教练式领导力-情境领导教材(PPT 72页)
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《领导力与教练》课件
领导力与教练的关系
良好沟通
领导和教练都需要与成员进行良好的沟通，了解成 员的需求和困难，并提供相应的支持和指导。
目标导向
领导和教练都需要明确的目标和计划，全面了解团 队和个体的情况，通过讨论和指导来实现目标。
激励与反馈
领导和教练都需要对成员进行激励和反馈，帮助其 实现自身价值并提高工作能力。
发展领导力的方法
《领导力与教练》PPT课 件
本课程介绍领导力与教练的概念及其如何应用于现代企业中，通过实例讲解 如何发展领导力，提升团队能力。
领导力与教练的定义
1 领导力
领导力是指指导和激励团队成员达成共同目 标的能力，在实现集体目标的同时，激发个 体的潜能。
2 教练
教练是指根据学员的个性、兴趣、特点和需 求，有效地引导学生实现自身的目标，并发 挥自身的才智、创造能力。
以英国足球名帅弗格森为例，讲述他如
共创型领导
2
何通过教练技巧和领导力驱动其团队的 成功。
以谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林为
例，讲述他们如何通过共创型领导和教
练精神推动谷歌的创新和发展。
3
民主型领导
以美国前总统奥巴马为例，讲述他如何 通过民主型领导和互动式的教练模式， 激发美国社会的活力和创造力。
激励性支持
教练应该认真对待学员的成长和进步，给予充 分的支持和鼓励，激发其成长和创造能力。
启发式提问
教练应该根据学员的情况和目标，提出启发性 的问题，引导学员思考和发掘自身的潜能。
个性化指导
教练应该全面了解学员的个性、习惯和特点， 给出更加个性化的指导和建议。
领导力与教练的案例分析
1
教练驱动型领导
领导力与教练的异同点
《教练式领导力修炼》培训课件
问题：何为生意？
生意就是让人们的生活 更有意义
您是如何理解这句话的？
如何让人们的生活更有意义？
◆满足与创造顾客价值。（顾 客包括内部与外部顾客） ◆顾客在哪里，企业的边界就 在哪里。 ◆员工潜能发挥的程度，决定 了企业边界的深度与广度。 （超级IP)
人生价值五维模型
健 康
奉 献
人际 关系
成
热
长
情
为了生意您必须迭代 与升级您的领导方式。
1.企业经营的首要要原则是先人后事 2.生意就是让人们的生活更有意义。 3.企业经营的根本原则是满足与创造顾客的价值，这里的顾客包括内部的员工。 3.企业的顾客（包括内部员工）在哪里，企业的边界就在哪里？ 4. 员工潜能发挥的程度，决定了企业边界的深度与广度。 5、管理与领导要在研究满足员工的价值需要上面下功夫。
Reality 现状分析
GORW
教练
模型
Will
行动计划
Option
选择的路径
领导者要学会节制，避免干预。
创造成果的六步
明确目的
了解现状
选择方式
行动执行
坚持不懈
检查调整
八、利用逻辑六层次关照自己与员工
系统层 身份层 信念与价值观层 行能为力层层 行为层
环境层
九、教练式领导的具体应用
能力
强
才
财
人
第四部分：
反躬自省
——制定自我 领导力提升行 动计划
自我觉察与反省
AS IS(现状）
•…
TO be（理想状态/目标）
•…
Controlled（可控 ）
•…
（Uncontrollable）不可控
•…
•…
生意就是让人们的生活 更有意义
您是如何理解这句话的？
如何让人们的生活更有意义？
◆满足与创造顾客价值。（顾 客包括内部与外部顾客） ◆顾客在哪里，企业的边界就 在哪里。 ◆员工潜能发挥的程度，决定 了企业边界的深度与广度。 （超级IP)
人生价值五维模型
健 康
奉 献
人际 关系
成
热
长
情
为了生意您必须迭代 与升级您的领导方式。
1.企业经营的首要要原则是先人后事 2.生意就是让人们的生活更有意义。 3.企业经营的根本原则是满足与创造顾客的价值，这里的顾客包括内部的员工。 3.企业的顾客（包括内部员工）在哪里，企业的边界就在哪里？ 4. 员工潜能发挥的程度，决定了企业边界的深度与广度。 5、管理与领导要在研究满足员工的价值需要上面下功夫。
Reality 现状分析
GORW
教练
模型
Will
行动计划
Option
选择的路径
领导者要学会节制，避免干预。
创造成果的六步
明确目的
了解现状
选择方式
行动执行
坚持不懈
检查调整
八、利用逻辑六层次关照自己与员工
系统层 身份层 信念与价值观层 行能为力层层 行为层
环境层
九、教练式领导的具体应用
能力
强
才
财
人
第四部分：
反躬自省
——制定自我 领导力提升行 动计划
自我觉察与反省
AS IS(现状）
•…
TO be（理想状态/目标）
•…
Controlled（可控 ）
•…
（Uncontrollable）不可控
•…
•…
《教练型领导力》PPT课件
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
Inner Belief
Communication Inner Value
团队激励 Motivation
问题解决
Problem Solution
核
心
