教练型领导力ppt
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教练式领导力培训课件
探索行为一致性回馈
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
《领导力与教练》课件
领导力与教练的关系
良好沟通
领导和教练都需要与成员进行良好的沟通，了解成 员的需求和困难，并提供相应的支持和指导。
目标导向
领导和教练都需要明确的目标和计划，全面了解团 队和个体的情况，通过讨论和指导来实现目标。
激励与反馈
领导和教练都需要对成员进行激励和反馈，帮助其 实现自身价值并提高工作能力。
发展领导力的方法
《领导力与教练》PPT课 件
本课程介绍领导力与教练的概念及其如何应用于现代企业中，通过实例讲解 如何发展领导力，提升团队能力。
领导力与教练的定义
1 领导力
领导力是指指导和激励团队成员达成共同目 标的能力，在实现集体目标的同时，激发个 体的潜能。
2 教练
教练是指根据学员的个性、兴趣、特点和需 求，有效地引导学生实现自身的目标，并发 挥自身的才智、创造能力。
以英国足球名帅弗格森为例，讲述他如
共创型领导
2
何通过教练技巧和领导力驱动其团队的 成功。
以谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林为
例，讲述他们如何通过共创型领导和教
练精神推动谷歌的创新和发展。
3
民主型领导
以美国前总统奥巴马为例，讲述他如何 通过民主型领导和互动式的教练模式， 激发美国社会的活力和创造力。
激励性支持
教练应该认真对待学员的成长和进步，给予充 分的支持和鼓励，激发其成长和创造能力。
启发式提问
教练应该根据学员的情况和目标，提出启发性 的问题，引导学员思考和发掘自身的潜能。
个性化指导
教练应该全面了解学员的个性、习惯和特点， 给出更加个性化的指导和建议。
领导力与教练的案例分析
1
教练驱动型领导
领导力与教练的异同点
《教练式领导力修炼》培训课件
问题：何为生意？
生意就是让人们的生活 更有意义
您是如何理解这句话的？
如何让人们的生活更有意义？
◆满足与创造顾客价值。（顾 客包括内部与外部顾客） ◆顾客在哪里，企业的边界就 在哪里。 ◆员工潜能发挥的程度，决定 了企业边界的深度与广度。 （超级IP)
人生价值五维模型
健 康
奉 献
人际 关系
成
热
长
情
为了生意您必须迭代 与升级您的领导方式。
1.企业经营的首要要原则是先人后事 2.生意就是让人们的生活更有意义。 3.企业经营的根本原则是满足与创造顾客的价值，这里的顾客包括内部的员工。 3.企业的顾客（包括内部员工）在哪里，企业的边界就在哪里？ 4. 员工潜能发挥的程度，决定了企业边界的深度与广度。 5、管理与领导要在研究满足员工的价值需要上面下功夫。
Reality 现状分析
GORW
教练
模型
Will
行动计划
Option
选择的路径
领导者要学会节制，避免干预。
创造成果的六步
明确目的
了解现状
选择方式
行动执行
坚持不懈
检查调整
八、利用逻辑六层次关照自己与员工
系统层 身份层 信念与价值观层 行能为力层层 行为层
环境层
九、教练式领导的具体应用
能力
强
才
财
人
第四部分：
反躬自省
——制定自我 领导力提升行 动计划
自我觉察与反省
AS IS(现状）
•…
TO be（理想状态/目标）
•…
Controlled（可控 ）
•…
（Uncontrollable）不可控
•…
•…
生意就是让人们的生活 更有意义
您是如何理解这句话的？
如何让人们的生活更有意义？
◆满足与创造顾客价值。（顾 客包括内部与外部顾客） ◆顾客在哪里，企业的边界就 在哪里。 ◆员工潜能发挥的程度，决定 了企业边界的深度与广度。 （超级IP)
人生价值五维模型
健 康
奉 献
人际 关系
成
热
长
情
为了生意您必须迭代 与升级您的领导方式。
1.企业经营的首要要原则是先人后事 2.生意就是让人们的生活更有意义。 3.企业经营的根本原则是满足与创造顾客的价值，这里的顾客包括内部的员工。 3.企业的顾客（包括内部员工）在哪里，企业的边界就在哪里？ 4. 员工潜能发挥的程度，决定了企业边界的深度与广度。 5、管理与领导要在研究满足员工的价值需要上面下功夫。
Reality 现状分析
GORW
