，共同推动组织发展
诊断组织文化
制定实施策略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
首先需要对组织文化进行深入的诊断，了 解组织的价值观、行为准则等关键要素。
根据组织文化的诊断结果，制定情境领导 力的实施策略，确保情境领导力的理念与 组织文化相契合。
持续改进
领导者以身作则
在实施过程中，需要不断收集员工反馈， 对情境领导力和组织文化进行持续改进， 以实现最佳的组织绩效。
实践与发展
领导者应深入了解自己的价值观、偏好和盲点，以便更客观地 评估不同情境，并做出明智决策。
通过参加培训、研讨会和读书等方式，不断学习新的领导理论 和工具，增强自己的情境领导力。
主动寻求同事、下属和其他利益相关者的反馈，以便及时了解 自己的不足，并持续改进。
通过参与项目、轮岗等方式，不断将所学情境领导力应用于实 际工作中，并在实践中不断发展和完善自己的情境领导力。
05
《情境领导力培训》课件
总结和展望
通过本次《情境领导力培训》，您将掌握关键的情境领导技能，成为一个优 秀的领导者，带领团队应对各种挑战并取得更好的成果。
促进团队合作
了解情境领导力的重要性，可以帮助您更好地与团队成员合作，实现共同的目标。
增强决策能力
情境领导力培训将提高您的决策能力，帮助您在复杂的情境下作出明智的决策。
培训内容和方法
情境分析
学习如何分析不同情境和团队 成员的需求，以制定适当的领 导策略。
沟通技巧
了解有效的沟通技巧，以建立 良好的人际关系并传达清晰的 指导。
百度文库
团队合作
培养团队合作的能力，包括协 调和激励团队成员，解决冲突 并促进团队凝聚力。
案例分析和讨论
案例一：
案例二：
案例三：
团队决策： 在面对重要的决策时，如何有效地与团队成员合作， 获取他们的意见和建议。
团队沟通： 如何建立开放和透明的沟通渠道，确保团队成员之 间的信息传递畅通。
团队协作： 如何协调团队成员的工作，实现任务的高效完成。
《情境领导力培训》PPT 课件
本课程将帮助您掌握情境领导力的核心概念，了解其定义和重要性，并学习 如何通过情境领导力来提高团队合作能力和达成目标。
情境领导力的定义和重要性
情境领导力是指在不同情境下灵活运用领导技能和策略，以实现组织目标并 激发团队成员的潜力。它不仅关注个人的能力，还着眼于适应和应对不同情 况的能力。
情境领导力培训课件
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
战略规划与执行
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
总结与反思
小组讨论结束后，引导参训者 进行总结和反思，明确自己的 收获和不足之处，以便在后续
学习中加以改进。
05
情境领导力的应用场景
在团队中的应用
01
02
03
组建高效团队
运用情境领导力理论，根 据团队成员的能力和特性 ，合理分配角色和任务， 最大化团队效能。
激发成员潜力
通过理解团队成员的个性 、价值观和目标，创造良 好的团队氛围，激发他们 的创造力和潜能。
情境领导力模型的实践应用
确定团队成员的不同需求和能力
情境领导力培训课件ppt
案例二：成功情境领导力实践的案例分析
总结词：分析成功情境领导力实践的案 例，提炼成功经验
提炼成功实践的要素，为其他组织提供 借鉴和参考。
分析该企业或组织在领导力实践方面的 成功经验，如员工激励、团队建设、决 策制定等。
详细描述
选择一个成功运用情境领导力的企业或 组织。
案例三：失败情境领导力实践的案例分析
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工需求和发展。
情境领导力的应用范围
企业内部管理
领导团队、管理项目、培养下属。
教育领域
教师、辅导员、班主任。
公共部门
政府机构、非营利组织、社区组织。
情境领导力的重要性
提高领导效能
根据情境和员工特点选择合适 的领导风格，提高团队绩效和
员工满意度。
促进员工发展
关注员工需求和发展，帮助员 工成长和提升。
详细描述
选择一个未能有效运用情境领导 力的企业或组织。
分析该企业或组织在领导力实践 方面的失败原因，如员工流失、 团队协作不畅、决策失误等。
总结词：分析失败情境领导力实 践的案例，总结教训和改进方向
总结教训，提出改进方向和建议 ，帮助其他组织避免类似问题。
06
总结与展望
情境领导力的总结
情境领导力是一种根据不同情境 采取不同领导风格的能力，强调 领导者应根据员工能力和需求进
情境领导培训教材(共39张PPT)
诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）
灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标 所需要的领导方式达成共识。
6
思考
你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领
导才能够有效。
4
四种领导型态
5
个人的发展阶段
情境领导II
情境领导者的三项技巧
D3 发展阶段为：
15
D1阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
Fra Baidu bibliotek
工作意愿不定
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标 所需要的领导方式达成共识。
6
思考
你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领
导才能够有效。
4
四种领导型态
5
个人的发展阶段
情境领导II
情境领导者的三项技巧