信
团队决策
念
Team Decision
明确角色与分工 Defined Roles
Learn团ing队&学D习Coe与p道vyer生发ilog活h展pt教m练©e工n20作t0室6 永
决定。
Copyright © 2006 永
道生活教练工作室
团队信任
地面足球
思考问题： 你们对自己走路的速度满意吗？为什么？ 你是否相信搭档的指令？ 当你的搭档没有按照你的指令行动的时候，你的感受如
何？ 当你被绊倒的时候，你是怎么想的？ 为了赢得比赛，你们都做采取了哪些好的办法？有什么
体会？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
团队信任
团队成员如何能做到信任？是什么使有些人看起来值得信任呢？
你认为是值得信任的时候，别人未必也这么认为，因为每个人的价 值观不一样。
所以在团队中建立信任时，既要了解自己的价值观，也要了解别人 的价值观。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
《教练型上司用》课件
2 激励力
能够激励员工挑战自我， 发展技能，并取得卓越成 果。
3 反馈力
提供及时、具体和建设性 的反பைடு நூலகம்，帮助员工改进和 成长。
教练型上司和传统上司的区别
控制 vs. 支持
传统上司更注重控制员工行为， 而教练型上司更关注员工的自 主性和技能发展。
指导 vs. 指令
传统上司通过指令来管理团队， 而教练型上司通过引导和启发 来帮助员工成长。
教练型上司的角色与责任
导师
提供指导和教育，帮助员工发 展技能和知识。
激励者
激发员工的动力和激情，鼓励 他们挑战自我。
导航者
为员工提供方向和支持，帮助 他们实现个人和组织目标。
教练型上司与员工的关系
合作伙伴关系
建立互信与尊重的合作关系，共 同追求成长和成功。
导师辅导
担任员工的导师，帮助他们发展 技能和找到职业发展方向。
目标 vs. 成长
传统上司关注任务完成，而教 练型上司注重员工的发展和个 人成长。
教练型上司的好处
提升员工绩效
教练型上司通过激发员工潜力和提供支持，帮助他们实现更高的绩效。
增强员工参与度
教练型上司鼓励员工参与决策，提高他们在工作中的满意度和投入感。
培养领导能力
教练型上司帮助员工发展关键的领导能力，为组织未来的成功做好准备。
团队合作
通过团队合作，激发员工的创造 力和协作能力。
教练型上司的心态和行为
1
积极心态
保持积极向上的心态，鼓励员工发展自信和积极态度。
2
倾听与理解
倾听员工的意见和困扰，并理解他们的需求和挑战。
3
支持与激励
提供员工需要的支持和激励，帮助他们充分发挥潜力。
《教练型领导力》PPT课件
为什么要团队合作？
内因：
外因：提高工作质量顾的期望越来越高提高工作效率
市场日趋复杂
增加员工士气
商业环境飞速发展
降低管理成本
竞争压力增加
为什么要在团队中工作？
比个人能做更明智的决策
处理更复杂的问题，因为团队拥有更多的专家和资源
根据队员的特长分担任务与责任，一个人显然不行
通过相互学习，促进个人技能的迅速提升
放在组织的战略目标上。 团队成员之间相互鼓励，相互支持与相互理解。 灵活性——可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换的领导角
色 了解并充分利用每个员工的能力，并了解他们的不足。 互相信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作
用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 共同承担对团队工作结果的责任——分享荣誉，出现问题不推卸责任。 连贯性——团队成员的工作有一个连贯性，从而可以发挥出他们的潜力。
团队提供实现目标所需要的信息、创意和经理。他们担任诸如顾 问、协调和程序控制之类的创造、管理性工作以完成团队任务。 关系角色——确立关系角色是为了增强团队的凝聚力和效率。这类 角色建立和维持团队中的人际关系并保持以团队为中心的气氛。 关系角色担任诸如协调者、倡议者以及和事老这类调节人与气氛 的特定角色。
等边三角形活动
思考问题：
• 突破固有思维，创造团队可能性。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
《教练式领导力》课件
激励
激励员工发挥潜力，并为实现个 人和团队目标而努力奋斗。
引导
为员工提供指导和支持，帮助他 们发展技能和取得成功。
教练式领导力在工作场所的重要性
教练式领导力在提升员工表现、增强团队合作和实现组织目标方面起着关键作用。
1
员工发展
通过教练式领导，员工能够获得更多学
团队合作
2
习和成长的机会，发挥个人潜力。
目标设定
与员工合作设定明确的目标，并制定可行的行动计划。
建立员工信任和发展关系
建立信任和发展高效关系是教练式领导力的关键一环。
1
有效沟通
通过开放和透明的沟通，建立良好的信任关系，促进员工发展。
2
赋权和支持
鼓励员工参与决策和承担责任，支持他们的个人和职业成长。
3
关系建立
投入时间和努力建立互信关系，了解员工的需求和动机。
