情境领导ppt讲解学习
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力PPT课件
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受
的水平吗？
是
否
是的
高 R4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
何为领导？
权变
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针 对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的 行为。”
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度 知识 经验 技能
准备度 =
能力 意愿
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
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建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
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情境领导培训课件(PPT82页)
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领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
情境领导ppt讲解学习共46页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
情境领导ppt讲解学习
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
《情境领导力》(课堂PPT)
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
32
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
18
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
19
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
6
领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
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D2——憧憬幻灭的学习者
工作能力弱（但有一些），工作意愿极低 特征：
已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭 气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完 成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段 管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。
是指一个人的综合技能及工作意愿发展 到哪个程度的一种分级。
1、工作能力 发展级别
2、工作意愿
A.专业技能
B.通用技能 A.动机/激情
B.信心
四种发展的级别
高级的 初级的
D4 D3 D2 D1
工作能力高 工作意愿高 工作能力中到强 工作意愿不定
工作能力弱到一般 工作意愿底 工作能力弱 工作意愿高
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强，工作意愿高低不定 具备完成任务的相当的能力。
特征： 不总是自信的 通常能自我导向，但需要有机会与其他人
一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献
管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。
D4——自我实现者
工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任 务，感到兴奋和充满动力的、自信的。
风格一 ——指令型领导风格 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于 平均水平，关系行为低于平均水平。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要 做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如 何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在 沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实 现目标。
领：领方向 定向权 权力
导：导向 引导 辅导 教导 劝导 督导
魅力
权力+魅力=影响力
员工：执行
什么是领导？
领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥 有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的 过程。 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
领导：定方向
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。 到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
概念
情境领导理论，由行为学家保罗·赫塞博 士（Paul.Hersey）提出，认为领导者 应随组织环境及个体变换而改变领导风 格及管理方式。
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
D1—— 热情的初学者
对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。 特征：
热情高涨、兴奋、乐观 （因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱 管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她 的热情和通用技能。
情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情境领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
着重讨论三个问题？？？
一、领导与管理的区别； 二、员工的发展级别； 三、成功的领导者必备的三个技能；
第一个问题：领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义？
指令型行为的例子
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
发展级别提升
工作能力 提升
工作意 愿提升
丰富知识 提升技巧 一般情况
培训 辅导
激励
不良工作态度： 缺乏激情与信心
劝导
有效地劝导
七个步骤：
真诚表现 关心
提供事实 询问原因
说明严重性 询问改变意愿
寻求员工的 解决方案
确定跟进 时间
仔细聆听 明确问题
评估方案 制定改进计划
第三个问题：领导的三项必备技能
管理者： 1、想办法 2、做计划 3、确保执行：引导 辅导 劝导 教导
员工：执行
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于我们来说就是和科室的员工一起努 力实现护理部制定的阶段和年度的目标
领导与管理的区别
领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的
第二个问题：员工发展级别
灵活 匹配
建立 伙伴 关系
诊断
高
支 持 型 领 导
关 系 行 为
行
为
领导模式的结构图
高关系 低工作
支持型
S3
低关系 低工作
授权型
S4
高工作 高关系
教练型
S2
高工作 低关系
指令型
S1
低
指令型领导行为
高
提出明确指示，直接干涉下属行为
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
特征： 作为行家，被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓
励别人。 主动地工作，可以被要求做得更多
管理者：针对D4期员工，要表扬她的贡献
发展级别的经济学贡献价值
+
- D4 D3 D2 D1
提升发展级别的关键技能
是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪 个程度的一种分级。