领导力培训体系课件
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对公司各级管理人员设立，以提高各级管理人员的管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具有的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
能力/技能管理级通用技能管理技能 业务技能高层中层基层图2-2 管理人员的8大通用技能不同公司领导力下的通用技能涉及的范围不同，公司可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具有基本的外语能力。
2．管理技能公司在设立管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体规定。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用规定。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠公司赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理别人 风险管理、危机管理、高效授权、团队管理、识高层管理人员项目管理、目的管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实行、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地发明佳绩。
基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示。
企业中高管理层培训课程PPT模板(完整版)
什么是领导力
提升领导力的
四重修炼
领导力其实并不神秘。通过系统的
学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力， 需要一个循序渐进、次第修炼的过程。
A.
建立信任
C.
建立团队
B.
建立体系
D.
建立文化
什么是领导力
建立 体系
体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。
永续发展。
什么是领导力
PART 02
进一步说，这也可以避免员工流失带来的 巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领 导力的自我发展，就不必担心某一个高管 离开导致业务停滞不前，因为会有新的员 工及时补上，保证领导力的环节不断、不 乱。
什么是领导力
一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领 导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
要尊重员工的意愿，培养员工参与工 作的自觉意识，推动工作进程。
沟通视窗
公开 象限
自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 限的过程。公开象限越大，名气越大。
隐私 象限
是自己知道而他人不知道的部分。
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的 在于为实现组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：
“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
什么是领导力
领导力是可以学会的
《IBM培训体系介绍》课件
实际操作评估
观察受训员工在实际操 作中的表现，训员工的 评价，了解其在工作中
的表现。
评估流程
01
02
03
04
培训前评估
在培训开始前，对受训员工的 知识和技能进行评估，确定培
训需求。
培训中评估
在培训过程中，通过考试、实 际操作等方式，评估受训员工
的掌握情况。
实践培训
实践是最好的老师。IBM培训体系将更加注重实践培训，通过实际项目和实践经验来培养 员工的技能和能力。
混合式培训
混合式培训结合了线上和线下的优点，能够更好地满足员工的学习需求。IBM培训体系将 推广混合式培训，以提高培训的效果和质量。
未来发展方向
个性化培训
随着员工需求的多样化，个性化培训成为了未来的发展趋势。IBM培训体系将 更加注重个性化培训，根据员工的需求和特点提供定制化的培训方案。
定制化培训内容
IBM根据员工的岗位需求和职业发展规划，为员工提供定制化的培 训内容，提高培训的针对性和有效性。
跨部门、跨领域合作
IBM鼓励不同部门和领域的员工进行交流和合作，以促进知识分享 和经验借鉴，提高员工的综合素质和创新能力。
02
IBM培训课程体系
新员工培训
入职引导
