共赢领导力章义伍
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感（原创版）目录1.概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容2.分析共赢领导力的核心理念3.探讨如何实现共赢领导力4.总结读后感及启示正文一、概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容章义伍共赢领导力第三讲主要讲述了如何成为一名具备共赢领导力的领导者。
在这种领导模式下，领导者不再仅仅关注自身的利益，而是注重团队成员之间的协作和共同发展。
通过共赢领导力，领导者能够更好地激励团队成员，实现团队的共同目标。
二、分析共赢领导力的核心理念共赢领导力的核心理念是关注整体利益，实现多方共赢。
这种领导模式要求领导者具备较高的道德品质和责任感，能够在决策和处理问题时站在整个团队的角度，而不是仅仅关注自己的利益。
共赢领导力还强调团队成员之间的平等和尊重，领导者需要关注每个团队成员的成长和发展，以实现团队的长远发展。
三、探讨如何实现共赢领导力要实现共赢领导力，领导者需要具备以下几方面的能力：1.沟通能力：领导者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员进行有效的沟通和交流，了解他们的需求和问题，帮助他们解决问题，以提高团队的凝聚力。
2.团队建设能力：领导者需要关注团队的建设，通过组织培训、团队活动等方式，提高团队成员的协作能力和团队精神。
3.决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在面对问题时做出正确的决策，以实现团队的共同目标。
4.创新能力：领导者需要具备创新能力，能够带领团队成员不断探索新的工作方法和思路，以应对不断变化的市场环境。
四、总结读后感及启示通过阅读章义伍共赢领导力第三讲，我深刻认识到共赢领导力的重要性。
作为一名中文知识类写作助理，我应该努力提升自己的沟通能力、团队建设能力、决策能力和创新能力，以实现与团队成员的共同发展和进步。
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共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍.doc
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J01共赢领导力--提升领导力的五种技术章义伍第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有 12.5 岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是 8 年的时间。
这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
章义伍共赢领导力提升领导力五种技术
共赢领导力--提升领导力5种技术□内容提要第一、二讲领导透视：理想领导者的特质第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格第九、十讲教练技术：造就精英下属！第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。
这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
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J01共赢领导力章义伍
历任领导的教训
n 培养下属，果真要留一手吗? n 领导者，你为什么不授权? n 你不能单独完成任务! n 下属是蠢人，还是资源? n 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ n 领导者，你何时兑现承诺?
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J01共赢领导力章义伍
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
n 呈现出变动的工作意愿
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J01共赢领导力章义伍
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
n 唯一需要知道的是工作目标 n 主管们总是抱怨英才难觅
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J01共赢领导力章义伍
指挥性行为
n 是一种单向沟通 n 明确告知下属工作过程及步骤
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
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J01共赢领导力章义伍
教练型领导如何做？
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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J01共赢领导力章义伍
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持，少指导 n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
共赢领导力章义伍读后感
共赢领导力章义伍读后感一、原来领导力可以这么“共赢”以前总觉得领导力嘛，就是领导高高在上，指挥大家干活。
但这本书完全颠覆了我的想法。
章义伍说的共赢领导力，就像是一场精彩的团队舞蹈，领导不是在前面独自瞎蹦跶，而是和队员们配合默契，共同跳出一段超酷的舞蹈。
比如说，书里提到领导者要学会给员工“授权”。
这就好比是给员工一把魔法钥匙，让他们可以打开自己能力的宝箱。
我就想起我们公司以前有个项目，领导一开始管得死死的，大家都觉得施展不开手脚。
后来换了个领导，他很会授权，让团队成员自己决定很多事情。
你猜怎么着？那项目就像火箭一样飞速推进，每个人都干得热火朝天，而且都特别有成就感。
这就是共赢啊，员工有了发挥的空间，领导也轻松了，项目还能成功，简直是三赢的局面。
二、领导力不是“一言堂”书中还强调了领导要善于倾听。
这让我想到我们办公室那个总是滔滔不绝、听不进别人意见的小领导。
每次开会，他就像个演讲家，一直讲自己的想法，根本不管下面的人怎么想。
结果呢，大家虽然表面上点头，心里可都在吐槽。
而真正厉害的领导，就像书里说的，应该像个大耳朵的精灵，认真倾听团队成员的声音。