D3 发展阶段为：
15
D1阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
Fra Baidu bibliotek
工作意愿不定
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
《情境领导力》(课堂PPT)
➢ 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 ➢ 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
8
Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
9
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
14
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
衡量能否被上司赏识的两个维度：
• 智商 • 情商
15
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
16
Ⅱ. 如何赢得上司赏识？—“管理”你的老 板
➢ 于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
17
➢ 赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
任务和目标
会不会做？ 想不想做？
31
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力
与意愿程度。
现在所表现的…
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
8
Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
9
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
14
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
衡量能否被上司赏识的两个维度：
• 智商 • 情商
15
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
16
Ⅱ. 如何赢得上司赏识？—“管理”你的老 板
➢ 于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
17
➢ 赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
任务和目标
会不会做？ 想不想做？
31
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力
与意愿程度。
现在所表现的…
情境领导培训课件
感谢您的观看
THANKS
情境领导者需要具备灵活性和适应性，以便在不断变化的环境中领导团队。他们可以通过 学习新的技能、寻求反馈和建议来提高自己的适应能力。
提高沟通技巧
情境领导者需要具备倾听和表达清晰明确信息的能力。他们可以通过参加沟通培训课程、 阅读相关书籍和寻求反馈来提高自己的沟通技巧。
激发追随者的动力
情境领导者可以通过激励和鼓舞他们的追随者来激发他们的热情和动力。他们可以给予追 随者适当的授权、认可和奖励，以激励他们更好地发挥自己的能力。
05
情境领导的案例研究
成功案例一：华为的情境领导实践
背景介绍
华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，面临着不断变化的市场环境和竞争压力。情境领导被引入华 为，成为其管理培训的重要内容。
情境领导实践
华为根据不同的员工能力和工作需求，采用四种不同的领导风格，分别是指导型、支持型、参与型和授权型。这些领导风 格在华为的团队建设和员工发展中发挥了重要作用。
未来情境领导的挑战与机遇
未来情境领导面临的主要挑战包括全球化带来的文化差异和不确定性、 数字化转型带来的技术更新和变革、多元化和包容性问题的日益凸显等 。
为了应对这些挑战，未来情境领导需要具备跨文化沟通、数字化转型、 多元化和包容性等方面的知识和技能，同时还需要具备创新思维和灵活
应对的能力。
情境领导培训课件
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
匿名评价
为了减少评价者的顾虑， 可以采用匿名方式进行评 价。
客观公正
确保评价的客观性和公正 性，避免主观偏见和刻板 印象。
多元化和包容性
随着员工队伍的多元化，领导者需要具备跨文化 沟通能力和包容性思维，以激发员工的潜力和创 造力。
可持续发展
面对环境和社会责任挑战，领导者需要关注可持 续发展目标，推动企业与社会的和谐共生。
情境领导力发展的新趋势
情感智能
强调领导者在处理人际关系和情感方面的能力， 通过情感智能提升领导效能。
倾听与表达
倾听是有效沟通的关键，应鼓励团队成员倾听他人的意见和建议； 同时，要学会清晰、准确地表达自己的观点和需求。
建立反馈机制
建立有效的反馈机制，让团队成员能够及时了解自己的工作表现， 以便调整和改进。
06
情境领导力未来展望
未来组织变革对情境领导力的影响
1 2 3
数字化转型
随着数字化技术的广泛应用，组织结构将变得更 加扁平化，需要领导者具备适应快速变化的能力 和跨部门协调能力。
情景领导力培训课件(PPT 77页)
事实上，你和上司之间的信任程度会决定他们对你 的授权程度.权力是你一天一天争取来的.
—领导力大师 保罗.赫塞博士
诺远资产
培训管理中43心
重点提示
一诺千金 远见卓识
人格权力是
的。如果部属不能赋予主管
那么主管的职位权力就无法发生作用。
权力，
从完成任务的最终结果上看，主管的职位权力也来自于
。
2020/4/18
2020/4/18
诺远资产
培训管理中54心
一诺千金 远见卓识
关于领导行为的定义
2020/4/18
2020/4/18
诺远资产
培训管理中48心
领导力与执行力
实践证明，在有效的组织里，管理者和下属都会感到自 己有较大的影响力，从而形成领导者与被领导者的关系。 领导者和被领导者在组织里的总体影响越大，整个组织 的执行力水平就越高。
一诺千金 远见卓识
2020/4/18
诺远资产
培训管理中49心
一诺千金 远见卓识
才干能在团队成员之间传授吗
一诺千金 远见卓识
才干是指一个人的优势领域，它无法由一个人
才干是教不会的，你只能
才干和挑选才干。
给另一个人。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中11心
判断才干的简易办法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一诺千金 远见卓识
—领导力大师 保罗.赫塞博士
诺远资产
培训管理中43心
重点提示
一诺千金 远见卓识
人格权力是
的。如果部属不能赋予主管
那么主管的职位权力就无法发生作用。
权力，
从完成任务的最终结果上看，主管的职位权力也来自于
。
2020/4/18
2020/4/18
诺远资产
培训管理中54心
一诺千金 远见卓识
关于领导行为的定义
2020/4/18
2020/4/18
诺远资产
培训管理中48心
领导力与执行力
实践证明，在有效的组织里，管理者和下属都会感到自 己有较大的影响力，从而形成领导者与被领导者的关系。 领导者和被领导者在组织里的总体影响越大，整个组织 的执行力水平就越高。
一诺千金 远见卓识
2020/4/18
诺远资产
培训管理中49心
一诺千金 远见卓识
才干能在团队成员之间传授吗
一诺千金 远见卓识
才干是指一个人的优势领域，它无法由一个人
才干是教不会的，你只能
才干和挑选才干。
给另一个人。
2020/4/18
诺远资产
培训管理中11心
判断才干的简易办法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一诺千金 远见卓识
情境领导培训课件
讨论这两种领导方式，你认为哪种方式比较好？ 为什么？
分组讨论——
您认为领导与管理到底有何不同？
5分钟后各小组派一名代表发言！
设想：假如你获得额外的奖励时。。。。。
领导与管理的区别
领导是影响个人或团体行为而作出的任何努力！ 管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标 的过程！ 领导力就是影响力！ 管理是与组织目标相关的一种特殊领导形式！
风格一 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平
正确
消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及 时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做 出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来 完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历， 而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将 文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时 候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令 被领导者去完成或实现目标。
决定领导者风格的两种行为
——是民主还是独裁？
工作行为（Task behavior）
--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这 种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里 做，以及由谁来做。
情境领导培训课件
晋升激励
为员工提供良好的晋升通道和 职业发展机会，激励其发挥更
大的潜力。
04
情境领导培训方案
培训目标与内容
培养员工了解情境领导模 型，掌握不同情境下的领 导策略和技巧，提高团队 绩效和员工满意度。
培训目标
培训内容
情境领导模型的概述、核 心要素、实施方法、应用 案例等。
培训形式与安排
采用讲座、案例分析、小 组讨论、角色扮演等形式 进行培训。
情境领导案例启示
企业在发展过程中必须时刻关 注内外部环境变化，及时调整
战略和策略。
领导必须充分了解企业内外部 环境，并根据实际情况灵活调
整领导方式。
成功的领导者应该具备超前思 维和创新能力，能够根据不同 情境制定不同的领导策略。
06
总结与展望
对情境领导的评价与反思
情境领导的有效性
情境领导在各种组织情境中表 现出高效的领导力，能够显著 提升组织绩效和员工满意度。
情境领导与传统领导理论的区别
传统领导理论通常强调领导者的个人特质和行为，而情境领导则更加关注员工的特点和组织环境。
情境领导的四个阶段
阶段一
确定任务和目标
阶段三
选择合适的领导风格
阶段二
诊断员工能力和意愿
阶段四
实施有效沟通和反馈
情境领导的优势
提高员工的工作积极性和绩效 降低员工离职率
情境领导培训课件
你会选择哪一个 ?
