共赢领导力课件
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共赢领导力共35页
共赢领导力
聪明出于勤奋，天才在于积累
共赢领导力
共赢领导力
一、领导是干吗的?
二、领导的分类：
第一类领导—用自己 第二类领导---用他人 第三类领导---用团队/资源
共赢领导力
讨论的几个问题：的发展层次 目标三：弹性运用四种不同的领导方法
共赢领导力
领导是一个影响的过程
领导者绩效= f
跟随者
环境
共赢领导力
• 影响领导绩效的环境因素 1、领导关系 2、任务结构 3、领导权力
共赢领导力
经 验
任务或目标
动
机
信心
下
属
能
技能
完
成
工
作
吗
?
知识
共赢领导力
人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验）
工作意愿（动机和信心）
共赢领导力
员工四阶段
• 能力 • 意愿
低 一些 较高 高 高 低 波动 高
共赢领导力
如何提升领导影响力？ 1、领导能力 2、领导权力 3、领导风格
共赢领导力
技术技能
人际沟通技能
高管层
中层管理层
主管层
一般员工
思维技能
共赢领导力
领导的6P特质 1、领导远见（Purpose) 2、热情( Passion) 3、人才经营( peopie) 4 、流程管理( procedure) 5、角色定位( place) 6、领导权力(power)
• • • • • • • •
共赢领导力
你性你习你态你心 的格的惯的度的若 人改性改习改态改 －生变格变惯变度变 －跟，跟，跟，跟， －着 着 着 着 马改 改 改 改 斯变 变 变 变 洛。 ， ，
聪明出于勤奋，天才在于积累
共赢领导力
共赢领导力
一、领导是干吗的?
二、领导的分类：
第一类领导—用自己 第二类领导---用他人 第三类领导---用团队/资源
共赢领导力
讨论的几个问题：的发展层次 目标三：弹性运用四种不同的领导方法
共赢领导力
领导是一个影响的过程
领导者绩效= f
跟随者
环境
共赢领导力
• 影响领导绩效的环境因素 1、领导关系 2、任务结构 3、领导权力
共赢领导力
经 验
任务或目标
动
机
信心
下
属
能
技能
完
成
工
作
吗
?
知识
共赢领导力
人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验）
工作意愿（动机和信心）
共赢领导力
员工四阶段
• 能力 • 意愿
低 一些 较高 高 高 低 波动 高
共赢领导力
如何提升领导影响力？ 1、领导能力 2、领导权力 3、领导风格
共赢领导力
技术技能
人际沟通技能
高管层
中层管理层
主管层
一般员工
思维技能
共赢领导力
领导的6P特质 1、领导远见（Purpose) 2、热情( Passion) 3、人才经营( peopie) 4 、流程管理( procedure) 5、角色定位( place) 6、领导权力(power)
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共赢领导力
你性你习你态你心 的格的惯的度的若 人改性改习改态改 －生变格变惯变度变 －跟，跟，跟，跟， －着 着 着 着 马改 改 改 改 斯变 变 变 变 洛。 ， ，
共赢领导力2
对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。
2.企业运行的第十年是关键年
从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。
◆思维能力
思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：
◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；
◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
◆授权的技巧
领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。
2.企业运行的第十年是关键年
从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。
◆思维能力
思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：
◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；
◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
◆授权的技巧
领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。
《共赢领导力》--PPT
2019/11/18
中国人力资源开发网
60
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱
2019/11/18
中国人力资源开发网
61
指挥性行为的特点
强调建立结构 组织 提供忠告 监督
2019/11/18
中国人力资源开发网
2019/11/18
中国人力资源开发网
19
依赖性强弱取决的条件
你掌握的资源是否重要 你掌握的资源是否稀缺
2019/11/18
中国人力资源开发网
20
权利的五个层面
强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利
2019/11/18
中国人力资源开发网
21
权利的运用技术
合理化的方式
2019/11/18
中国人力资源开发网
54
案例
刘峰个案… … 李慧个案… … 唐纳个案… …
2019/11/18
中国人力资源开发网
55
员工分类表
分析 角度
工作的 主动性
创造的 价值
其他
人财