为新员工提供公司文化、 规章制度、职业规划等方 面的培训，帮助他们快速 融入公司。
以人为本
IBM强调员工的个人成长 和职业发展，认为这是提 高员工满意度和忠诚度的 关键。
实践导向
IBM的培训注重实践和应 用，强调将所学知识运用 到实际工作中，提高工作 效率和绩效。
培训目标
提高员工技能和能力
推动企业战略实现
通过培训，使员工具备完成工作任务 所需的技能和能力，提升工作效率和 质量。
营销领导力培训课程
营销领导力培训课程营销领导力课程概论，金德兄弟国际公司KBI（Kinder Brothers International )——金融，保险行业销售和销售管理的培训专家，自1976年起，金德兄弟国际公司已为全球300多家保险公司提供咨询和训练服务，课程背景——权威课程来源，金德兄弟国际公司——《打造组织金字塔》的实际开发者和版权公司提供系统化的寿险营销管理，通过实施有效的方法和技能，帮助寿险业务人员成长，《打造组织金字塔》，课程背景——寿险经营规律的理论基石，备注：KBI的(Professional Patterns of Management，简称：PPM）课程是让寿险顾问讲师学习到系统化的保险营销管理，透过实施有效的方法、系统和技巧，帮助寿险顾问得到成长。
多年来，不同保险机构采用了Kinder Brothers International的PPM课程而获得显注的绩效提升效果。
太平人寿业务经理轮训等很多课程的理论基础，课程本土化结晶——“营销领导力”课程，2轮原版学习+导师班学习，120名参训内外勤研讨智慧碰撞，40名内外勤高管种讲+项目组成员3个月四轮碰撞、研讨、课程开发与修订，总公司备课组逐一PPT细节斟酌精修，获得美国KBI公司三年授权使用资格，“营销领导力”培训定位，三年授权，用三年时间，让《营销领导力》课程成为系统内高阶主管的必备知识，以此为基底，构建全系统新型营销管理系统和营业部自主经营模式。
建立系统化思维，体系化经营管理，训练团队关键技能，从过程管控要结果，“营销领导力”培训目的，了解整体内容，清楚体系化运作流程，有效支持、指导、辅助其运作，解决内勤，解决外勤，“营销领导力”推广规划，以分公司为单位，打造讲师团队进行传承，高经轮训一年2次，反复学习研磨课程内容，用三年时间夯实高阶主管的必备管理基础，逐步建立系统内外勤共同的系统管理语言，课程目录，一、课程定位和内容介绍，二、团队创建者重点理念，你在现有团队管理中存在什么困惑？10%是不用辅助也可以做得比别人出色，20%不能和不会做到令人接受的程度，70%可以通过培训和激励表现得更好。
领导力素质模型宣导新员工训练营用(PPT 47页)
6、跨团队协作
层级逻辑 长久支持 大力支持
素质层级 4、建立持久合作机制，产生多元化协同效应 3、不计局部得失，化解冲突
支持
2、相互支持，建立合作
了解
1、彼此尊重，相互学习
7、正直坦诚
层级逻辑 对上司 对原则
素质层级 4、不畏权威，犯颜直谏 3、直面冲突，坚持原则
发展项目
测评反馈 素质模型
华润领导力发展路径
一、华润领导力发展体系 二、什么是领导力素质模型 三、华润领导力素质模型解读
领导力素质模型
领导过程图示
领导者
领导 过程
环境
追随者
结果（如信任、 团队凝聚力、
友爱）
资料来源：R. B. Dunham and J. L. Piece, Management ( Glenview. IL: Scott. Foresman, 1989), P556
3、主动应变--典型故事
那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境 不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这 个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结 原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我 们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全 国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就 联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么 干下去，最后那条线终于成功的建好了。
反映什么素质项？ 达到第几层级了？
4、塑造组织能力
层级逻辑 文化一致性 战略一致性
素质层级 4、落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 3、聚焦战略目标，建立战略中心型组织
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
清华领导力培训讲义
角色转换 管理员工
管理管理者