为员工提供反馈和激励
有效地给予员工反馈和激励，是教，让员工知道哪些方面已经做得很好。
2 激励机制
创建激励机制，奖励员工的成就和进步，鼓励持续发展。
3 个人关怀
表达对员工的关心和支持，让他们感受到自己的重要性。
设定目标和制定行动计划
教练式领导者帮助员工设定明确的目标，并制定实施行动计划。
运用激励方法激发员工的热情和动力，使他们能够实现个人和团队目标。
3 问题解决技能
通过启发式的问题解决方法帮助员工克服挑战，发展解决问题的能力。
为领导者提供的教练技巧和策略
了解和应用教练技巧和策略，增强领导者的教练式领导力。
提问技巧
通过提出有针对性的问题，引导员工思考和发现潜在的解决方案。
反馈技巧
提供具体、建设性的反馈，帮助员工了解自己的表现并提供改进的机会。
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
教练式领导力—情境领导PPT文档共71页
教练式领导力—情境领导
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
43、说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
43、说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
教练型上司PPT课件
2、催化剂——加速团队成长
教练型上司 要解决的核 心问题
•帮助下属洞悉自 己，掌握心态， 理清思路和情绪
•帮助下属调整心 态和认清目标，以 最佳状态创造成果。
•让下属懂得学 习及如何思考 问题
催化剂的作用
1、启发员工的思考能力 2、提高员工解决问题的能力 3、教给员工自我控制情绪的能力 4、提升员工的分析能力 5、启动员工的自我规划能力
零成本或低成本激励下属的菜单
1、真诚地说一声“您辛苦了” 2、真诚地说一声“谢谢您” 3、真诚地说一声“你真棒” 4、由衷地说这一声“这个主意太好了” 5、友好地拍一拍下属的肩膀（异性注意） 6、一个认可与信任的眼神 7、一次祝贺时忘情的拥抱 8、一阵为分享下属成功的开怀大笑
零成本或低成本激励下属的菜单
靶心推演
目标
思路
案例:
行动力（可执行的语言）
任务：3天11人去青岛
小李：火车站排队3小时，未买到票 小赵：用3小时做了一个计划： 1）去济南：转车、大巴、包车 2）大巴－－累 3）包车－－贵 4）飞机－－贵 5）组合
错误？
• １、态度错误――惩罚ＶＳ教育 • ２、能力错误――责任ＶＳ训练 • ３、创新错误――鼓励ＶＳ控制
教练部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要
教练部属的步骤二
二、制定辅导计划
1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划
主管离场评价原则
4、反馈能力
反馈的目的
•令下属看 到自身盲点
•反映现状， 令下属清晰目 前的位置
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
《情境领导》PPT课件
能力 ➢该下属的可转移技能是怎样？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或
热情有多高？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
精选课件ppt
8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
精选课件ppt
能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
精选课件ppt
12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
热情有多高？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
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8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
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能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
精选课件ppt
12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
《领导力与教练》课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
《领导力与教练》ppt课件பைடு நூலகம்
目
CONTENTS
领导力概述领导力特质教练式领导领导力发展领导力挑战与解决方案案例研究
录
01
领导力概述
领导者是组织的领航者，需要制定战略、明确目标，并带领组织朝着正确的方向前进。