教练
模型
Will
行动计划
Option
选择的路径
领导者要学会节制，避免干预。
创造成果的六步
明确目的
了解现状
选择方式
行动执行
坚持不懈
检查调整
八、利用逻辑六层次关照自己与员工
系统层 身份层 信念与价值观层 行能为力层层 行为层
环境层
九、教练式领导的具体应用
能力
强
才
财
人
第四部分：
反躬自省
——制定自我 领导力提升行 动计划
自我觉察与反省
AS IS(现状）
•…
TO be（理想状态/目标）
•…
Controlled（可控 ）
•…
（Uncontrollable）不可控
•…
•…
高管教练领导力学习教材(1).ppt
肩负责任、强国爱民
东田思农高管教练领导力学习
2016年4月
目录
课前秀 第一节 知行领导力了解 第二节 领导力简述 第三节 什么是教练 第四节 教练管理五步 第五节 教练领导力----听 第六节 教练领导力----问
课前秀： 一、升 维
心无明时无行踪 前后左右任行通 一灯除去千古暗 始知上下在空中
西方领导力概况
管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心。每一个企业 员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件，对人的重视不仅是手 段，更是目的，所以必须尊重人、关心人，并致力于发挥每个人的优势 和能力。
——彼德·德鲁克 领导力是一个人（或者一个领导群体）通过说服或者榜样，推动一个团 体追求领导者拥有或者领导者与追随者共同拥有的目标的过程。
哈佛大学
宾夕法尼亚大学
教练将成为人人都具备的基础技术，而不再是一门专业
教练领航人
• Paul Jeong 博士 • ICF MCC • IAC CC • 成为 托马斯.伦纳德 15项技术传承的唯一人
知行领导力，良知为本。
五德五力本一宗 五德知者五力行 五力行后五德增 知而未行是不诚 诸多不诚把心蒙 天长日久无暇清 良知已致心深层 知行一合见光明
智能发谋重在明辨 信能赏罚重在激励 仁能附众重在管理 勇能果断重在理想 严能立威重在执行
知行领导力对人个和企业的作用
知行领导力可以使领导者：明 善恶，辨是非，归本真，发现 使命，找到愿景，正心诚意， 知行并重，雅俗不弃，生活充 满意义！
• 英国著名的历史学家汤恩比在研究发现，中国文化是将来唯 一能救世界的文化！21世纪是中国人的世纪，主要是指中国 的文化尤其是儒家思想，他认为：东方文化+西方文化=人类 未来最美好和永恒的新文化。
东田思农高管教练领导力学习
2016年4月
目录
课前秀 第一节 知行领导力了解 第二节 领导力简述 第三节 什么是教练 第四节 教练管理五步 第五节 教练领导力----听 第六节 教练领导力----问
课前秀： 一、升 维
心无明时无行踪 前后左右任行通 一灯除去千古暗 始知上下在空中
西方领导力概况
管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心。每一个企业 员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件，对人的重视不仅是手 段，更是目的，所以必须尊重人、关心人，并致力于发挥每个人的优势 和能力。
——彼德·德鲁克 领导力是一个人（或者一个领导群体）通过说服或者榜样，推动一个团 体追求领导者拥有或者领导者与追随者共同拥有的目标的过程。
哈佛大学
宾夕法尼亚大学
教练将成为人人都具备的基础技术，而不再是一门专业
教练领航人
• Paul Jeong 博士 • ICF MCC • IAC CC • 成为 托马斯.伦纳德 15项技术传承的唯一人
知行领导力，良知为本。
五德五力本一宗 五德知者五力行 五力行后五德增 知而未行是不诚 诸多不诚把心蒙 天长日久无暇清 良知已致心深层 知行一合见光明
智能发谋重在明辨 信能赏罚重在激励 仁能附众重在管理 勇能果断重在理想 严能立威重在执行
知行领导力对人个和企业的作用
知行领导力可以使领导者：明 善恶，辨是非，归本真，发现 使命，找到愿景，正心诚意， 知行并重，雅俗不弃，生活充 满意义！
• 英国著名的历史学家汤恩比在研究发现，中国文化是将来唯 一能救世界的文化！21世纪是中国人的世纪，主要是指中国 的文化尤其是儒家思想，他认为：东方文化+西方文化=人类 未来最美好和永恒的新文化。