教练的职责 ◆给下属创造锻炼的机会 ◆指导下属 ◆学会授权 ◆容忍错误
角色转换 自己会做
教会别人做
变革者的职责 ◆传播变革的理念和思想 ◆寻找变革的突破口和操作点 ◆营造变革的风气和氛围 ◆提倡、支持变革者和变革的行为
角色转换 维持现状
不断变革
绩效伙伴的职责 ◆建立绩效共同体 ◆制定绩效改进计划 ◆帮助下属解决实际问题 ◆建立平等、协商关系 ◆实现上下“同欲”
层 动行 持 人 准 心
力
化
（三）管理的特征不变量
问题讨论与交流： 问题1：大学校长是否一定是学术权威？医
院院长是否一定是高明的医生？一个不具 有任何法律知识的人能否成为律师？ 观点：管理是一种职业 要求：◆具备管理的职业素养
◆具备管理的职业能力 问题交流： ◆你认为外行能否管理内行？ ◆你在公司里是“医生”还是“院长”？
作为下属的管理者常见的角色错位 错位一：民意代表 错位二：领主或山大王 错位三：上司的领导 错位四：自然人 问题讨论与交流： ◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当
好上司的“替身”？ ◆在您的企业中，管理者是否存在角色错
位的情况？
您是我的客户
（二）作为同级的管理者
角色定位：内部客户
为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡
先科学，后艺术 先制度，后人情
西
方
需要
企
行为
业
管 理 历 程
业务流程 科学方法 规章制度
稳定结构
先艺术，后科学 先人情，后制度
思想
我
人情
国
关系
Hale Waihona Puke 企业管规章制度
ISO9001-2015新版培训课件-PPT
组织环境 质量管理体系 领导力 管理职责 策划 支持 资源管理 运作 产品实现
绩效评价 测量、分析与改进 改进
原则上，所有MSS（管理体系 标准）应使用一致的结构、通用 的文本和术语，以便其易于使用 和相互兼容。
注：0.1总则 实施本体系标准并不意 味着需要：
（08版:提供产品的组织或个人） 注1：供方可以是组织内部的或外部的。 注2：在合同情况下，供方有时成为“承包方”。 示例：制造商、批发商、产品或服务的零售商或商贩。
3.2.5外部供方：组织以外的供方。
示例：台面加工商？烤漆班组？广告公司？
思考题： 问题1：谁是你的内部供方？ 问题2：你是谁的内部供方？
第4章 组织的环境
•要求组织确定影响其目标的相关风险
第5章 领导作用
•要求最高管理者承诺确保实施第4章的内容。
第6章 策划
•要求组织采取行动识别风险和机会
第8章 运行
•要求组织在实施过程中关注风险和机会
第9章 绩效评价
•要求组织监视、测量、评价机会和风险
第10章
•要求组织通过响应风险中的变化而改进（因为有风险，需要改进，而不仅是采取纠正措施进行改进）
7、基于事实的决策 6、基于证据的决策 8、与供方的互利关系 7、相关方管理
向导识法改机关：领路人有意识的去运用各种方法，一切皆有可能。
习题：结合岗位特点，运用过程分析方法，对某个过程进行分析？
解答分享----
领导用基于风险的思维，强烈整合 过程方法的知识。
愿发功，有大成就。
未来25年 的质量标准
ISO9001：2015新版培训课件
主讲人
目标
课程目标
壹
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
苏泊尔的分级领导力培训体系
苏泊尔的分级领导力培训体系苏泊尔的分级领导力培训体系苏泊尔是中国最大的炊具研发制造商和小家电领先品牌，非常注重员工知识、技能的培训，以及员工能力和价值观的培养。
苏泊尔大学于2009年成立，宗旨是培养领导能力、传播核心能力、提升专业能力。
其中，领导力是苏泊尔管理人员培训和开发的重点。
苏泊尔对不同层级、不同职能的管理人员，分层定义所需要的能力：第一个层级是个人领导力，第二个层级是团队领导力，第三个层级是组织领导力。
个人领导力是从自我认知出发，定义个人的领导力内容与风格；团队领导力需要加入影响力，比如如何影响团队共同达成目标；组织领导力则需要考虑如何共启愿景，指导或教练下属，承接公司和部门战略。
苏泊尔大学对应所有中高层人员的领导力等级，设计了分层分级的领导力课程体系和多种培训培养方式：培育新任经理和后备管理人才的启航班，面向中层管理者的远航班，针对高管培养的领航班。
一、分级领导力培训体系1．启航班，培育高潜人才启航班的学员主要是现任高级主管、基层主管和科员等高潜质人才。
进入启航班的学员首先会被安排参加角色认知课程，通过课程的学习和测试报告让学员清楚地进行自我角色认知，清晰地了解自己，学习如何更好地与他人沟通。
在角色认知之后，学员将正式开启领导力课程。
其中，“周一清晨领导课”是经典课程，涵盖目标设定、绩效管理、团队管理、变革管理、时间管理、冲突管理六个模块，让学员明白作为经理需要具备的能力素质。
讲师会结合不同班级学员的情况适当调整教授的内容深浅度，实现定制化培养。