引领组织方向
激发团队潜力
01
领导力发展
制定明确的目标
设定个人领导力发展的目标，包括提升团队管理能力、决策能力、沟通能力等。
制定实施计划
为实现目标制定具体的实施计划，包括培训课程、实践项目、阅读计划等。
定期评估与调整
定期评估个人领导力发展计划的进展，根据实际情况进行调整和优化。
03
02
01
不断学习新知识
通过阅读、参加培训、交流等方式，不断学习与领导力相关的知识和技能。
总结词
01
教练式领导
1
2
3
教练式领导是一种领导风格，强调通过指导和支持来激发员工的潜力，促进个人和团队的发展。
教练式领导关注员工的成长和需求，鼓励员工发挥自己的优势和才能，以达到更好的工作效果。
教练式领导不是简单地告诉员工做什么，而是通过提问、引导和反馈来激发员工的思考和自主性。
提高员工的工作满意度和忠诚度
促进组织变革
领导者通过激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效，实现共同目标。
领导者在组织变革中扮演着关键角色，需要引导组织适应变化的环境和市场需求。
03
02
01
03
服务型领导
强调领导者关注他人的需求和利益，通过服务和支持来建立信任和合作关系。
01
《教练式领导》PPT课件
管理与领导
企业产出 目标:利益
优秀人才 长寿公司
人
精选ppt
4
教练式管理中人员的七个习惯
铭 能让
赢别
人
赢
——
，
教
自
练 的
己
座
才
右
精选ppt
5
教练式领导必备的六项能力
自我完 善能力
精选ppt
6
案例分析
李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根 据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的销售额, 今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守也可完成 600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。 本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总 没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了 300万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息， 他大惑不解，问道： “为什么搞成这样？”、、、、、
精选ppt
7
一、聆听能力 教练式管理者将会与他的副总这样对话： 老板：“能把详细情况给我描述一下吗？” 副总：（把会议的具体情况详细汇报）
精选ppt
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二、发问能力
老板：“既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？” 副总：（思考并告诉老板一个方法） 老板：还有呢？ 副总：（思考并告诉老板第二个方法） 老板：除了上面这两个方法，还有吗？ 副总：（思考并告诉老板第三个方法） …… 老板：还有吗？ 副总：没有了（或：一时想不出来）。 老板：假如有的话，会是什么呢？ 副总：除非……（又想到了一个办法） （当真的到了想不出办法时）精选ppt Nhomakorabea9
三、区分能力
老板：你说的办法都不错，那么在这些方法里面，你觉 得那个是最关键的？ 副总：（对他说的所有办法做一次全面的评估，并从中 选择出他认为最关键的方法）。
情境领导Ⅱ培训(PPT 72页)
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领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某
个瞬间的事情。
• 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 • 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 • 找出积极适合情况的对策。 • 创立“共同的远景目标”。 • 沟通、信任和支持部属。 • 说到做到，言必行，行必果。
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
• 明确目标或任务是什么？ • 是学习者还是工作者？ • 工作愿望是高、低，还是不定？ • 确定发展阶段！
“判断力乃领导力之母”
练习
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
员工A D4 D1 D2
员工B D2 D4 D3
员工C D3 D1 D3
自我分析
• 您下属的发展阶段的分布情况 • 您自已领导形态的倾向 • 对发展阶段分布与领导形态的倾向进
行分析
第四节：领导者
灵活性
灵活使用不同 领导形态的 能力
指导行为
指导行为就是领导者
• 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现
理念与价值观
• 人们都有求发展的潜力和欲望 • 领导是一种伙伴关系 • 人们在参与和沟通中成长
领导
成功与有效的企业
行为 成效 结果
成功
态度 意愿 情感 价值观
有效
对领导者来说，重要的 不是你在场时员工做 了什么，而是你不在 场时员工做了什么。
领导的关键作用
成功
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教练式领导力—情境领导PPT共71页
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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有效领导力 课程内容大纲
领导力培训
1. 领导认知：新世纪领导 2. 诊断技术：员工状态 3. 统驭技术：领导风格 4. 领导艺术：情境领导 5. 沟通激励：冰山模式 6. 有效授权：九型人格
第一单元、领导认知
新世纪领导
领导力培训
新世纪领导者对管理的思考
❖ 环境与组织的变化 ❖ 领导与管理的区别 ❖ 领导角色的变化
❖ 管理接受现状
❖ 领导强调发展
❖ 管理运用制度
❖ 领导强调价值观和理念
❖ 管理依靠控制
❖ 领导培养信任
❖ 管理着眼于短期
❖ 领导立足于长远
❖ 管理问如何与何时
❖ 领导问什么和为什么
❖ 管理是复制
❖ 领导是原创
❖ 管理运用职位权力
❖ 领导展现人格魅力
❖ 管理力求正确做事
❖ 领导做正确的事
❖ 管理注重方法
四 种 领 导 风 格
领导力培训
(高) 高支持 低指示
高指示 高支持
支 持 行 S4 为
(低)
S3 S2 S1
低支持 高指示 低指示 低支持
指示行为
(高)
第四单元、成为情境领导者 情境领导
领导力培训
情 境 领 导
领导力培训
(高)
高支持 低指示
高指示 高支持
支持 行为
S3 S2
S4
S3 S2 S1
领导力培训
(高)
高支持
低指示
高指示 高支持
支 持 S4 行 为
(低)
S3 S2 S1
低支持 高指示 低指示 低支持
指示行为
(高)
领导力培训
S1：低支持/高指示
•告知工作目标及祥细要求
•直接指示具体工作内容
指
•密切监督并承担负责
•说明职责、后果
•单向沟通为主
挥
•由领导者做决策
•指导为主、简单明确
•维持情绪的平衡
领导力培训
员 工 状 态 (R1)
没能力，不愿意或不安
指标： • 工作表现不够水准 • 工作拖延或完不成工作 • 对工作感到恐慌、有疑问 • 方向不清楚 • 方法不明确 • 逃避或推卸责任 • 防卫心强、好辩论、抱怨
工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面
员 工 状 态
领导力培训
S2：高支持/高指示
• 告知工作目标及具体要求
教 • 解释决策并核对员工对工作的理解
• 通过劝服让员工接受
• 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会
• 由领导者做决策
导
• 说明员工职责要求
• 通过问问题确认能力水平
• 肯定员工的小小进步
领导力培训
S3：高支持/低指示
支
•鼓励提供建议、激励员工承诺 •积极倾听、双向沟通
S4
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
有能力 有意愿 并自信
R4
指示行为
有能力 没意愿 或不安
R3
没能力
有意愿
或自信
R2
员工状态
(高)
没能力 没意愿 或不安
R1
情境领导
125个国家2千万职业经理人的选择！
保罗·赫塞 (1960s)
世界500强公司的管理必修课
GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用 汽车、美孚、苹果电脑高级经理人必选课程
成效的领导
自始至终成功
❖ 工作完成 ❖ 达到目标 ❖ 人际技能 概念技能
高阶管理层 中阶管理层 初阶管理层 非管理阶层
领导力培训
第二单元、领导的诊断技术 员工状态
领导力培训
能力意愿 ----诊断员工状态的两把尺子
员工状态 在接受、负责并执行一项具体工作或
领导力培训
驾驭变化
❖ 任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却 期待结果有所改变。
❖ 变化促进发展。 ❖ 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动
变化。 ❖ 变化产生对新概念、新技能的需要 ❖ 变化的过程中，领导需要时间反醒。
领导力培训
管理与领导的区别
❖ 管理注重效率
❖ 领导要求效果
❖ 管理注重系统、结构和流程 ❖ 领导注重创新
•领导者与员工共同参与决策
•由员工自己做决定
持 •支持冒风险、与员工分担责任 •称赞工作表现
•褒奖并建立信心
领导力培训
授 权
领导力培训
S4：低支持 /低指示
• 工作授权、鼓励自主 • 描述大环境 • 放心授权 ，给予员工自由 • 全面放手、由员工做决定 • 员工主导的沟通为主 • 观察为主、监督较少、 监测结果 • 保持可接触，提供必要支持