不管是好的建议还是抱怨，都要听进去。
这样才能了解团队真正的需求，做出正确的决策。
就像有次我们团队面临一个难题，大家都有自己的看法，那个懂得倾听的领导就把大家的想法都收集起来，然后综合考虑，最后找到了解决办法。
这时候的领导，不再是那个独断专行的“独裁者”，而是和大家并肩作战的伙伴。
三、培养员工就像种花。
章义伍还提到了对员工的培养。
这就跟种花似的，你不能把种子撒下去就不管了，得浇水、施肥、晒太阳。
领导对员工也要这样，要关注他们的成长。
我有个朋友在一家公司，他们领导特别重视员工培训。
每年都安排各种课程和实践机会，员工们就像小树苗一样茁壮成长。
现在我朋友都成了公司的骨干了。
这让我明白，领导者不能只盯着眼前的业绩，还要有长远的眼光，把员工培养好了，他们能为公司创造更多的价值，自己也能不断进步，这又是一种共赢。
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感
摘要：
1.共赢领导力的概念与重要性
2.章义伍的领导力第三讲主要内容概述
3.读后感的个人思考与实践建议
正文：
共赢领导力，这个名字本身就蕴含着深刻的含义。
它不仅仅是一种领导方式，更是一种价值观，一种理念，一种对组织、团队和个人的深刻理解。
在我阅读章义伍的《共赢领导力》第三讲后，我深感共赢领导力对于现代组织的重要性，以及我们每个人在实践中应该如何去践行这种领导力。
章义伍在第三讲中，详细地阐述了共赢领导力的核心理念和实践方法。
他认为，一个优秀的领导者，不仅要善于激发下属的积极性，还要构建一个“海星式”的组织，即使其中一个环节出现问题，也不会影响到整个组织的运行。
同时，领导者需要不断地给予反馈，以此来推动团队成员的成长和进步。
对我来说，这个理念既具有理论性，又具有实践性。
拿我自己的工作经验为例，我发现学习小组就是一个很好的“海星式”组织。
每个成员都可以互相激励，共同完成任务。
而反馈也不应仅限于行为规范，更应该关注成员的需求，帮助他们解决问题，提升能力。
此外，充分利用家长资源，也是推动团队前进的有效方式。
然而，章义伍提到的树立宏大目标，让我深感自身的不足。
作为一名领导者，我们需要有远大的愿景，以此来激励团队成员，共同追求更高的目标。
在
这方面，我还需要不断地学习和提升。
总的来说，共赢领导力是一种极具价值的领导理念。
通过阅读章义伍的第三讲，我对共赢领导力有了更深的理解，也对如何在实际工作中运用共赢领导力有了更清晰的思路。
章义伍共赢领导力
章义伍共赢领导力
领导的6P特质
n Purpose n Passion n People n Procedure n Place n Power
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章义伍共赢领导力
人员是资产还是负债？
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章义伍共赢领导力
权力的关键：依赖
n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
他人良师的机会 n 定期地检查和跟踪绩效
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章义伍共赢领导力
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章义伍共赢领导力
Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
•You decide •你决定
•Let’s talk •I’ll decide •我们谈 •我决定
n 领导方式是少支持，少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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章义伍共赢领导力
授权型领导如何做？
n 与下属共同界定问题，共定目标 n 让下属自行发展行动计划，自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
比预期的低 n 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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章义伍共赢领导力
低能力,低意愿
n 没有业绩 n 心里没底 n 不知道如何干 n 经常延误/完不成工作 n 怕承担责任,怪罪他人 n 有防卫心理
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章义伍共赢领导力
D3阶段
n 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感（实用版）目录1.概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容2.探讨如何开发下属的积极性3.分析海星式组织的特点和优势4.强调反馈的重要性5.提出利用家长资源协助学习小组的建议6.反思自己在树立宏大目标方面的不足正文在章义伍共赢领导力第三讲中，作者介绍了如何培养下属的积极性，形成海星式组织，以及发挥家长资源在小组学习中的作用。
同时，作者还强调了树立宏大目标的重要性。
首先，作者提到要开发下属的积极性。
为了实现这一目标，领导者需要关注下属的需求和兴趣，调动他们的积极性。
此外，领导者还应该设立明确的目标和奖励机制，激励下属努力工作。
通过这些措施，下属的积极性将得到充分发展，从而为组织的发展贡献更多的力量。
其次，作者介绍了海星式组织的特点和优势。
海星式组织是一种去中心化的组织结构，每个成员都能独立完成任务，即使某个成员出现问题，也不会影响整个组织的运行。
这种组织结构具有较强的稳定性和适应性，能够应对复杂多变的外部环境。
因此，领导者应该努力打造海星式组织，提高组织的竞争力。
接着，作者强调了反馈的重要性。
领导者应该及时对下属的工作进行反馈，帮助他们发现问题并加以改进。
反馈不仅应该关注行为规范，还应该涉及对下属的关心和帮助。
通过有效的反馈，下属可以更好地了解自己的工作状况，从而提高工作效率。
此外，作者提出了利用家长资源协助学习小组的建议。
学习小组可以吸收家长作为辅导员，帮助学生完成多项任务。
家长可以提供丰富的资源和经验，为学习小组提供有力的支持。
通过利用家长资源，学习小组可以取得更好的学习效果。
最后，作者反思了自己在树立宏大目标方面的不足。
树立宏大目标是激励团队向前发展的重要手段。
然而，作者认为自己在这方面还有很大的提升空间。
未来，作者将更加关注树立宏大目标，以激发团队的积极性和创造力。
总之，章义伍共赢领导力第三讲为领导者提供了许多有益的建议，包括开发下属的积极性、打造海星式组织、加强反馈、利用家长资源和树立宏大目标等方面。