2．远航班，助力中高层成长远航班针对的学员是部门经理、总监、部门副经理以及职能经理，是苏泊尔大学领导力培养项目中人数最多的班级。
由于每个班的学员所处的职位不同，学习能力也不同，对他们的要求自然也会有所不同。
远航班的课程在启航班的基础之上，结合能力素质模型与课程体系，由管理者必须具备的基本能力逐步分解到每一个细项，比如有效沟通和团队管理、绩效管理、逻辑思维、情境领导、无边界管理和群策群力，以及教练式领导力和行动学习。
2024版班组长安全教育培训ppt课件
及时报告安全隐患
班组长在日常工作中发现安全隐患时，要及时向 上级报告并协助处理，确保员工生命财产安全。
2024/1/28
34
THANKS
感谢观看
2024/1/28
35
2024/1/28
整改完成后进行验收，确保隐患得到彻底消除。
29
实例分析：某车间安全隐患排查整改案例
案例背景
某车间在生产过程中存在多处安全 隐患，严重威胁员工生命财产安全。
监督与验收
通过安全检查表法和仪器检查法相 结合的方式，对车间进行全面细致
的检查，共发现10处安全隐患。
2024/1/28
排查过程
2024/1/28
对排查出的隐患进行分类、评估和登记，建立隐患台账。
27
隐患排查整改流程介绍
整改措施
根据隐患的性质和危害程度，制定相应的整改措施和方案。
明确整改责任人和整改期限，确保整改措施得到有效执行。
2024/1/28
28
隐患排查整改流程介绍
监督与验收
对整改过程进行监督，确保整改措施得到有效落实。
定期组织班组成员进行安全检 查，及时发现和消除安全隐患， 确保班组生产过程中的安全。 同时，监督班组成员遵守安全 生产规章制度和操作规程。
2024/1/28
8
班组长的角色定位
安全生产的直接责任人
安全规章制度的执行者
班组长是本班组安全生产的直接责任人，应 对本班组的安全生产工作全面负责。
班组长应带头遵守企业安全生产规章制度和 操作规程，并督促班组成员严格执行。
2024/1/28
工艺流程操作规程
GE的领导力培训
ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。
２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。
ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。
1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。
为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。
如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。
体制内单位培训课件ppt
对收集到的反馈信息进行整理和分析，针对问题和 不足制定改进措施，持续优化培训体系和实施过程 。
04
培训师资与资源
培训师资
80%
师资来源
培训师资应具备相关领域的专业 知识和丰富的教学经验，可以来 自高校、研究机构、企业等。
100%
师资能力
培训师资应具备良好的表达能力 、沟通能力、组织能力和创新能 力，能够根据学员需求和实际情 况制定培训计划和方案。
体制内单位培训课件
汇报人:XXX
202X-XX-XX
目
CONTENCT
录
• 培训目标与意义 • 培训内容与方法 • 培训实施与评估 • 培训师资与资源 • 培训计划与安排 • 培训案例与实践
01
培训目标与意义
培训目标
01
02
03
04
提高员工的专业技能
通过培训，使员工掌握与工作 相关的最新知识和技能，提高 工作效率和质量。
培养团队合作精神
通过团队建设活动和沟通协作 培训，增强员工的团队合作精 神和凝聚力。
提升员工综合素养
培训不仅关注专业技能，还重 视培养员工的职业道德、责任 心和职业素养等方面的综合素 养。
促进企业发展
通过培训提高员工的能力和素 养，推动企业的发展和竞争力 提升。
培训意义
提高员工满意度和忠诚度
培训能够满足员工个人发展的需求，提高员工的 工作满意度和忠诚度。
。
法律法规
普及国家法律法规，增 强员工的法律意识和法
制观念。
业务技能
针对不同岗位需求，提 升员工的业务水平和实
际操作能力。
职业道德
培养员工良好的职业道 德和职业操守，树立正 确的价值观和工作态度
HSE体系及领导力培训讲座
第6 页
发展历程
国际石油公司安全管理发展历程
第7 页
发展历程
HSE管理体系的形成
1991年在荷兰海牙召开了第一届油气勘探开发 HSE 国 际会议，HSE作为系统概念逐步为石油行业所接受。
1994年7月，国际石油勘探开发论坛(E&P Forum)制订了 “开发和使用健康、安全、环境管理体系导则”被各石 油公司规范采用；
“十一五”期间
•颁布Q/SY1002.1-2007 •换版《管理手册》:C •统一、规范、可操作 •制度、标准体系 •培训、咨询体系 •考核、认证体系 •全面推行HSE体系建设