❖ 领导重视方向
领导力培训
领导者的角色
❖ 指挥者-警察 ❖ 批评家 ❖ 法官 ❖ 裁判
领导力培训
❖ 促进者 ❖ 支持者 ❖ 合作伙伴 ❖ 教练
领导的定义
影响 领导是一个
的过程，即与人们同心
协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。
领导力培训
成功的领导
最终取得结果
❖ 工作完成 ❖ 达到目标
领导力培训
领导力培训
第三单元、领导的统驭技术 领导风格
领导力培训
领导风格
领导所使用的而为他人所感受的行为模式
领导力培训
指 示 行 为
领导力培训
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
支 持 行 为
领导力培训
· 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈
四 种 领 导 风 格
可
表现
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
高 R4
有能力 有意愿 并自信
没有
是的
自信 并且/ 或
有动力
没有
R3
有能力 没意愿 或不安
中
R2
R1
没能力 有意愿 或自信
低
没能力 没意愿 或不安
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） • 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” • 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 • 不要把热情和能力相混淆 • 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 • 增加知识并不保证提升技能 • R4并不意味着完美！
活动时所表现出的能力与意愿程度。
领导力培训
员
知识 动机
工 经验 承诺
诊
技 能信 心
正在执行 能 做
断
工作明确
领导力培训
员 工 状 态 (R4)
有能力，有意愿意并自信
指标： • 自觉独立完成工作 • 维持高水平表现 • 负责任且乐于工作 • 积极应对，以结果为导向 • 主动汇报工作进展 • 乐意分享工作经验 • 报喜也报忧
领导力培训
员 工 状 态 (R3)
有能力，不愿意或不安
指标： • 第一次独立工作 • 怀疑自己的能力 • 专注可能发生的问题 • 以前表现过能力，现绩效下滑 • 犹豫、抵触、烦恼、困惑 • 感觉责任过重或工作量太大 • 寻求领导参与或支持
领导力培训
员 工 状 态 (R2)
没能力，有意愿或自信
指标： • 表现出一定的能力 • 愿意接受工作 • 专注热情、 积极响应 • 乐于接受建议 • 快速行动 • 渴望、兴奋、仔细倾听 • 对新工作没经验
领导力培训
1. 领导认知：新世纪领导 2. 诊断技术：员工状态 3. 统驭技术：领导风格 4. 领导艺术：情境领导 5. 沟通激励：冰山模式 6. 有效授权：九型人格
第一单元、领导认知
新世纪领导
领导力培训
新世纪领导者对管理的思考
❖ 环境与组织的变化 ❖ 领导与管理的区别 ❖ 领导角色的变化
❖ 管理接受现状
❖ 领导强调发展
❖ 管理运用制度
❖ 领导强调价值观和理念
❖ 管理依靠控制
❖ 领导培养信任
❖ 管理着眼于短期
❖ 领导立足于长远
❖ 管理问如何与何时
❖ 领导问什么和为什么
❖ 管理是复制
❖ 领导是原创
❖ 管理运用职位权力
❖ 领导展现人格魅力
❖ 管理力求正确做事
❖ 领导做正确的事
❖ 管理注重方法
四 种 领 导 风 格
领导力培训
(高) 高支持 低指示
高指示 高支持
支 持 行 S4 为
(低)
S3 S2 S1
低支持 高指示 低指示 低支持
指示行为
(高)
第四单元、成为情境领导者 情境领导
领导力培训
情 境 领 导
领导力培训
(高)
高支持 低指示
高指示 高支持
支持 行为
S3 S2
S4
S3 S2 S1
领导力培训
(高)
高支持
低指示
高指示 高支持
支 持 S4 行 为
(低)
S3 S2 S1
低支持 高指示 低指示 低支持
指示行为
(高)
领导力培训
S1：低支持/高指示
•告知工作目标及祥细要求
•直接指示具体工作内容
指
•密切监督并承担负责
•说明职责、后果
•单向沟通为主
挥
•由领导者做决策
•指导为主、简单明确
•维持情绪的平衡
领导力培训
员 工 状 态 (R1)
没能力，不愿意或不安
指标： • 工作表现不够水准 • 工作拖延或完不成工作 • 对工作感到恐慌、有疑问 • 方向不清楚 • 方法不明确 • 逃避或推卸责任 • 防卫心强、好辩论、抱怨
工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面
员 工 状 态
领导力培训
S2：高支持/高指示
• 告知工作目标及具体要求
教 • 解释决策并核对员工对工作的理解
• 通过劝服让员工接受
• 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会