属于自然型，不需要 上司给他指示，就能 主动工作，起模范带 头作用
能够给公司带来财富 并创造更高价值，对 于公司的贡献大于公 司给他的收入。
2019/11/18
中国人力资源开发网
10
关于领导研究的突破
把环境加入领导过程 把领导和管理区别开
2019/11/18
中国人力资源开发网
11
管理者
领导者
管 强调的是效率
理 接受现状
者 与
共赢领导力(PPT 146页)
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培训师：章义伍
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
<<上一页 2 下一页 >>
1991-1997 麦当劳营运/训练经理
1998-1999 联想电脑市场副总监
2000-2003 普尔斯马特人力总监 北京普尔斯马特总经理
2001年至今 清华大学总裁班客座教授
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
克韦尔奇）
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
如何扩大影响力？
领导能力 领导权力 领导风格
<<上一页 12 下一页 >>
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
技术技能
人际沟通技能 高管层
中级管理层
主管层
一般员工
思维技能
<<上一页 13 下一页 >>
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
支 持 性 行 为
<<上一页 31 下一页 >>
S1 命令式
指挥性行为
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样
去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
培训师：章义伍
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
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1991-1997 麦当劳营运/训练经理
1998-1999 联想电脑市场副总监
2000-2003 普尔斯马特人力总监 北京普尔斯马特总经理
2001年至今 清华大学总裁班客座教授
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
克韦尔奇）
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
如何扩大影响力？
领导能力 领导权力 领导风格
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
技术技能
人际沟通技能 高管层
中级管理层
主管层
一般员工
思维技能
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
支 持 性 行 为
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S1 命令式
指挥性行为
清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样
去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
共赢领导力培训 课件(2017-01-15)
命令式S1行动指南
设定任务目标 提供行动计划
注意点：
语音 语气 语调 语速
角色定位、职责
明确告知方法，标准、 流程（优先顺序 、 期限） 及时跟踪反馈 检查指导
2016/11/22
表情
49
如果你希望 下属服从， 请下达合理 的命令。
谦和的态度 高举大棒， 是无往不胜 请微笑着说 话。 的秘诀。
2016/11/22 28
诊断员工发展阶段
诊断的
5
个关键问题
该员工：1、具体的目标或任务是什么 2、可转移的技能如何 3、与目标/任务相关的知识和技能如何 ——有证据表明其“能” 4、积极性、兴趣与热情如何 5、自信心和对自己能力的把握如何
2016/11/22
——有证据表明其“不愿意”
29
诊断员工发展阶段
2016/11/22
33
案例三
三个月前来自联通公司的小李如今每月收入都跨入 经营部装维团队前三名。 他每月的装机量位列前三名，而且客户口碑很不错。 在本月省安监室对地市装维安全质量抽查中，他所装的 工单布线规范，安全可靠，受到表扬，小李感到很振奋。 经营部管理者也有意向培养他做一些装维方面的管理工 作。
2016/11/22
6
经营部经理==领导者
2016/11/22
7
未来的员工
Describe a vision of company or strategic contents.
如 何 看 待 后 ︖
2016/11/22
有个性、更张扬 不从众 不唯上 新规则 更加关注生活质量
90
共赢领导力
主讲人：吕汶璟
我 的 “ 承 诺”
• • • • • •
共赢领导力之领导特质PPT课件( 26页)
领导者， 你欠缺什么？
企业发展的两种作用力
推力（80%）——依靠系统化、规 范化、制度化的体系来推动企业的 发展。 拉力（20%）——领导者的领导风 格，领导者的个人魅力，领导者的 权力威信
中层领导者应具备的 12项技能
决策技巧 时间观念 授权技巧 沟通技巧 目标管理 绩效评估
影响权术选择的因素
领导者相对权力的大小 领导者自身的目的 任务的成功概率 企业文化
员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 领导的6P特质 领导的权力与权术 领导的绩效来源
领导的绩效来源
环境
下属
绩效
领导者
谢谢大家!
