教练式领导力-情景领导

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教练式情境领导

教练式情境领导
主讲：许辰
课程要求
敞开思想，畅所欲言；准时；将所有的手机处于静音状态；积极参与，相互学习互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭环循环，既有PDCA，又有报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口是能力进出的缺口，更是领导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流－多指导－对任务的目的，结果的要求和标准要说明白－对关键的难题要给予支持－希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任－关注利益点－随时沟通－把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统

情境领导力培训课件ppt

情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境和员工发展阶段，采取相应的领导风格，以达到最佳的领导效果。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力，提高了整体绩效和创新能力，增强了竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点，采用不同的领导风格，有效激发了团队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引导团队完成重大项目，提升了团队凝聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。

情境领导力培训心得体会

处理团队冲突，促进团队协作
有效处理团队冲突
在情境领导力的指导下，我们学会了如何有效处理团队冲突。我们采取开放、诚实的沟通方式，积极倾听团队成员的意见和建议，并寻求双方都能接受的解决方案。
促进团队协作和互助
为了促进团队协作，我们鼓励团队成员之间互相支持和帮助。我们组织团队建设活动，增强团队凝聚力和合作意识，确保团队能够协同工作，实现共同目标。
拓展思维视野，提高解决问题能力
拓宽思维方式和视角
情境领导力培训鼓励我们从多个角度和层面思考问题，打破思维定势和局限。这种思维方式的拓展使我能够更全面地分析问题，发现更多的可能性。
提高分析和解决问题能力
通过培训中的案例分析和角色扮演等活动，我提高了分析和解决问题的能力。我学会了如何系统地分析问题、制定解决方案并评估其有效性。这种能力的提升使我在面对复杂
情境领导力
与传统领导力不同，情境领导力更加注重领导者的灵活性和适应性。它强调领导者应根据不同情境调整自己的领导风格和方法，与被领导者建立良好的合作关系，共同应对挑战和实现目标。
情境领导力在现代企业中应用
01
适应多元文化环境
随着全球化的发展，现代企业面临着多元文化环境的挑战。情境领导力
能够帮助领导者更好地理解和适应不同文化背景的员工，促进团队内部
将情境领导力理念应用于实际工作中
深入了解团队成员
积极与团队成员沟通，了解他们的需求、动机和优势，以便更好地发挥他们的潜力。
灵活调整领导风格
根据团队成员的特点和情境变化，灵活调整领导风格，以实现最佳的团队绩效。
营造积极的工作氛围
通过鼓励创新、激发团队士气、关注员工成长等方式，营造积极的工作氛围，提高团队凝聚力和工作效率。

教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)

领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教导
S3：高支持/低指示
支持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有是的自信并且/ 或有动力 R3
有能力没意愿或不安
没有
高 R4
有能力有意愿并自信
中 R2
没能力有意愿或自信
低
R1
没能力没意愿或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！

情境领导力的四种风格

情境领导力的四种风格一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard （1969）原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。

也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。

[EMKT]领导力和管理系列·情境领导

为保护知识产权、保障著作人和我公司及广大客户的利益，针对侵犯“情境领导®”版权的行为我公司在此严正声明：1.麦肯特作为专业的顾问公司，通过各种形式向中国的企业提供高质量的培训服务，麦肯特所有课程和资料均具有独立的知识产权及相应的版权。

2.麦肯特一贯高度重视知识产权保护并遵守中国各项知识产权法律、法规和具有约束力的规范性文件。

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3.麦肯特是情境领导®创始人Paul Hersey博士及美国领导力研究中心（CLS）在中国唯一授权企业。

4.对不遵守本声明或其他违法、随意推广或使用情境领导®者，本公司保留追究其法律责任的权利。

感谢社会各界及广大企业对麦肯特的关注和支持，麦肯特将继续加大工作力度，持续改进服务的品质，为企业提供最优质的领导力、管理、思维、变革、销售领域的培训服务。

同时欢迎大家对我们的工作提出宝贵意见，帮助我们进步。

麦肯特将继续引进和开发了世界著名的培训产品，努力推动中国企业现代化和参与国际竞争的进程，与中国企业一起腾飞。

｜北京·上海·深圳·武汉｜麦肯特是情境领导®创始人Paul Hersey博士及美国领导力研究中心（CLS）在中国大陆唯一授权企业。

《情境领导》PPT课件

能力 ➢该下属的可转移技能是怎样？意愿 ➢该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或
热情有多高？意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
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8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
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能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
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12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。

