共赢领导力课件

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命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
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问 听 鼓励 解释
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领导风格—命令型
领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
的便利条件
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唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
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指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤
（What When Where, How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
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工作任务的结构
例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、 结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力
例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里 的权力比总经理还大。
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人才识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）
D3阶段
下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
呈现出变动的工作意愿
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D4阶段
下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
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领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
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D2阶段
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
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教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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领导风格—支持型
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D1阶段
大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习
D1较具工作动机 ，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实
D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的 训练刚刚开始
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
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Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
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领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
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影响领导行为的环境因素
领导者与被领导者的关系
例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随 的程度以及领导者对下属的吸引力。
讲师：章义伍
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员工心目中的领导
霍根的企业调查结果表明：无论在哪里 或在什么时候进行调查，也无论什么职 业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕 和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，在美国不称职的经营管理者 的基本比率占到60%至75%，德国人估计 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
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员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两 类抱怨是：
低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对 问题和冲突，缺乏自信；
管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控， 让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
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历任领导的教训
培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺?