情境领导ppt
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情境领导培训课件PPT课件
早图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton） ---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出 他们将要采取的行为。
3、指导、转变、控制下属的行为。
能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够 的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作 或达到目标。
第二单元 领导风格
•分组讨论什么是领导风格？ •每个人是什么样的领导风格？ •思考你的领导风格是如何形成得？
有效的 无效的
图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
情境领导为我们带来。。。。
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力PPT课件
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受
的水平吗？
是
否
是的
高 R4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
何为领导？
权变
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针 对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的 行为。”
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度 知识 经验 技能
准备度 =
能力 意愿
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
《情境领导力》(课堂PPT)
50
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
《情境领导》PPT课件
能力 ➢该下属的可转移技能是怎样？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或
热情有多高？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
精选课件ppt
8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
精选课件ppt
能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
精选课件ppt
12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
热情有多高？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
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8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
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能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
精选课件ppt
12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
精选课件ppt
13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
培训课件：情境领导38页PPT
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
பைடு நூலகம்
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
培训课件：情境领导
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
பைடு நூலகம்
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
培训课件：情境领导
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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领导风格测试
案例分析作业－情景领导
1.现在你的团队成员处于什么样的分级阶段？ 每种级别的成员占的比例是多少？
2.情境模拟：对于不同分级阶段的成员，你应 采用哪种领导模式？请陈述你的理由。
本月底考试
思考：
•什么是领导风格？ •你是什么样的领导风格？
•你的领导风格是如何形成得？
你能够成为一个情景领导 者。。。。。。 这是你的选择。。。。。。。
风格一 ——指令型领导风格 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于 平均水平，关系行为低于平均水平。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要 做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如 何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在 沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实 现目标。
风格二 —— 教练型领导风格（S2）
管理者： 1、想办法 2、做计划 3、确保执行：引导 辅导 劝导 教导 员工：执行
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于我们来说就是和科室的员工一起努 力实现护理部制定的阶段和年度的目标
领导与管理的区别 领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的
第二个问题：员工发展级别
情境领导为我们带来。。。。
对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情境领导我们将学会： 建立高效的团队； 掌握如何授权； 实现自我管理；
着重讨论三个问题？？？
一、领导与管理的区别； 二、员工的发展级别； 三、成功的领导者必备的三个技能；
第一个问题：领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义？
D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强，工作意愿高低不定 具备完成Fra bibliotek务的相当的能力。
特征： 不总是自信的 通常能自我导向，但需要有机会与其他人 一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献 管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。
D4——自我实现者
工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任 务，感到兴奋和充满动力的、自信的。 特征： 作为行家，被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓 励别人。 主动地工作，可以被要求做得更多 管理者：针对D4期员工，要表扬她的贡献
领：领方向 定向权 权力 导：导向 引导 辅导 教导 劝导 督导
魅力
权力+魅力=影响力
员工：执行
什么是领导？
领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥 有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的 过程。 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
领导：定方向
特征：领导者采取的工作行为和关系行 为均高于平均水平。
教练型领导 风格意图
想显示对员工的关心以提高激情和信心
风格三 ——支持型领导风格（S3）
特征：领导者采取的关系行为高于平均 水平，采用的工作行为低于平均水平。
S3的领导风格意图是：想让员工坚信他们自己， 提高信心。领导者鼓励被领导者，促使他们进行 讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着 明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命 令并做出决策。
概念
情境领导理论，由行为学家保罗· 赫塞博 士（Paul.Hersey）提出，认为领导者 应随组织环境及个体变换而改变领导风 格及管理方式。
情境领导学的创始人
保罗· 赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
发展级别的经济学贡献价值
+
-
D4
D3
D2
D1
提升发展级别的关键技能
是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪 个程度的一种分级。
工作能力 提升 丰富知识 提升技巧 一般情况 不良工作态度： 缺乏激情与信心 培训
辅导
激励
发展级别提升
工作意 愿提升
劝导
有效地劝导
七个步骤：
提供事实 询问原因 仔细聆听 明确问题
D1—— 热情的初学者
对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。 特征： 热情高涨、兴奋、乐观 （因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱 管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她 的热情和通用技能。
真诚表现 关心
说明严重性 询问改变意愿
寻求员工的 解决方案
评估方案 制定改进计划
确定跟进 时间
第三个问题：领导的三项必备技能
灵活 匹配 建立 伙伴 关系
诊断
领导模式的结构图
高 高关系 高工作
低工作
高关系
支持型
支 持 型 领 导 行 为 关 系 行 为
教练型
S3
低关系 低工作
S2
高工作 低关系
授权型
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。