《教练型领导力》PPT课件
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
Inner Belief
Communication Inner Value
团队激励 Motivation
问题解决
Problem Solution
核
心
信
团队决策
念
Team Decision
明确角色与分工 Defined Roles
Learn团ing队&学D习Coe与p道vyer生发ilog活h展pt教m练©e工n20作t0室6 永
决定。
Copyright © 2006 永
道生活教练工作室
团队信任
地面足球
思考问题： 你们对自己走路的速度满意吗？为什么？ 你是否相信搭档的指令？ 当你的搭档没有按照你的指令行动的时候，你的感受如
何？ 当你被绊倒的时候，你是怎么想的？ 为了赢得比赛，你们都做采取了哪些好的办法？有什么
体会？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
团队信任
团队成员如何能做到信任？是什么使有些人看起来值得信任呢？
你认为是值得信任的时候，别人未必也这么认为，因为每个人的价 值观不一样。
所以在团队中建立信任时，既要了解自己的价值观，也要了解别人 的价值观。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
《教练型上司用》课件
2 激励力
能够激励员工挑战自我， 发展技能，并取得卓越成 果。
3 反馈力
提供及时、具体和建设性 的反பைடு நூலகம்，帮助员工改进和 成长。
教练型上司和传统上司的区别
控制 vs. 支持
传统上司更注重控制员工行为， 而教练型上司更关注员工的自 主性和技能发展。
指导 vs. 指令
传统上司通过指令来管理团队， 而教练型上司通过引导和启发 来帮助员工成长。
教练型上司的角色与责任
导师
提供指导和教育，帮助员工发 展技能和知识。
激励者
激发员工的动力和激情，鼓励 他们挑战自我。
导航者
为员工提供方向和支持，帮助 他们实现个人和组织目标。
教练型上司与员工的关系
合作伙伴关系
建立互信与尊重的合作关系，共 同追求成长和成功。
导师辅导
担任员工的导师，帮助他们发展 技能和找到职业发展方向。
目标 vs. 成长
传统上司关注任务完成，而教 练型上司注重员工的发展和个 人成长。
教练型上司的好处
提升员工绩效
教练型上司通过激发员工潜力和提供支持，帮助他们实现更高的绩效。
增强员工参与度
教练型上司鼓励员工参与决策，提高他们在工作中的满意度和投入感。
培养领导能力
教练型上司帮助员工发展关键的领导能力，为组织未来的成功做好准备。
团队合作
通过团队合作，激发员工的创造 力和协作能力。
教练型上司的心态和行为
1
积极心态
保持积极向上的心态，鼓励员工发展自信和积极态度。
2
倾听与理解
倾听员工的意见和困扰，并理解他们的需求和挑战。
3
支持与激励
提供员工需要的支持和激励，帮助他们充分发挥潜力。
《教练式领导》课件
2 人际互动
领导者主要关注工作的结 果和成本，而教练式领导 更加重视人际互动
领导者通常关注短期目标 的实现，而教练式领导注 重团队成员的小目标和成 长进程，促进员工个人和 组织的长期可持续性。
教练式领导在组织中的应用
技能咨询
通过领导者、老师、代表和技能专家，提高员工的工作技能。
管理协商
通过教练实践，建立沟通、赋权、支持、反馈和发展计划。
推动课程
增强员工对于工作和组织的成就感，推动课程的成长和发展，增强员工的能力。
教练式领导的案例分析
项目管理
职业培训
在项目的管理中使用教练式领导， 积极地团队合作、流程与监督， 并获得项目成功的终极目标。
通过教练的角色，在职业培训中 注重员工的自主学习与发现，加 强员工对于领域核心问题的理解 和掌握。
主要理论
教练式领导的主要理论是聆听和支持，它的卓越表现常常会在能力和技能的发展中获得卓越的展现，并引导出 员工的绝佳表现。
实例演示及练习
片段演示
观看教练式领导的表现和演示， 完善教练式领导技巧，通过模拟 和练习来实现技巧和应用的有效 性。
室内拓展
通过拓展策略的应用，增强团队 成员之间的信任和协作，提高沟 通质量和整体效率。
• 激发员工参与和表现的热情
• 提供资源和支持，鼓励 员工自主性