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
精品商务资料之(最新)共赢领导力讲义课件
2、要信任下属
27
五、吸引追随者的四个条件
赋予梦想
正直性 公平性 可靠性
28
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
本讲重点
确定任务的三个阶段 衡量员工发展层次的两把尺子
员工发展的四个层次
29
一、确定任务的三个阶段
确定职位角色
布置任务和目标
可行的行动计划和方案
7
3、好领导者应该具备的技能
技术技能
思维能力 人际关系能力
8
二、领导角色的变迁
领导是一个影响的过程
在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导
领导者与管理者是两个不同的概念
9
管理者与领导者的区别
管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性 领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
学会建立自己领导风格的统驭技术
掌握造就精英下属的教练技术
掌握提升下属工作绩效的激励技术
掌握有效向下属放权的授权技术
3
第一讲 领导透视：理想领导者的特质（上）
本讲重点 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁
4
一、员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映
从企业寿命看领导功过
智商低，情商高
智商不足情商补
韩信 林则徐 “忍尽耻，以投远虑” 悬挂制怒条幅
20
国外衡量一个领导者是否称职的两个主要指标
员 工 和 你 的 顾 客 ， 都 是 值 得 善 待 的 对 象
共赢领导力 PPT课件
2020/3/30
权力
可编辑
►关照权 ►信息权 ►专家权 ►智慧权
重视个人权力：领导者
个人权力
16
职位权力
►强制权：其存在的基础在于被领导者的恐惧。 ►关联权：领导者与组织内或组织外的某个重要人物有关系。 ►奖赏权：领导者有权对被领导者做出奖励。 ►法定权：领导者本身的地位和头衔使他有资格做决定。
2020/3/30
可编辑
27
管理沟通三原则
►对上沟通：永远保持主动
►对下沟通：永远坚持跟进
►同级沟通：永远追求双赢
2020/3/30
可编辑
28
对上沟通：原则
心态 要正
及时
职业化
位置
复命
专业性
要明
尊重 平等
2020/3/30
可编辑
29
对上沟通：技巧
►了解上级的需求（关注点）
►辅助上级决策（SOS）
保姆
引导下级形成良好的工作习惯，帮助下级成长
牧师
解决下级的思想问题和心理问题，缓解下级压力
2020/3/30
可编辑
10
管理者的七项工作原则
1. 请示工作说方案
2. 汇报工作说结果
3. 总结工作说流程
4. 布置工作说标准
5. 关心下级问过程
6. 交接工作讲道德
7. 回忆工作说感受
2020/3/30
可编辑
►个人权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和 信任的程度。个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿。 个人权力是领导者从被领导者那里争取来的。
►职位权力和个人权力共同构成了领导者的权力基础。
2020/3/30
可编辑
15
权力
可编辑
►关照权 ►信息权 ►专家权 ►智慧权
重视个人权力：领导者
个人权力
16
职位权力
►强制权：其存在的基础在于被领导者的恐惧。 ►关联权：领导者与组织内或组织外的某个重要人物有关系。 ►奖赏权：领导者有权对被领导者做出奖励。 ►法定权：领导者本身的地位和头衔使他有资格做决定。
2020/3/30
可编辑
27
管理沟通三原则
►对上沟通：永远保持主动
►对下沟通：永远坚持跟进
►同级沟通：永远追求双赢
2020/3/30
可编辑
28
对上沟通：原则
心态 要正
及时
职业化
位置
复命
专业性
要明
尊重 平等
2020/3/30
可编辑
29
对上沟通：技巧
►了解上级的需求（关注点）
►辅助上级决策（SOS）
保姆
引导下级形成良好的工作习惯，帮助下级成长
牧师
解决下级的思想问题和心理问题，缓解下级压力
2020/3/30
可编辑
10
管理者的七项工作原则
1. 请示工作说方案
2. 汇报工作说结果
3. 总结工作说流程
4. 布置工作说标准
5. 关心下级问过程
6. 交接工作讲道德
7. 回忆工作说感受
2020/3/30
可编辑
►个人权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和 信任的程度。个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿。 个人权力是领导者从被领导者那里争取来的。
►职位权力和个人权力共同构成了领导者的权力基础。
2020/3/30
可编辑
15
共赢领导力ppt
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
知识
信心
经验
动力
工作能力（会不会做） 工作意愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
;们有。时它候温，暖0不1如经冬员意天工间夜心的里目一的中件火的小，领事让导，寒却冷可的以夜深晚深中地出打现动一我丝
暖流，也像黑暗中的一盏灯，为你照亮前行的路。它未 必有多么伟大，却能带给人们感动03。我领想导，的每权个利人基都础会
经历过这样让自己感动，甚至终生难忘的事情吧？一天，
外面下着雨02，冷管风理呼者呼和地领刮导着者，区令别人感到丝丝寒意。我
公司下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是 企业稳定的骨干，能给企业带来财富。
人在：60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口 头表扬，照片见报等等方式的鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播 负面消息，给公司制造麻烦。
公司下属的分类
管理者和领导者区别
共赢领导力ppt
此反复，就像在黑暗中追寻光明，却又在光明中跌入黑
领 导 权 暗。电是自由的化身，它奔跑，它飞驰，它点亮世界，
却又熄灭世界，它随心所欲，驾驭世界。这天地间，有 多少人渴慕着它的能力，渴慕它的自由！我痴迷其中，
利
完全不知妈妈在我身后，也不知道有多久了。她手中捧
着一杯热水，她将水放在我面前，然后紧握我的冰冷的
04
无论在哪里、什么时候、针对 什么行业，面对压力要讲究策
《共赢领导力》PPT课件
艺高人胆大
D2 D3
得过且过
32
指挥性行为
指挥性行为
关键词
单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人
➢ 组织
理
5
领 导 五 层 次
5 人们跟随你，是因为你培育领袖
4 人们跟随你，是因为你复制人才 3 人们跟随你，是因为你的业绩
2 人们跟随你，是因为他们信任你
职位
1 人们跟随你，是因为你的权力
ppt课件共赢领导力》
真正的领导
“ ”甘情愿
“ ”甘情愿
ppt课件共赢领导力》
7
让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.
90
➢ 新规则 后 ？
9
领导新观念
➢ 管理 ➢ 单向 ➢ 用能人 ➢ 少数优秀 ➢ 靠经验
领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
ppt课件共赢领导力》
10
管理还是领导？
管理
➢注重做事 ➢依靠控制 ➢相信制度 ➢注重方法 ➢注重短期
领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远
ppt课件共赢领导力》
ppt课件共赢领导力》
1
课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
ppt课件共赢领导力》
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
ppt课件共赢领导力》
3
领导力调查
➢ 19.1% ➢ 9.8% ➢ 13.4% ➢ 57.7%
老
➢ 70%关注系统，30%关注团队
