情境领导1(PPT 51页)
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
《情境领导力》(课堂PPT)
50
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
51
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
意愿
52
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
53
中层主管眼中的需求排序
54
基层人员眼中的需求排序
55
Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
➢ 竞赛 ➢ 旅游 ➢ 职业发展 ➢ 股权分配 ➢ 增强责任和地位
➢ 加薪 ➢ 奖金 ➢ 福利 ➢ 特殊成就奖 ➢ 晋升
56
五、授权之道：
——该放手时就放手
57
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
58
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
59
Ⅰ.有关授权的辩论
高绩效 高期望
70
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效
71
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。
——马斯洛
72
………………
22
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)
23
领导和下属是绩效伙伴
➢ 要赢得下属的信任 ➢ 要信任下属
【情境领导力】ppt课件
不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6) 一、 （ ）但愿不会有变动 二、 （ ）想想我如何能避开这些活动 三、 （ ）觉得乐观 四、 （ ）须小心应付 五、 （ ）声言不接受任何变动 六、 （ ）觉得好奇，想知道更多 七、 （ ）感到焦虑不安 八、 （ ）感到精神疲累不堪 九、 （ ）把变动所会带来的好处列出来 十、 （ ）有被困之感 十一、（ ）对变动感到疑惧
关于领导者的常见误区
误区一：每个人都能成为领导者
并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明或真诚 必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
这是最顽固的误解之一 有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关
S3：参与式（低工作，高关系） 鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定 双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺
领导风格：S3
特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工 作行为低于平均水平
正确 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量 的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成 的行为是什么因素引起的。
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要 采取的行为。
3、属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们 还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。
•调整自己的行为 •检查变化 •奖励成长
领导者的五种情商
关于领导者的常见误区
误区一：每个人都能成为领导者
并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明或真诚 必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
这是最顽固的误解之一 有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关
S3：参与式（低工作，高关系） 鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定 双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺
领导风格：S3
特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工 作行为低于平均水平
正确 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量 的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成 的行为是什么因素引起的。
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要 采取的行为。
3、属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们 还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。
•调整自己的行为 •检查变化 •奖励成长
领导者的五种情商
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导培训课件(共51张PPT).ppt
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
Situational Leadership 情境领导精品PPT课件
focusing 行为包括组织、培训、工作安排和确定重点
STRUCTURE 安排 CONTROL 控制 SUPERVISE 监督
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
10
Supportive Behaviour 支持型行为
➢ Focuses primarily on how team is working together. 关注 如何使得团队
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
8
Situational Leadership 情境领导
Leader behaviour is driven by two important dimensions; 决定领导行为的两个变量
1) The amount of Direction (telling) you give the individual 给 予下属指挥的多少
-- Blaine Lee
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
6
What Is Situational Leadership? 什么是情境领导？
A Popular and Proven Leadership Theory 一个流行且实用的领导理论
Readily Available Toolkits for Managers 供管理者信手拈来的工具
展过程中每达到一个你的学习目标，就划掉一个 ➢ Final review at the end 课程结束时进行总结
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
4
How would you describe your leadership style?
STRUCTURE 安排 CONTROL 控制 SUPERVISE 监督
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
10
Supportive Behaviour 支持型行为
➢ Focuses primarily on how team is working together. 关注 如何使得团队
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
8
Situational Leadership 情境领导
Leader behaviour is driven by two important dimensions; 决定领导行为的两个变量
1) The amount of Direction (telling) you give the individual 给 予下属指挥的多少
-- Blaine Lee
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
6
What Is Situational Leadership? 什么是情境领导？
A Popular and Proven Leadership Theory 一个流行且实用的领导理论
Readily Available Toolkits for Managers 供管理者信手拈来的工具
展过程中每达到一个你的学习目标，就划掉一个 ➢ Final review at the end 课程结束时进行总结
AOO/HR/Training/Sit-Lead/201009
4
How would you describe your leadership style?
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
情境领导PPT教案
S3
低关系 低工作
授权型
S4
高工作 高关系
教练型
S2
高工作 低关系
指令型
S1
低
指令型领导行为
高
提出明确指示，直接干涉下属行为
第29页/共51页
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格 。通常任何一位领导者的风格都是介于 这两者之间的。
第30页/共51页
工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任务， 感到兴奋和充满动力的、自信的。
特征： 作为行家，被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓励别
人。 主动地工作，可以被要求做得更多
管理者：针对D4期员工，要表扬她的贡献
第23页/共51页
发展级别的经济学贡献价值
指令型行为的例子
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作 ，不会理会你的感受和想法。
本月底考试
第42页/共51页
思考：
•什么是领导风格？ •你是什么样的领导风格？ •你的领导风格是如何形成得？
第43页/共51页
你能够成为一个情景领导者。 。。。。。
这是你的选择。。。。。。 。
谢 谢 大 家！
第44页/共51页
+
- D4 D3 D2 D1
第24页/共51页
提升发展级别的关键技能
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情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
第一单元 人员管理
领导与管理的区别； 领导与管理的差异； 成功的领导者所具备的三个技巧； 理解“控制”和“操纵”的定义；
领导与管理的区别
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton） ---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享
领导者行为的两种分类
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企
案例1启示
我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
领导行为产生的两种结果
成功
使用领导力
L
F
结果性行为
不成功
L(leader)领导者 F(follower)被领导者
注重领导风格的同时需注意两点
行为（ behavior） --指领导者的言行。
态度 （attitude） --指对事物的感觉、评价、或对某事的关注
或反对。它是一种能够引起他人反应的个人行为。
领导模式的结构图
高 高关系
低工作高工作 高关系 Nhomakorabea提 供 支 持 行
关 系 行 为
为
S3
低关系 低工作
S2
高工作 低关系
风格一 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平
有效的 无效的
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出 他们将要采取的行为。
3、指导、转变、控制下属的行为。
能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够 的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作 或达到目标。
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到 要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完 成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面 的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的 想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时 的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为 例子
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
领导与管理的差异
工作行为（Task behavior） --是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在 哪里做，以及由谁来做。
关系行为（Relationship behavior） --是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
第二单元 领导风格
•分组讨论什么是领导风格？ •每个人是什么样的领导风格？ •思考你的领导风格是如何形成得？
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。