• 根据员工的个人需求提 供个性化的支持和训练
• 注意实事求是和建设性反馈
• 及时反馈，并指出具体 的建议和改进方案
• 处理矛盾和冲突，推动 沟通和合作
领导与团队成员的良好沟通和信任关系
培养协作
教练式领导通过强化团队的沟通 和协作以及鼓励员工的个人主导 权，实现更高效的工作和更好的 团队表现。
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？ 你的意思是…….是吗？ 换句话说就是………是吗？ 据我了解，你觉得………是吗？ 所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。 哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？ 像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？ 你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题， 支持 而非代替
教练为一对一服务， 改变从个人开始 个人
组织 结果导向， 目标 更关注组织目标实现
教练式领导力(ppt 13页)
教练四个品质
1、绝对信任 2、充分尊重 3、带着好奇去发现完美。 4、回到当下（当下）
教练五个能力
1、发问的能力 2、深度灵通 3、保持亲和 4、敢于挑战 5、让对方想法落地（能做到）。
……还有什么呢？…………还有什么呢？ 如果对方不知道什么,可以适当加入第三人称的故
事，来引导。 9、那么，在这么多的方法和方案中，你觉得哪两
个你可以立刻着手去行动？你希望什么时候去做， 你希望什么样的资源可以支持到你，谁可以见证 这个过程，保护行动实现。
教练十大问题
10、听完你的这些行动，我也受到一些鼓励， 我也很开心，不过，我真的要问你一句， 你真的会去这些事情吗？如果1-10分的意愿， 你的意愿是多少？（如果8分以下：你还能 够有什么样的方法，让你有十分的意愿。 不能问为什么，否则让对方找借口）。假 如这些你都做到了，他对你达成目标会产 生什么样的意义，价值或者推动？（对未 来的驱动和展望）。
教练十大问题
XXX,谢谢你刚才跟我的一番交谈，在交谈 过程中，你让我感觉到你是……（xxx）的 人（必须正面积极的），在你身上我看到 了……（卓越品质）；我更欣赏你要实现 这个目标，而你要做的，就是让他真正地 发生。所以，谢谢你！……。
全部问题过程中，不要给他任何建议。
教练三个身份
1、支持者 2、陪伴者 唤醒者 这个目标的满意度，1-10分，你希望 得到的是几分？
你认为你目前的状态是几分？如果达到X分， 那意味着什么？
3、你的目标我清楚了，那么你目前的状况 是什么样?
4、目前对你来说，真正的挑战是什么？那 么前期你已经做了哪些努力，有哪些成效？
教练十大问题
5、所以，XXX,既然面对这样多的挑战和困难， 你还要坚持你的目标和想法，你真正想要的是什 么？
《教练式领导力》课件
激励
激励员工发挥潜力，并为实现个 人和团队目标而努力奋斗。
引导
为员工提供指导和支持，帮助他 们发展技能和取得成功。
教练式领导力在工作场所的重要性
教练式领导力在提升员工表现、增强团队合作和实现组织目标方面起着关键作用。
1
员工发展
通过教练式领导，员工能够获得更多学
团队合作
2
习和成长的机会，发挥个人潜力。
目标设定
与员工合作设定明确的目标，并制定可行的行动计划。
建立员工信任和发展关系
建立信任和发展高效关系是教练式领导力的关键一环。
1
有效沟通
通过开放和透明的沟通，建立良好的信任关系，促进员工发展。
2
赋权和支持
鼓励员工参与决策和承担责任，支持他们的个人和职业成长。
3
关系建立
投入时间和努力建立互信关系，了解员工的需求和动机。
为员工提供反馈和激励
有效地给予员工反馈和激励，是教，让员工知道哪些方面已经做得很好。
2 激励机制
创建激励机制，奖励员工的成就和进步，鼓励持续发展。
3 个人关怀
表达对员工的关心和支持，让他们感受到自己的重要性。
设定目标和制定行动计划
教练式领导者帮助员工设定明确的目标，并制定实施行动计划。
运用激励方法激发员工的热情和动力，使他们能够实现个人和团队目标。
3 问题解决技能
通过启发式的问题解决方法帮助员工克服挑战，发展解决问题的能力。