章义伍 共赢领导力20150530-31
10
管理还是领导？
管理
注重做事 依靠控制 相信制度 注重方法 注重短期
领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远
11
抱团打天下
+100%
价 值 倍 增
团队协作
12
企业成长阶梯
无为而治 治 治 人治
• 变革，持续优化 • 挑战，把握转折点
• 强调软力量 • 价值观是灵魂
• 系统打天下 • 制度为流程服务
67
训练团队
训练员
数量：7:1 职责：教练
训练经理
担任资格 计划 执行 追踪
68
Case 001
训练工具
SOC
VCR
69
训练四部曲
呈现 • 步骤一 • 步骤二 准备 试做 • 步骤三
追踪 • 步骤四
第 70 页
教练的核心技能
Describe a vision of company or strategic contents.
技术技能
人际沟通技能
思维技能
高管层
中层
主管层
一般员工
21
突破性思维
前瞻思维 开放思维 突破短线 突破僵化
系统思维
简单思维 逆向思维
五种 突破性思维
突破片面
突破复杂 突破教条
22
权力的特性
Describe a vision of company or strategic contents. 人们对你的依赖性越大，你的权力就 越大 同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
43
高
S3
支 持 性 行 为
S2
支持式
教练式
S1
命令式
学习章仪伍老师共赢领导力弟三,四讲体会
学习章仪伍老师共赢领导力弟三,四讲体会怀着未知的心态来到了聚成学习课堂，出乎意料的被章义伍老师精彩生动的演讲吸引，多么希望时间停留在这一刻，永远不要下课。
从小到大，从未接触过这样的课程，然而这堂课带给我的是心灵的震撼与感动，找到了努力的方向，清晰的看到了自身的不足。
我是学人力资源管理专业的，一直的思想就是想成为一个优秀的管理者，可是听了章老师的课，我认为一位优秀的领导者需要的境界更高，我将朝着这个目标，勇往直前。
领导是靠自身的魅力去影响人，管理是靠制度来约束人。
管理与领导的区别：管理注重做事，而领导注重做人；管理依靠控制，领导培养信任；管理相信制度，领导善用辅导；管理注重方法，领导强调方向；管理注重短期，领导强调长远；管理是单向指挥，领导是多向沟通；管理是用能人，领导是用团队；管理是强调少数优秀，领导是在乎整体优秀；管理靠经验，领导建系统。
领导者维持、优化系统，高于对手。
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感摘要：I.引言- 简要介绍章义伍共赢领导力第三讲的内容概述II.共赢领导力的概念- 解释共赢领导力的含义和重要性- 阐述共赢领导力与其他领导力类型的区别III.共赢领导力的实践- 分析章义伍在第三讲中提出的共赢领导力实践方法- 解释这些方法如何在实际工作场景中发挥作用IV.共赢领导力的挑战- 讨论实施共赢领导力可能面临的挑战和困难- 提出应对这些挑战的方法和策略V.总结- 简要总结共赢领导力的核心要点和价值- 提出未来发展的期望和展望正文：I.引言章义伍共赢领导力第三讲的主题是“如何成为一名优秀的领导者”。
在这一讲中，章义伍提出了一些重要的概念和实践方法，帮助读者更好地理解和掌握共赢领导力的精髓。
本文将对这些内容进行简要介绍和分析，以帮助读者更好地应用共赢领导力来提升自己的领导能力。
II.共赢领导力的概念共赢领导力是一种以共同利益为目标的领导力类型，强调领导者不仅要关注自己的利益，还要关注团队成员和组织的利益。
在实践中，共赢领导力注重以下几个方面：- 建立信任：领导者需要建立与团队成员之间的信任关系，以便更好地了解他们的需求和期望，从而更好地满足这些需求。
- 倾听和沟通：领导者需要倾听团队成员的意见和建议，与他们进行有效的沟通，以便更好地理解他们的观点和想法。
- 赋能和支持：领导者需要为团队成员提供必要的资源和支持，帮助他们更好地完成任务，实现共同的目标。
- 共享成功：领导者需要与团队成员共享成功的果实，对他们的工作给予肯定和认可，以激发他们的工作热情和创造力。
与其他领导力类型相比，共赢领导力更注重团队合作和共同发展，旨在实现组织的长远发展。
III.共赢领导力的实践在第三讲中，章义伍提出了一些实践共赢领导力的方法，包括：- 建立共同的目标：领导者需要与团队成员一起制定明确的目标，确保所有人都清楚组织的目标和期望。
- 提供反馈：领导者需要定期向团队成员提供反馈，帮助他们了解自己的工作进展和效果，从而更好地调整自己的工作策略。
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讲师：章义伍1员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职60% 75% 业，60 % 至75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。
和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到60 % 至75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的管理者占到，报告显示。
类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
3历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个影响的过程。
领导是一个影响的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
的程度以及领导者对下属的吸引力。
工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。
结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。
的权力比总经理还大。