1997—2000
2001—2005
第18 页
2006—
建设历程
•
2006年以来，集团公司明确提出要建立更加科学完善的H
SE体系。建立“统一、规范、简明、可操作”的HSE体系是集团
灾难事故的反思
几起重大事故对HSE体系产生发展起到了积极的推动作用：
1989年，Exxon公司在阿 拉斯加的瓦尔迪兹油轮发生 重大泄油污染事故，造成800 0平方公里海洋不同程度的污 染,治理耗资12.5亿美元，环 保罚款10亿美元。国际海事 组织对这次泄油事故讨论提 出了强化风险评估的概念。
第11 页
第14 页
（二）集团公司HSE体系建设
1. HSE管理体系建设历程 2. HSE管理体系基本要素 3. HSE管理体系实施要求
第15 页
1. 建设历程
• 中国石油参照国际石油天然气工业通行做法，认真学 习、借鉴国际石油公司HSE管理的先进经验，从1997年开 始，结合企业实际，积极探索并大力推行HSE管理体系。 • 1998年提出：先国外、后国内，先试点、后推广，力 争用3年时间，建立起中国石油的 HSE管理体系。
领导力课程体系(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能业务技能高层中层基层通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
图2-2 管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。
2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能 业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能 项目 管理事务管理他人 风险管理、危机管理、变革与创新 高效授权、团队管理、识人用人、塑造个人魅力高层管理人员 项目管理、目标管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信 中层管理人员 计划制定与实施、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、打造管理风格基层管理人员 业务技能1．业务指导2．业务监督 3．业务绩效管理2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠企业赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地创造佳绩。
校长培训课件
06
应对挑战与未来发展策略
2024/1/28
27
当前面临的主要挑战分析
教育改革政策调整
随着教育改革的深入推进，政 策调整对校长的领导力、管理
能力提出更高要求。
2024/1/28
优质教育资源竞争
优质教育资源日益紧缺，学校 间竞争日趋激烈，如何吸引和 留住优秀教师、学生成为重要 挑战。
学生全面发展需求
2024/1/28
组织领导学校教育教学、科研和德育工作。
5
校长职责与权力
2024/1/28
01
负责学校人事、财务、基建等管 理工作。
02
保障学校师生安全，维护校园稳 定。
6
校长职责与权力
人事权
对学校教职工进行聘任、考核、奖惩 等。
决策权
对学校重大事项进行决策，制定并执 行相关政策。
财务权
审批学校预算和决算，管理学校财务 和资产。
培养具有高尚品德、健全人格、强烈社会责任感和良好行为习惯的学生。
内容安排
以社会主义核心价值观为主线，结合学生年龄特点和认知水平，安排爱国主义 、集体主义、社会公德、家庭美德、个人品德等方面的教育内容。
2024/1/28
20
德育途径拓展和方法创新
拓展途径
充分利用课堂教学、校园文化、社会 实践、网络教育等途径，构建全方位 、立体化的德育体系。
29
提升自身素养，引领学校发展
01
02
03
04
增强政治素养
深入学习党的教育方针政策和 法律法规，提高政治站位和政
治判断力。
提升领导能力
加强领导力培训和实践锻炼， 提高决策能力、组织协调能力
、创新能力等。
变革领导力 PPT课件
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
安全领导力与执行力最新(ppt)
——《申鉴·杂言》荀悦（148～209，东
汉时期政论家、史学家）
（2）禁微者易，救末者难。
“治其微，则用力寡而功多； 救其著，则竭力而不能及也 ”
——《资治通鉴》司马光（北宋）
（3）预图胜于后计，不足不如有余。
2.2.2.2 应急理念
（1）不论事故后果多么惨重，导致事故发生的直接原 因往往较为简单。关键是在存在事故诱因时，能否 及时发现和成功处置。
2.2.2.2 应急理念
（2）从统计学的角度，事故看似偶然。其实，事故是 安全管理不当和应急意识、应急能力不足的必然事 件。
2.2.2.2 应急理念