为领导者提供的教练技巧和策略
了解和应用教练技巧和策略，增强领导者的教练式领导力。
提问技巧
通过提出有针对性的问题，引导员工思考和发现潜在的解决方案。
反馈技巧
提供具体、建设性的反馈，帮助员工了解自己的表现并提供改进的机会。
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
教练型上司PPT课件
2、催化剂——加速团队成长
教练型上司 要解决的核 心问题
•帮助下属洞悉自 己，掌握心态， 理清思路和情绪
•帮助下属调整心 态和认清目标，以 最佳状态创造成果。
•让下属懂得学 习及如何思考 问题
催化剂的作用
1、启发员工的思考能力 2、提高员工解决问题的能力 3、教给员工自我控制情绪的能力 4、提升员工的分析能力 5、启动员工的自我规划能力
零成本或低成本激励下属的菜单
1、真诚地说一声“您辛苦了” 2、真诚地说一声“谢谢您” 3、真诚地说一声“你真棒” 4、由衷地说这一声“这个主意太好了” 5、友好地拍一拍下属的肩膀（异性注意） 6、一个认可与信任的眼神 7、一次祝贺时忘情的拥抱 8、一阵为分享下属成功的开怀大笑
零成本或低成本激励下属的菜单
靶心推演
目标
思路
案例:
行动力（可执行的语言）
任务：3天11人去青岛
小李：火车站排队3小时，未买到票 小赵：用3小时做了一个计划： 1）去济南：转车、大巴、包车 2）大巴－－累 3）包车－－贵 4）飞机－－贵 5）组合
错误？
• １、态度错误――惩罚ＶＳ教育 • ２、能力错误――责任ＶＳ训练 • ３、创新错误――鼓励ＶＳ控制
教练部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要
教练部属的步骤二
二、制定辅导计划
1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划
主管离场评价原则
4、反馈能力
反馈的目的
•令下属看 到自身盲点
•反映现状， 令下属清晰目 前的位置
教练型领导力培训课件
…
…
目标必须清晰明确，包含 具体的细节和信息，以便 团队成员能够准确理解。
目标需要是可量化的，有 明确的衡量标准，以便评 估进度和成果。
目标必须是现实可行的， 考虑到团队的能力和资源，
目标需要与团队和组织的 整体战略和目标保持一致，
避免设定过高或过低的目标。 确保团队成员的努力与组
织方向一致。
目标需要设定明确的时间 限制，以便团队成员能够 在规定时间内完成任务。
及时认可和奖励员工的优秀表现和成果，增 强其自信心和归属感。
03
CATALOGUE
建立信任与合作关系
诚信原则在领导中应用
言行一致
领导者应做到言行一致， 遵守承诺，为团队树立榜样。
透明沟通
保持开放、透明的沟通方 式，让团队成员了解决策 背后的原因。
尊重他人
尊重团队成员的意见和贡 献，营造互相尊重的工作 氛围。
为团队成员提供必要的培训和支持，帮助 他们提高技能和能力，更好地完成任务。
监控进度并调整策略
定期检查进度
定期评估项目或任务的进度，与团队成员一起审查完成情况，及时发 现问题并采取相应措施。
调整计划和策略
根据进度评估结果，及时调整计划和策略，重新分配资源或调整时间 表，以确保项目能够按时完成。
鼓励团队成员反馈
对沟通结果进行及时反 馈，确保信息准确传达，
消除误解和障碍。
倾听与理解他人需求
01
02
03
04
积极倾听
耐心倾听他人的诉求和需要， 不打断对方，给予充分的表达
空间。
确认理解
在倾听过程中，通过重述、总 结和提问等方式，确认自己对
他人的需求有正确的理解。
深入探究
教练型领导力培训ppt
• 名言：生于忧患死于安乐 • 表情：警惕，常挂着微笑可爱 • 肢体：闪烁乱视，低头 • 着装：中性，普通，随群 • 语言：质疑问题，不直接表达，有疑虑 • 常用词汇：为什么，会不会，估计，可能 • 任正非：十年来，我思考的都是失败，对成功视而不见，没
目标量化的五个方法
p 量化 能量化就量化
p 转化 转化为
的目标
p 子目标化 先 再量化
p 流程化 按
量化
p 标准化 精准 期望结果
提高市场份额 ？
让客户满意 ？
目标A + 目标B + 目标C
大目标 ？
阶段A
阶段 B
总目标 阶段C ？
把制度修改好 ？
案例：东方航空
系统化思考三步骤：
• 列出
.