6人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）7D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，并不是一个不好的阶段训练刚刚开始8D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）9D3阶段下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿10D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅11指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤How）（What When Where, How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人12Directive Behavior Key WordsStructure Organize Teach Supervise 建立结构组织教监督13支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓励冒险14Supportive Behavior Key WordsAsk Listen Encourage Explain 问听鼓励解释15领导风格—命令型领导风格命令型领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见) 领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束16命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈17领导风格—教练型领导风格教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈18教练型领导如何做？教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，由领导者做最后决策，继续指导任务的完成19领导风格—支持型领导风格支持型领导方式是多支持，领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件20支持型领导如何做？支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权21领导风格—授权式领导风格授权式领导方式是少支持，领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革22授权型领导如何做？授权型领导如何做？与下属共同界定问题，与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效23D4D3D2D124四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈25权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（S1那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）那样然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）S4授权型然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟其实，只不过是自欺欺人而已，D4状态状态，到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1 S1苛责果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、下属、追查错源甚至开除下属结果，结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒26没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能维没有满意度，持长久27弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）28拥有精进的技能才能达成目标！才能达成目标！29TEAM新解TEAM新解Moral顾客满意员工满意组织满意TargetAbilityEducate30团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？绩效方程式=F（知，愿，能，行）绩效方程式（31为什么要培育下属？为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，企业要学会把材企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报32水落石出?水涨船高？水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你, 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长33创造成长的环境激励员工的学习动机塑造企业的学习环境34影响学习效果的4个因素影响学习效果的个因素环境影响学习态度学习效果外界刺激学习需要35企业肯正支定面持36塑造学习环境的方法提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，取得训练资讯，引进实用课程37让下属称呼你为“教练”让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的? 教练是如何工作的教练的职责是指供支持和指导，教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。
情绪化的局面。
教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。
队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。
新型领导者应成为出色的教练，新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。
表现。
38通过培训改变行为行为技能知识态度培训项目39行为演变的过程观念变态度就会变态度变行为跟着变行为变习惯随之变习惯变人生必然变40训练方法职前训练在职训练发展训练41培育下属的PDCA 培育下属的安排强化作业制定培训计划/预算计划预算ActionPlan培训需求Check检讨培训效果Do执行计划42确立培训需求未来应具备的能力水准培训目前应具备的能力水准目前已具备的能力水准需求应考虑的43培训计划培训项目电话接听的技巧培训方法OFF-job training 所需资源教材/设教材设备场地/道场地道具预算贵宾卡场地/预场地预算N/A 预定日期 3.21 9:00AM 培训老师李光远追踪结果培训经理解决客户投诉电脑制作讲义ON-job training Selfdevelop ment3.5-3.15 店长地区督导5月底以月底以前培训经理44麦当劳的训练四步骤第一步：第一步：准备第二步：呈现第二步：第三步：第三步：试做第四步：第四步：追踪45说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。