• 由领导者做决策
导
• 说明员工职责要求
• 通过问问题确认能力水平
• 肯定员工的小小进步
领导力培训
S3：高支持/低指示
支
•鼓励提供建议、激励员工承诺 •积极倾听、双向沟通
S4
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
有能力 有意愿 并自信
R4
指示行为
有能力 没意愿 或不安
R3
没能力
有意愿
或自信
R2
员工状态
(高)
没能力 没意愿 或不安
R1
情境领导
125个国家2千万职业经理人的选择！
保罗·赫塞 (1960s)
世界500强公司的管理必修课
GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用 汽车、美孚、苹果电脑高级经理人必选课程
成效的领导
自始至终成功
❖ 工作完成 ❖ 达到目标 ❖ 人际技能 概念技能
高阶管理层 中阶管理层 初阶管理层 非管理阶层
领导力培训
第二单元、领导的诊断技术 员工状态
领导力培训
能力意愿 ----诊断员工状态的两把尺子
员工状态 在接受、负责并执行一项具体工作或
领导力培训
驾驭变化
❖ 任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却 期待结果有所改变。
❖ 变化促进发展。 ❖ 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动
变化。 ❖ 变化产生对新概念、新技能的需要 ❖ 变化的过程中，领导需要时间反醒。
领导力培训
管理与领导的区别
❖ 管理注重效率
❖ 领导要求效果
❖ 管理注重系统、结构和流程 ❖ 领导注重创新
•领导者与员工共同参与决策
•由员工自己做决定
持 •支持冒风险、与员工分担责任 •称赞工作表现
•褒奖并建立信心
领导力培训
授 权
领导力培训
S4：低支持 /低指示
• 工作授权、鼓励自主 • 描述大环境 • 放心授权 ，给予员工自由 • 全面放手、由员工做决定 • 员工主导的沟通为主 • 观察为主、监督较少、 监测结果 • 保持可接触，提供必要支持
❖ 领导重视方向
领导力培训
领导者的角色
❖ 指挥者-警察 ❖ 批评家 ❖ 法官 ❖ 裁判
领导力培训
❖ 促进者 ❖ 支持者 ❖ 合作伙伴 ❖ 教练
领导的定义
影响 领导是一个
的过程，即与人们同心
协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。
领导力培训
成功的领导
最终取得结果
❖ 工作完成 ❖ 达到目标
领导力培训
领导力培训
第三单元、领导的统驭技术 领导风格
领导力培训
领导风格
领导所使用的而为他人所感受的行为模式
领导力培训
指 示 行 为
领导力培训
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
支 持 行 为
领导力培训
· 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈
四 种 领 导 风 格
可
表现
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
高 R4
有能力 有意愿 并自信
没有
是的
自信 并且/ 或
有动力
没有
R3
有能力 没意愿 或不安
中
R2
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没能力 有意愿 或自信
低
没能力 没意愿 或不安
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） • 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” • 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 • 不要把热情和能力相混淆 • 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 • 增加知识并不保证提升技能 • R4并不意味着完美！
活动时所表现出的能力与意愿程度。
领导力培训
员
知识 动机
工 经验 承诺
诊
技 能信 心
正在执行 能 做
断
工作明确
领导力培训
员 工 状 态 (R4)
有能力，有意愿意并自信
指标： • 自觉独立完成工作 • 维持高水平表现 • 负责任且乐于工作 • 积极应对，以结果为导向 • 主动汇报工作进展 • 乐意分享工作经验 • 报喜也报忧
领导力培训
员 工 状 态 (R3)
有能力，不愿意或不安
指标： • 第一次独立工作 • 怀疑自己的能力 • 专注可能发生的问题 • 以前表现过能力，现绩效下滑 • 犹豫、抵触、烦恼、困惑 • 感觉责任过重或工作量太大 • 寻求领导参与或支持
领导力培训
员 工 状 态 (R2)
没能力，有意愿或自信
指标： • 表现出一定的能力 • 愿意接受工作 • 专注热情、 积极响应 • 乐于接受建议 • 快速行动 • 渴望、兴奋、仔细倾听 • 对新工作没经验