情境领导力学习体会范文

情境领导力学习体会范文引言：在职场中，领导力是非常重要的能力之一。

一个优秀的领导者能够激发团队的潜能，统一团队的目标，并且带领团队取得成功。

而情境领导力则是一种实用的领导力模型，强调领导者需要根据不同的情境和下属的特点，采用不同的领导风格来指导和激励团队。

经过一段时间的学习和实践，我深深感受到了情境领导力的重要性，并且在实践中获得了一些体会和收获。

一、认识情境领导力在开始学习情境领导力之前，我对领导力的理解一直停留在“一言堂”的层面，认为领导者应该有明确的目标和方向，并且通过指令来指导和管理团队。

然而，在实践中我却发现，单一的指令式领导风格并不能很好地适应复杂多变的工作环境和团队成员的特点。

而情境领导力模型的出现，为我提供了一个更全面的领导力视角。

情境领导力模型强调，领导者需要根据不同的情境和下属的特点，采取不同的领导风格来指导和激励团队。

具体来说，就是在决策的过程中，领导者需要考虑四个维度：任务结构、下属能力、指导必要性和个人关系，然后选择适应情境的领导风格。

这四个维度的考虑是相互关联的，需要综合考虑，并且在不同情境下重点关注其中的某些维度。

二、在实践中应用情境领导力在我的工作中，我经常需要负责一些大型项目的管理，这就要求我要善于调动团队成员的积极性和主动性。

通过学习情境领导力，我意识到在项目管理中，我需要根据不同的情境和团队成员的特点，采用不同的领导风格来指导和激励团队。

首先，我要根据任务结构来选择领导风格。

当任务结构较为明确，目标和步骤清晰时，我可以采用指令式领导风格，明确告诉团队成员做什么，如何做。

这样可以保证项目进展顺利，并且避免团队成员的迷茫和错误。

例如，在一个比较简单的设计任务中，我明确告诉团队成员需要完成的工作内容和时间节点，并且提供了一些参考资料和指导方法。

这样，团队成员可以清楚地知道自己需要做什么，并且按照既定的步骤进行工作。

其次，我要根据下属的能力来选择领导风格。

当团队成员的能力较强，具备较高的专业素质和自主性时，我可以采用赋权式领导风格，鼓励他们提出自己的想法并且自主决策。

情境领导模型

情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。

1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。

如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。

四种领导风格

情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。

低支持给予员工的自由度和责任都较少。

领导力之情境领导力

情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。

有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。

诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。

就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。

情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。

本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。

整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。

二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。

三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。

教练式领导力对话情境案例

教练式领导力对话情境案例一、情境一：帮助员工提升销售业绩。

场景：在一家销售公司的办公室里，销售代表小李最近业绩不太理想，垂头丧气地坐在自己的工位上。

销售经理老张走了过来。

老张（轻松地拍了下小李的肩膀）：“小李啊，看你这表情，就像被霜打了的茄子似的。

咋啦？是不是销售上遇到啥难题了呀？”小李（叹了口气）：“张经理，我感觉我已经很努力了，每天都打好多电话，也出去跑客户，可就是订单少得可怜。

我都不知道该怎么办了。

”老张（拉过一把椅子，坐在小李旁边）：“来，咱聊聊。

你刚刚说每天都做了很多事情，这很好啊。

那你能和我说说，你在打电话或者跑客户的时候，有没有发现客户对你的产品有哪些比较感兴趣的点，或者是经常提出的疑虑呢？”小李（思考了一下）：“嗯，我觉得很多客户对我们产品的价格比较敏感，说我们的价格比竞争对手高一些。

还有些客户觉得我们的产品功能虽然多，但是有些复杂，他们担心操作起来麻烦。

”老张（眼睛一亮）：“你看，这就是很有用的信息啊。

那针对价格高这个问题，你有没有想过一些办法呢？比如说，我们能不能向客户展示我们产品的一些独特价值，让他们觉得虽然价格高一点，但是物超所值呢？”小李（有点迷茫）：“独特价值？我就是按照公司培训的内容说的那些优点，感觉客户不太买账啊。

”老张（笑着说）：“培训的内容是基础，但是你得根据不同的客户进行个性化的阐述啊。

比如说，我们的产品售后服务比竞争对手好很多，这个你有没有重点强调呢？如果客户因为价格犹豫，你就可以跟他算一笔账，要是产品出了问题，我们能快速响应并解决，这其实能为他们节省很多潜在的成本呢。

”小李（恍然大悟）：“哦，我明白了，张经理。

我之前没有这么深入地思考过，只是机械地说产品的优点。

”老张（接着说）：“还有产品功能复杂这个问题。

你可以向客户演示我们产品的一些简单又实用的功能，先让他们对产品有个好的体验。

然后再慢慢介绍那些复杂但高级的功能，告诉他们这些功能在他们业务发展到一定阶段会有很大的帮助。

情境领导力培训心得体会

情境领导力培训心得体会（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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情境领导力培训

培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查、小组讨论等方式收集参与者的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我评估依据。

情境领导力的四种风格

一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。

也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。

【情境领导力】

领导者的两种行为
行为二：关系行为（ Relationship behavior）是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。具体表现为：倾听下属遇到的困难表扬下属工作取得的成绩征求意见或想法鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏互相交流有关组织的资料透露领导者个人的资料减少问题或做决定支持性行为有助于激发下属对工作的投入热情
领导与管理
领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。领导力就是影响力。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
有效领导者的三种能力
诊断
适应
沟通
定义工作确定成功完成任务的人确定是需要能力还是技术
考虑自己的倾向选择合适的领导风格
关于领导者的常见误区
误区一：每个人都能成为领导者并不是每个管理者都具备领导者必不可缺的自知之明或真诚必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任误区二：坐到最高位置的人就是领导者这是最顽固的误解之一有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关系真正的领导者在组织中随处可见
R2：缺乏能力但有意愿或自信提示： ---兴奋或渴望 ---有兴趣并且会及时反映 ---表现出一定的能力 ---善于接受建议 ---专心的、热情 ---新工作—没经验
特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平
正确
错误
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。
领导风格：S4
S4 LD低指示 LS低支持
指示行为