• 思考
夜的黑。拥有的一文不值，缺失的价值连城
五号：思考型
• 名言：我思故我在，知识就是力量 • 表情：脸部木然，表情变化少， • 肢体：坐姿后倾，跷腿，行动少，笨拙 • 着装：中性色，普通，简单，便宜 • 语言：爱倾听，少说话，发言时深刻全面，语调平板 • 常用词汇：我认为，分析是，专业词汇多
六号：忠诚型
主讲人 通用名
成长的知识体系
NLP
CT
ENN
知识体系
MTP
MP
管理技能架构
课程原理图
（）
课程目录
1 领导的本质与角色 2 领导力之道---领袖素质 3 领导力之术---管理技能 4 领导力提升---教练技术与九型人格
缺点 & 盲点
我的沟通不好，我知道
我的沟通不好，我不知道
第一章
领导的本质与角色
.
• 制定
.
目标的结构化分解
目标量化的五个方法
p 量化 能量化就量化
p 转化 转化为
的目标
p 子目标化 先 再量化
p 流程化 按
量化
p 标准化 精准 期望结果
提高市场份额 ？
让客户满意 ？
目标A + 目标B + 目标C
大目标 ？
阶段A
阶段 B
总目标 阶段C ？
把制度修改好 ？
案例：东方航空
系统化思考三步骤：
• 列出
.
• 思考
夜的黑。拥有的一文不值，缺失的价值连城
五号：思考型
• 名言：我思故我在，知识就是力量 • 表情：脸部木然，表情变化少， • 肢体：坐姿后倾，跷腿，行动少，笨拙 • 着装：中性色，普通，简单，便宜 • 语言：爱倾听，少说话，发言时深刻全面，语调平板 • 常用词汇：我认为，分析是，专业词汇多
六号：忠诚型
主讲人 通用名
成长的知识体系
NLP
CT
ENN
知识体系
MTP
MP
管理技能架构
课程原理图
（）
课程目录
1 领导的本质与角色 2 领导力之道---领袖素质 3 领导力之术---管理技能 4 领导力提升---教练技术与九型人格
缺点 & 盲点
我的沟通不好，我知道
我的沟通不好，我不知道
第一章
领导的本质与角色
.
• 制定
.
目标的结构化分解
《领导力与教练》课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
《领导力与教练》ppt课件பைடு நூலகம்
目
CONTENTS
领导力概述领导力特质教练式领导领导力发展领导力挑战与解决方案案例研究
录
01
领导力概述
领导者是组织的领航者，需要制定战略、明确目标，并带领组织朝着正确的方向前进。
引领组织方向
激发团队潜力
01
领导力发展
制定明确的目标
设定个人领导力发展的目标，包括提升团队管理能力、决策能力、沟通能力等。
制定实施计划
为实现目标制定具体的实施计划，包括培训课程、实践项目、阅读计划等。
定期评估与调整
定期评估个人领导力发展计划的进展，根据实际情况进行调整和优化。
03
02
01
不断学习新知识
通过阅读、参加培训、交流等方式，不断学习与领导力相关的知识和技能。
总结词
01
教练式领导
1
2
3
教练式领导是一种领导风格，强调通过指导和支持来激发员工的潜力，促进个人和团队的发展。
教练式领导关注员工的成长和需求，鼓励员工发挥自己的优势和才能，以达到更好的工作效果。
教练式领导不是简单地告诉员工做什么，而是通过提问、引导和反馈来激发员工的思考和自主性。
提高员工的工作满意度和忠诚度
促进组织变革
领导者通过激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效，实现共同目标。
领导者在组织变革中扮演着关键角色，需要引导组织适应变化的环境和市场需求。
03
02
01
03
服务型领导
强调领导者关注他人的需求和利益，通过服务和支持来建立信任和合作关系。
01
《教练式领导》PPT课件
管理与领导
企业产出 目标:利益
优秀人才 长寿公司
人
精选ppt
4
教练式管理中人员的七个习惯
铭 能让
赢别
人
赢
——
，
教
自
练 的
己
座
才
右
精选ppt
5
教练式领导必备的六项能力
自我完 善能力
精选ppt
6
案例分析
李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根 据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的销售额, 今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守也可完成 600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。 本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总 没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了 300万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息， 他大惑不解，问道： “为什么搞成这样？”、、、、、
精选ppt
7
一、聆听能力 教练式管理者将会与他的副总这样对话： 老板：“能把详细情况给我描述一下吗？” 副总：（把会议的具体情况详细汇报）
精选ppt
8
二、发问能力
老板：“既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？” 副总：（思考并告诉老板一个方法） 老板：还有呢？ 副总：（思考并告诉老板第二个方法） 老板：除了上面这两个方法，还有吗？ 副总：（思考并告诉老板第三个方法） …… 老板：还有吗？ 副总：没有了（或：一时想不出来）。 老板：假如有的话，会是什么呢？ 副总：除非……（又想到了一个办法） （当真的到了想不出办法时）精选ppt Nhomakorabea9