（8）安全投入获取的效益是潜在的、隐形的，因此企业大多存 在侥幸心理和麻痹大意。政府需要通过法律法规及强制性标 准和规范来约束企业的生产经营行为。
（9）保障安全是政府与企业奉行“以人为本”的最基本体现。 忽视安全对从业人员来讲人生的意义、家庭的幸福与和谐均 将成为虚幻。
（10）安全工作是一件积善行德之举。敬天爱人，是从政、为 民的最基本信条。
2.2.1 磐石十大安全管理理念
（1）安全是相对的，事故是绝对的。因为任何事故的发生均是 由一些列不安全因素耦合的结果。
（2）事故是可以避免的，隐患是必须消除的。因为隐患导致事 故的发生只是概率问题。
（3）未发生事故不等于真正的安全。因为企业往往有大量的隐 患（人的不安全行为和物的不安全状态）依然存在，只是侥 幸事故未发生。
安全领导力与执行 力最新(ppt)
安全领导力与执行力最新
主讲人：潘国军
——国家注册一级安全评价师 ——国家注册安全工程师 ——国家注册OHSAS18001高级审核员 ——企业安全文化咨询专家 ——企业安全管理高级顾问 ——安全评价师国家职业资格鉴定高级考评员 ——安全评价师国家职业资格培训师 ——国家安全标准化培训教师 联系电话：13953152755 友情告知：
企业培训中高层管理者必备核心能力培训课件
面对“问题下属”，领导者需明确问题所在和批评目的，选择合适方式和时机，注重语言和态度，并 跟进反馈批评效果。
05
管理者核心能力之领导赋能与授 权激励
赋能型领导力建设
能力建设的整体解决方案
在赋能型组织建设中，采用AMQ领导赋能提升工具，实现从用“权”到用“势”的转变，提供整体解决方案。
管理者的双重角色
从经营视角看，管理者既是管理者也是经营者，需兼具管理与经营能力。他们 需要关注企业的战略、市场、竞争，还要关心员工的发展与满意度。
管理者的自我提升与团队建设
管理者应持续提升领导力和素质，自我反思与总结，追求创新和改进。同时， 加强员工培训与辅导，助力他们成长为更优秀的人才。
管理者的商业人格与全局意识
鼓励员工发挥自己 的潜力
领导者需要了解员工的潜力和 能力，并鼓励他们发挥自己的 长处。同时，领导者还需要为 员工提供必要的培训和发展机 会，帮助他们克服自己的弱点 和不足。
建立良好的激励机 制
领导者需要通过奖励和表彰等 方式来激励员工的工作积极性 和创造力。这些激励机制可以 帮助员工感到自己的工作得到 了认可和重视，从而增强他们 的工作价值感。
进行情景演练以提高沟 通力的实际应用效果。
基于下属能力提升的教练技术应用
教练技术的定义及作用
一种通过引导、指导和支持下属，提升他们能力和素质的管理方法。能助力下属明确目标、制定计划 、解决问题和提高工作效率，同时增强团队凝聚力和创造力。
教练技术挖掘员工智慧
通过倾听、提问和反馈等技巧，管理者能引导员工发挥才智，将智慧运用于工作，并提升员工自信心 和积极性。
管理者核心能力之提升执行力创 造高绩效
没有执行力就没有竞争力
上市公司高管培训课件PPT (2)
治理结构的优化建议
建议根据公司发展阶段、行业特点 等，灵活调整治理结构，增强董事 会独立性，明确高管层权责，强化 监事会监督职能，以提升公司治理
效能。
董事会与监事会的职责
董事会负责公司的战略规划和重大 决策，确保公司发展方向正确；监 事会则独立监督董事会及高管层的 运营行为，防范内部风险。两者共 同维护公司治理的透明度与公正性。
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领导力与团队 建设
BUSINESS
A N A LY S I S S
领导力提升
领导力与团队建设
领导力的内 涵与重要性
领导力是激发团队 潜能、引领方向的 能力，关乎企业持 续发展。它涵盖愿 景设定、决策力、 影响力等多维度， 是高管必备的核心 素质，对企业战略 执行和业绩提升至
关重要。
领导力培养的 途径与方法
通过理论学习、案 例研讨、角色扮演 等方式，结合实战 模拟和导师辅导， 提升高管的战略思 维、决策能力和人 际交往技巧。持续 自我反思与反馈循 环，促进领导力不
断精进。
领导力实践中 的挑战与对策
面对快速变化的市 场环境，需增强适 应性和灵活性。挑 战包括信息过载、 决策复杂等，对策 包括强化数据分析 能力、建立高效决 策机制，以及培养 敏锐的洞察力。
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战略规划与 决策
BUSINESS
A N A LY S I S S
企业战略规划
战略规划与决策
战略规划的意义 与流程
竞争环境分析与 市场定位
战略目标设定与 略规划是企业长远发 展的蓝图，明确方向、 整合资源。流程包括环 境分析、SWOT评估、 愿景使命设定、目标制 定及策略规划，确保企 业持续竞争力。
决策机制与风险管理
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四种领导风格的共同特点