D2 D3
得过且过
32
指挥性行为
指挥性行为
关键词
单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人
➢ 组织
理
5
领 导 五 层 次
5 人们跟随你，是因为你培育领袖
4 人们跟随你，是因为你复制人才 3 人们跟随你，是因为你的业绩
2 人们跟随你，是因为他们信任你
职位
1 人们跟随你，是因为你的权力
ppt课件共赢领导力》
真正的领导
“ ”甘情愿
“ ”甘情愿
ppt课件共赢领导力》
7
让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.
90
➢ 新规则 后 ？
9
领导新观念
➢ 管理 ➢ 单向 ➢ 用能人 ➢ 少数优秀 ➢ 靠经验
领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
ppt课件共赢领导力》
10
管理还是领导？
管理
➢注重做事 ➢依靠控制 ➢相信制度 ➢注重方法 ➢注重短期
领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远
ppt课件共赢领导力》
ppt课件共赢领导力》
1
课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
ppt课件共赢领导力》
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
ppt课件共赢领导力》
3
领导力调查
➢ 19.1% ➢ 9.8% ➢ 13.4% ➢ 57.7%
老
➢ 70%关注系统，30%关注团队
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共 赢 领 导 力 培训课 件(PPT 86页)
16
共 赢 领 导 力 培训课 件(PPT 86页)
命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
共 赢 领 导 力 培训课 件(PPT 86页)
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
共 赢 领 导 力 培训课 件(PPT 86页)
14
共 赢 领 导 力 培训课 件(PPT 86页)
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
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领导风格—命令型
领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
的便利条件
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唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
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指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤
（What When Where, How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
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教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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领导风格—支持型
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
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D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
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领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
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影响领导行为的环境因素
领导者与被领导者的关系
例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随 的程度以及领导者对下属的吸引力。
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员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两 类抱怨是：
低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对 问题和冲突，缺乏自信；
管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控， 让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
3
历任领导的教训
培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺?
讲师：章义伍
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员工心目中的领导
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里 或在什么时候进行调查，也无论什么职 业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕 和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者 的基本比率占到60%至75%，德国人估计 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
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D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习
D1较具工作动机 ，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实
D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的 训练刚刚开始
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领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
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Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
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D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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工作任务的结构
例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、 结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力
例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里 的权力比总经理还大。
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人才识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）