三、区分能力
老板：你说的办法都不错，那么在这些方法里面，你觉 得那个是最关键的？ 副总：（对他说的所有办法做一次全面的评估，并从中 选择出他认为最关键的方法）。
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由假也 期。补日课日间01只，习龙员班，工主费心任交目课而中也晨的。睡领再四导，课三后四，天人然未一见。也至。冬日月日
早出晚归，父母以为上学也。次年春，因龙班渣多，难 成气候，故班分：好之外走，差之03内进领。导因的龙权名利异基也础，
狐朋狗友称之为龙王，甚有时呼以老泥鳅。翻阅字典，
观之释义：02泥鳅管泥理鳅者，和钻领地导能者手区；别身体柱圆，尾端侧扁；
公司下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是 企业稳定的骨干，能给企业带来财富。
人在：60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口 头表扬，照片见报等等方式的鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播 负面消息，给公司制造麻烦。
公司下属的分类
04
无论在哪里、什么时候、针对 什么行业，面对压力要讲究策
略
员工心目中的领导
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半 20%的基层管理者不愿意履行权威 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会
第二部分 管理者和领导者区别
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
公司下属的分类
公司下属的分类
授权式沟通风格特征
指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属 完成。要求下属自己发现问题，纠正 错误。允许下属进行变革。
领导权利
决策的控制权掌握在领导者手中
CONTROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
因戏中等级低于人决，难策以的释怀控。后制竟三权天打掌鱼握，两在天晒领 导 者 手 中
网。于是乎，师多次Call以父，初稍见效，后却难成。
因班上多人迷
CONTROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
于其中，不能自拔，故师烦。久之，予以放纵，龙获自
教练型领导力ppt
忙于发蛋收蛋间，常不在家。于是乎，大头得纵，不久
领 导 权 恋于网游，甚于梦中如此。久而久之，恶习侵染人心。
一时间，班上之十一卷入此波来。初，有空龙必至，常 玩以通宵；后因心魔所致，戏中江湖烙于心记：钱，大
利
把花！酒，大口喝！人，大胆砍！常以死不足惜之态予
以复仇，故课上，心情沉，念不忘；有时偶旷以课之。
愿景 宏伟蓝图
第三部分
领导的权利基础
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
领导的权利基础
腹面白灰，鳞小有斑；胡须五对，龙王化身。故龙气消
之半哉。时龙班
04 公司下属的分类
尽觉自弱，故皆未报考也。正因此，故龙班上上下下，
第一部分 鸡犬不宁，乌烟瘴气。记一课，龙班竟唯二三人听之，
然余近半百外出以玩。虽欲如此，然校未管也。虚虚度 日，如是而已。试将至，龙班前二旬毕业并予长会，论
员工心目中的领导 子后路，推以专校，龙时动也，报哉！然一旬过之，未
管理者和领导者区别
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步
个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响 的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指 导、 监督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报
管理者和领导者区别
策略 下达命令，任务
愿景 讲故事
策略 强调战略战术
从指挥者到“说书”者
果；二旬过之，亦未果；三旬至秋，龙得知：因夏时校 有四子不慎坠河，没之。校惧再出于事，故未通以龙等。 时，龙大闷。学至，有返校也，然龙恶习未彻除，一旬 过，福祸天降，
员工心目中的领导
最大的压力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司
01
在美国，不称职的经营管理者 的比例是60-75%
02
03 德国人在过去的10年，有一半 的高级主管在管理方面是失败的
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者
公司下属的分类
02 需要刺激鼓励 才能去做事
04 听从别人指挥
渴望被人认同
01 习惯跟随别人 而不是领导别人
03 困难时会装聋作哑 表现与世无争
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
3. 能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4. 能力高，意愿也高（D4） 一年以后
第四部分
公司下属的分类
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
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