都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈
四种领导风格的弹性运用
角色改变应注意的问题 做一名弹性的领导者
反馈的技巧
➢正面的反馈 ➢修正性的反馈 ➢负面的反馈 ➢没有反馈
第九讲 教练技术：造就精英下属（上 ）
第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）
领导关系是一把双刃剑 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板
领导关系是一把双刃剑
❖ 领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
❖ 领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商 情商
智商的涵义——
领导者认识事物 、解决问题和创造性 活动的能力。
支
持
性
支持式
行
为
授权式
四种不同的领导风格
教练式 命令式 指挥性行为
第八讲 选择你的领导风格（下）
领导模型分析 个人领导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性运用
领导风格的选择
野牛群首领模式 大雁群飞模式 倡导授权式的领导风格
领导风格测试分析
员工的发展阶段 D1阶段 D2阶段 D3阶段 D4阶段
匹配的领导风格 命令式 教练式 支持式 授权式
领导形态分析结果表
测试得分
分析结果
S1=3， S2=3， S3=3， S4=3 最佳领导方式
S1+S2偏高
S3+S4偏高 S3偏高，S4=0
命令式或教练式风格，业务 和专业很强，倾向于以任务 和目标为导向，指标性行为 偏多，支持和授权不足
支持性行为教多，倾向与以 支持为主
企业发展的两种作用力
1. 推力 ——系统化、规范化、制度化 2. 拉力 ——领导者的领导风格、个人魅
力、权力威信
中层领导者应具备的12项技能
决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估
• 激励的技巧 • 教练技巧 • 管理变革 • 会议管理 • 领导风格 • 团队建设
保留员工离职的方法
争取做到让好人出头 保持沟通管理的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人才
关于对待附加值不同的人的建议
1.保护上层20%的人财 2、激励中层管理者 3、限制10%的底层员工
第七讲 统驭技术：选择你的领导风格（上） 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 解释领导模型 领导风格案例研究 弹性使用四种领导风格
确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
会不会做？
任务和目标
想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群
同级领导协调的方式和手段
通过会议方式协调 规定内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设置特别岗位来协调
同级领导关系六貌
利人利己 损人利己 损己利人
两败俱伤 独善其身 好聚好散
建立一种双赢的领导关系
要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略
制定培训 计划和预算
培养需要
检查培训效果
Check
Do 执行计划
教练的四个步骤
准备 呈现 试做 追踪
行动演变的过程
1.观念变，态度就会变 2.态度变，行为跟着变 3.行为变，习惯随之变 4.习惯变，人生必然变
训练的方式和方法
1.职前训练 2.在职训练 3.发展训练
呈现
1.讲究标准而不是速度 ➢分解 ➢放慢速度
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴
➢要赢得下属的信任 ➢要信任下属
吸引追随者的四个条件
➢赋予梦想 ➢正直性 ➢公平性 ➢可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 员工发展层次的案例诊断 三种不同类型的人才特征
管理的四个要素
计划 组织 指导 监督和控制
新型领导角色的变迁（一）
从策略者到“愿景”者
第二讲 领导透视：理想领导者的 特质(下)
领导者的角色转变（二） 领导的6P特质 领导权利和权术 领导者绩效的三个因素
好的远景应有的条件
理想性 可衡量性 统一性 吸引性
领导者的角色转变（二）
权利的五个层面
强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权
利 参照
权利的运用技术