到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
是指一个人的综合技能及工作意愿发展 到哪个程度的一种分级。
A.专业技能
1、工作能力
发展级别
2、工作意愿
B.通用技能 A.动机/激情 B.信心
四种发展的级别
高级的 D4 D3 D2
工作能力高 工作意愿高 工作能力中到强 工作意愿不定
工作能力弱到一般 工作意愿底
初级的
D1
工作能力弱 工作意愿高
情境领导的注意事项
管理者需要把自己的领导风格与在完成一个特 定任务过程中的不同发展级别匹配起来； 当发展级别改变了，管理者的领导风格也要变。 换句话说管理者必须同时具备四种不同的领导风 格。 不存在最好的领导风格，他依赖于不同的情 境——发展级别。
错误搭配：
之一：监督过度 之二：监督不足
测试
指令型
S4
低 指令型领导行为 提出明确指示，直接干涉下属行为
S1
高
早期的领导风格
民主 独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
指令型行为的例子
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
风格四—— 授权型领导风格（S4）
特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低 于平均水平。
S4风格：使员工达到，超出自己认为可能的极限。 领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双 向沟通或是提供帮助。
情境领导的规则
S1
S2 D2
D1
S4 D4
目标是匹配 S3 D3
随着时间推移，针对个体提供相 应不同的指令和支持
D2——憧憬幻灭的学习者
工作能力弱（但有一些），工作意愿极低 特征：
已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭 气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完 成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段 管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
谢 谢 大 家！
案例分析作业－情景领导
1.现在你的团队成员处于什么样的分级阶段？ 每种级别的成员占的比例是多少？
2.情境模拟：对于不同分级阶段的成员，你应 采用哪种领导模式？请陈述你的理由。
本月底考试
思考：
•什么是领导风格？ •你是什么样的领导风格？
•你的领导风格是如何形成得？
你能够成为一个情景领导 者。。。。。。 这是你的选择。。。。。。。
风格一 ——指令型领导风格 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于 平均水平，关系行为低于平均水平。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要 做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如 何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在 沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实 现目标。
风格二 —— 教练型领导风格（S2）
管理者： 1、想办法 2、做计划 3、确保执行：引导 辅导 劝导 教导 员工：执行
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于我们来说就是和科室的员工一起努 力实现护理部制定的阶段和年度的目标
领导与管理的区别 领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的
第二个问题：员工发展级别
情境领导为我们带来。。。。
对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情境领导我们将学会： 建立高效的团队； 掌握如何授权； 实现自我管理；
着重讨论三个问题？？？
一、领导与管理的区别； 二、员工的发展级别； 三、成功的领导者必备的三个技能；
第一个问题：领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义？
D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强，工作意愿高低不定 具备完成Fra bibliotek务的相当的能力。
特征： 不总是自信的 通常能自我导向，但需要有机会与其他人 一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献 管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。
D4——自我实现者
工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任 务，感到兴奋和充满动力的、自信的。 特征： 作为行家，被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓 励别人。 主动地工作，可以被要求做得更多 管理者：针对D4期员工，要表扬她的贡献
领：领方向 定向权 权力 导：导向 引导 辅导 教导 劝导 督导
魅力
权力+魅力=影响力
员工：执行
什么是领导？
领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥 有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的 过程。 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
领导：定方向
特征：领导者采取的工作行为和关系行 为均高于平均水平。
教练型领导 风格意图
想显示对员工的关心以提高激情和信心
风格三 ——支持型领导风格（S3）
特征：领导者采取的关系行为高于平均 水平，采用的工作行为低于平均水平。
S3的领导风格意图是：想让员工坚信他们自己， 提高信心。领导者鼓励被领导者，促使他们进行 讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着 明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命 令并做出决策。
概念
情境领导理论，由行为学家保罗· 赫塞博 士（Paul.Hersey）提出，认为领导者 应随组织环境及个体变换而改变领导风 格及管理方式。
情境领导学的创始人
保罗· 赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
发展级别的经济学贡献价值
+
-
D4
D3
D2
D1
提升发展级别的关键技能
是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪 个程度的一种分级。
工作能力 提升 丰富知识 提升技巧 一般情况 不良工作态度： 缺乏激情与信心 培训
辅导
激励
发展级别提升
工作意 愿提升
劝导
有效地劝导
七个步骤：
提供事实 询问原因 仔细聆听 明确问题
D1—— 热情的初学者
对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。 特征： 热情高涨、兴奋、乐观 （因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱 管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她 的热情和通用技能。
真诚表现 关心
说明严重性 询问改变意愿
寻求员工的 解决方案
评估方案 制定改进计划
确定跟进 时间
第三个问题：领导的三项必备技能
灵活 匹配 建立 伙伴 关系
诊断
领导模式的结构图
高 高关系 高工作
低工作
高关系
支持型
支 持 型 领 导 行 为 关 系 行 为
教练型
S3
低关系 低工作
S2
高工作 低关系
授权型
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。
到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
是指一个人的综合技能及工作意愿发展 到哪个程度的一种分级。
A.专业技能
1、工作能力
发展级别
2、工作意愿
B.通用技能 A.动机/激情 B.信心
四种发展的级别
高级的 D4 D3 D2
工作能力高 工作意愿高 工作能力中到强 工作意愿不定
工作能力弱到一般 工作意愿底
初级的
D1
工作能力弱 工作意愿高
情境领导的注意事项
管理者需要把自己的领导风格与在完成一个特 定任务过程中的不同发展级别匹配起来； 当发展级别改变了，管理者的领导风格也要变。 换句话说管理者必须同时具备四种不同的领导风 格。 不存在最好的领导风格，他依赖于不同的情 境——发展级别。
错误搭配：
之一：监督过度 之二：监督不足
测试
指令型
S4
低 指令型领导行为 提出明确指示，直接干涉下属行为
S1
高
早期的领导风格
民主 独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
指令型行为的例子
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
风格四—— 授权型领导风格（S4）
特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低 于平均水平。
S4风格：使员工达到，超出自己认为可能的极限。 领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双 向沟通或是提供帮助。
情境领导的规则
S1
S2 D2
D1
S4 D4
目标是匹配 S3 D3
随着时间推移，针对个体提供相 应不同的指令和支持
D2——憧憬幻灭的学习者
工作能力弱（但有一些），工作意愿极低 特征：
已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭 气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完 成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段 管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
谢 谢 大 家！