3
前言
• 所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领 导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度 的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到 实施影响的最佳效果。 • 这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导 实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作 状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导” 意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判 断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领 导和管理方式。
12目录?前言?如何实施你的影响力?影响力认知评估?领导风格?绩效的评估准则准备度准备度水平?情境领导模型?情境领导评估表13影响力认知评估?下表提供了对自己影响力的评估14目录?前言?如何实施你的影响力?影响力认知评估?领导风格?绩效的评估准则准备度准备度水平?情境领导模型?情境领导评估表15领导风格?当您的组织开始成长和发展时您就会需要发展更优秀的新的领导者这对组织的成功是非常重要的
Situational Leadership
情境领导
2013-9-23
1
目录
• • • • • 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 – 准备度 – 准备度水平 • 情境领导模型 • 情境领导评估表
2
前言
• 如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门， 但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更 人性化，并保持高效的工作局面。这时，摆在你面前有4个选择， A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不 强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成 目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。
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？请讨论她分别处于什么发展阶段。
11
诊断发展阶段
1. 吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
18
D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求
目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领
导才能够有效。
D4 发展阶段为：
14
诊断发展阶段
4. 为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担 心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的 能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个 月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得 到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老 板不为所动呢？
什么？
7
发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任；
经常得到工作结果的反馈。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
17
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
SITUATIONAL LEADERSHIP 情境xxx 领导II
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技wenku.baidu.com掌握得如何？
意愿
3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？
4
四种领导型态
5
个人的发展阶段
情境领导II
情境领导者的三项技巧
诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）
灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标 所需要的领导方式达成共识。
6
思考
你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为
D3 发展阶段为：
15
D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
D2 发展阶段为：
12
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
D1 发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
9
发展阶段
10
诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而 且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交 往能力。大家都知道她工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的 工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触 情绪。 为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。
2
情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
3
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累， 达到最佳的工作成效。
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诊断发展阶段
1. 吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
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D4
D3
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D1
D2阶段的需求
目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领
导才能够有效。
D4 发展阶段为：
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诊断发展阶段
4. 为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担 心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的 能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个 月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得 到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老 板不为所动呢？
什么？
7
发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
工作意愿低
工作意愿高
D4
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D1阶段的需求
动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任；
经常得到工作结果的反馈。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
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D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
SITUATIONAL LEADERSHIP 情境xxx 领导II
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技wenku.baidu.com掌握得如何？
意愿
3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？
4
四种领导型态
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个人的发展阶段
情境领导II
情境领导者的三项技巧
诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）
灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标 所需要的领导方式达成共识。
6
思考
你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为
D3 发展阶段为：
15
D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
D2 发展阶段为：
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诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
D1 发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
9
发展阶段
10
诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而 且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交 往能力。大家都知道她工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的 工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触 情绪。 为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。
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情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
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情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累， 达到最佳的工作成效。