合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束
领导绩效的三个因素
领导者 下属 环境
影响权术选择的全面因素
1.领导者相对权力的大小 2.领导者自身的目的 3.任务的成功概率 4.企业文化
士气
目标
顾客满意 员工满意 组织满意
能力
培训
影响学习效果的因素
➢学习态度 ➢学习需要 ➢外界刺激 ➢环境影响
环境影响
学 习 需 要 学习效果
外 界 刺 激
学习效果影响因素图
学习态度
企业
正
支
面
持
学习环境
影
意
响
愿
各级主管
强化
员工
学习环境影响因素示意图
培育下属的原因（一）
➢主管的职责是教员工成为钓鱼高手 ➢找人才不如留人才，留人才不如造人才 ➢在人身上投资总能得到最高回报
第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）
处理同级关系的“3C原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件
领导者处理同事关系的观念
同事是帮手不是对手 同事是伙伴不是冤家 同事是兄弟不是路人
处理同级关系的“3C原则”
沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation)
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么结构 组织 提供忠告 监督
支持性行为
问 听 鼓励 解释
Leader（领导）新解
L------Listen聆听 E------Educate教育 教练 A------Assist协助 D------Discuss讨论 E------Evaluate评估 R------Respond负责
创造的 价值
其他
人财
属于自然型，不需要 上司给他指示，就能 主动工作，起模范带 头作用
能够给公司带来财富 并创造更高价值，对 于公司的贡献大于公 司给他的收入。
在企业中是真正工作 的那部分人，所以把 他称为干部，就是干 活的一部分。
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人， 属于不燃型的人才， 而是难燃型的人财，他的存在本身就是一 所以积极性不高。 种多余
如何做一名合格的教练
教练应该非常关注员工的职业生涯 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 给予员工培训前的辅导 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定
课后目标及行动计划 给予员工充分的学习时间
行动演变构成图
知识
态度 技 能
行为
培养下属的PDCA原则
安排强化作业
Action
Plan
诊断技术 弹性领导技术 激励技术 教练技术 授权技术
第一讲 领导透视：理想领导者的特质(上 )
员工心目中的领导 新型领导角色的变迁 领导者的六个基本特质 关于领导权利和技术 领导绩效的三个因素
员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年
沟通过程
干扰
干扰
信息源
编码
信息
解码
接收者
干扰
反馈
干扰
激励过程
未满足的需要
紧张
动力
行为
满足
好领导者应该具备的技能
技术技能 思维能力 人际关系能力
领导角色的变迁
领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念
关于领导研究的突破
把环境加入领导过程 把领导和管理区别开
“管理”你的老板
在领导者长处之外发挥自己的特长
1.主角与配角 2.形成互补型组合
赞美上司，融洽上下关系
认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧
向上司提意见的技巧
先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包
赞美上司，融洽上下关系
➢认可你的上司 ➢把上司说急 ➢迂回进言 4.替上司担责分忧
人在的贡献大约等 于他所获得的收入
破坏性大于他的贡献 性，个人收入少一点 都不行，做了一点事 就要向别人广播。
看别人的指示以后，存在本身是一种多余，
才去做事的人称为 所以被称为砍部，就
看部，就是看别人 是应该砍掉的那一部
再行事。
分。
员工离职的原因
不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳
领导力培训体系
讲师：卜海斌
多元领导力五项修炼
讲师：卜海斌
中国中小企业上市联盟 ——特约培训师 （MUCC）教育训练机构创始人 LJD集团培训总监、金牌培训师 德邦特聘高级讲师 全球职业生涯规划师 国家级企业培训师 （IHNMA）国际认证催眠师 被评为2011年度“中国最具潜力 十大青年讲师”