教练式领导力-情景领导

• S2的风格（高指挥/高支持）： 一起探讨，决策还是由你做出。
让对方参与澄清目标和行动计划，最后由你拍板做出决定。 倾听对方的关注点和想法 提供关于进步的看 让对方参与到问题的解决和决策过程 帮忙分析对方成功和失败的原因并找出其他的可能性 给与建议和点子并分享其他人的例子 提供信息/资源并继续辅导建立和提升技能 解释为什么（做什么/如何做） 鼓励并提供频繁的反馈并赞赏来建立能力
• D2的特征（低，一般能力/低意愿）： 失望的学习者
已经掌握一些知识和技能但能力尚不足 很郁闷可能随时想打退堂鼓 气馁，超负荷，困惑 正在学习掌握知识和技能的过程中，需要你告诉 他们出错是学习过程的的必然，使他们安心 不可依靠也不能坚持
• D3的特征（中等，高能力/变化，低意愿）： 有能力但小心翼翼
• 支持行为
• 告知领导个人的信息 • 鼓励团队合作 • 支持行为的四个关键： • 鼓励、聆听、询问、解释
• S1的风格（高指挥/低支持）： 决策由你做出。
对热忱和技能表示认可 对目标/时间/问题下清晰的定义 对角色/权限/界限下清晰的定义 主导行动计划和问题解决方案 组织和分享信息和资源 对于新的技能学习/练习做出具体的计划 教导和示范如何做 提出具体的工作标准例子 检查和监控学习过程为给与反馈
团队
• 团队(Team)和团体(Group)的差异
• 互相依赖的程度 (The level of dependency)
• 目标的共同程度 (The degree of commonality)
• 团队协作的主要障碍
缺乏对目标的共识 成员成就动机差异过大
能力水平差距过大 内部不良竞争
• 运用情境领导的步骤
事前先教导对方这个模型，然后：
1 .制定双方同意的目标 2 .决定对方的发展阶段 3 .决定自己采用的辅导风格 4 .运用相关的辅导行为 5 .决定接触的方式和频率
• 模块四：带领团队
• 课程目标
1. 体验团队的动态过程 2. 成为有效的团队成员 3. 领导团队的成长
团体
大致都能自己有方向，但需要机会去考验一些想 法 有时犹豫，不确定，小心翼翼 不是都一直很自信，自我挑剔 需要帮助提醒去面对已经掌握的关键技能 可能对于目标/任务感到无趣 能贡献和产出
• D4的特征（高能力/高意愿）： 独立自信的成就者
别人眼中的专家 持续的提升能力和保持信心 相信自己的工作能力 独立并自主工作 自我启发并启发别人 积极主动，有可能过多的被要求/期待
对已经掌握的关键 和技能的过程中， 转化成为技能上，而
技能
需要你告诉他们出 非现实情况。
可能对于目标/任务 错是学习过程的的
感到无趣
必然，使他们安心。
能贡献和产出
不可依靠也不能坚
持。
• D1的特征（低能力/高意愿）： • 充满热忱的初学者
对于目标/任务完全没有经验 渴望学习愿意听从指挥的方向 热忱，兴奋和乐观 不知道他们“不知道”，所以可能做错事 信心是建立在希望和转化成为技能上，而非现实 情况
愿
对于目标/任务完全
大Βιβλιοθήκη Baidu都能自己有方 已经掌握一些知识 没有经验
向，但需要机会去 和技能但能力尚不 渴望学习愿意听从指
考验一些想法
足
挥的方向
有时犹豫，不确定， 很郁闷可能随时想 热忱，兴奋和乐观
小小翼翼
打退堂鼓
不知道他们“不知
不是都一直很自信， 气馁，超负荷，困 道”，所以可能做错
自我挑剔
惑
事
需要帮助提醒去面 正在学习掌握知识 信心是建立在希望和
高
对构想进行 共享并且 推动决策过程
对决策进行解释 并且提供阐明决 策的机会
风格3 –针对D3员工
风格2 –针对D2员工
支持（低指挥高支持） 教练（高指挥高支持）
支持行为
风格4 –针对D4员工 授权（低指挥低支持）
风格1 –针对D1员工 指挥（高指挥低支持）
低
低
高
D4
对决策和 实施方面 的责任进 行移交
情境领导
• 4种发展阶段
D4
独立自信的成就者 高能力/高意愿持续 的提升能力和保持 信心
相信自己的工作能 力 独立并自主工作
自我启发并启发别 人
积极主动，有可能 过多的被要求/期待
D3
D2
D1
有能力但小心翼翼 失望的学习者
充满热忱的初学者
中等，高能力/变化， 低，一般能力/低意 低能力/高意愿
低意愿
• 指挥行为
• 教导员工完成特定的某个任务 • 监督整个过程 • 四个特征：结构、组织、教导、监督
• 支持行为
• 提出问题并且倾听 • 邀请团队成员作出贡献 • 鼓励团队说出如何安排和计划任务 • 对与任务有关的整体背景进行说明 • 表扬积极主动性和创造性
• 支持行为
• 鼓励使安心并欣赏和肯定的方式赞赏 • 聆听员工的问题 • 通过询问建议或参予，使员工参予 • 解释“为何” • 鼓励自我发现和解决问题 • 告知组织的信息
• S4的风格（低指挥/低支持）： 一起探讨，决策还是由D4做出。
期待对方全权负责并知会其它相关人员 期待对方自己设定目标/行动方案和决策并确认计划 信任对方的判断 期待对方自我评估并持续创新 鼓励对方自我挑战去达到更高的绩效 提供机会去分享知识和技能，带领和教导其他人 认可价值并奖赏其贡献 当对方提出要求时提供额外的资源
• S3的风格（低指挥/高支持）： 一起探讨，决策还是由D3做出。
鼓励对方并交由他来主导目标设定和行动计以及解决方案 提问，倾听对方的关注 整合由对方自己作出了的解决方案和评估 经常问：我能帮你做什么？ 对方要求时可以提供专业意见并合作 提供支持，使对方放心 鼓励和赞赏承认其能力来建立士气 提醒过去取得的成就和技能来建立信心 建议使目标更有趣或更具挑战来提高对方士气 排除达标的障碍
D3
发出具体的 指示并且对 绩效进行密 切的监督
指挥行为 员工会发展
D2
高
低
D1
• 指挥行为
• 清楚表达期望和绩效标准 • 确定具体的任务，在情况允许下确定任务的顺
序 • 对绩效进行评估并且提供具体的反馈 • 解释任务进行的方式与理由 • 设定具体的时间从而对进度进行监控和检查
• 指挥行为
• 订具体目标和目的—细节，标准，评估 • 事前计划组织，行动计划，新技能学习 • 工作的优先权衡与重要性 • 情境的角色—过程中如何做决策 • 设定时间限制 • 提供频繁的反馈