提升领导能力的五种技术PPT(共 127张)
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领导力-共赢领导力提升领导能力的五种技术(推荐PDF127)
领导关系是一把双刃剑
领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商 情商
智商的涵义——
领导者认识事物、 解决问题和创造性活动 的能力。
情商的涵义——
情商是人们准确地 评价、表达、调整和发 展自己的情绪的能力。
确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
会不会做？
任务和目标 想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群
四种不同领导者的命运
智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助
智商不足补情商
国外衡量领导者的指标 外部顾客满意度 内部顾客满意度
案例
某公司招聘，来了五位应征的人员。这位 考官对应征者说了同样一句话：“把你的外 套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣 架和椅子，是考官出的一道题，想看看他 们有什么反应……
作用：
积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴 ¾要赢得下属的信任 ¾要信任下属
吸引追随者的四个条件
¾ 赋予梦想 ¾ 正直性 ¾ 公平性 ¾ 可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
提高个人领导能力PPT课件
. . . 除 非 我 能 象 邓小平、马 丁 路 德 金 或 约 翰 肯 尼 迪 那 样 能 干
， 否 则 我 怎 么 样 也 做 不 了 领 导 者”。 你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 的 定 义 是 什 么?
4
什么是领导才能?
领导才能与你是否被称为领导者并 没有直接 关 系。 领 导才 能 意 味 着采 取 主 动， 发 现 机 会， 身 先 士 卒 地 把 工 作 做 好。
期望的结果 完成时间要求 预计时间消耗 现在能力满足 （工作日） 状态
备品缺失停机<20
12月25日
24
+
小时/月；库存
<20万
95%备件完成国 2004年1月31日
30
O
பைடு நூலகம்
产化考核
100% 设备润滑标 2004年1月31日
8
+
准建立
100%考核通过
11月28日
3
-
MTBF 提高100% 2004年3月31日
25
方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对自己
逐步建立自己的人生使命和目标 时时用目标激励自己 告诉自己遇到工作中的挫折、冲突和郁闷是难以避
免的，透过交流、寻求支持、理解去解决 承担责任和义务 告诉他人你的热键是什么 告诉自己遇到困难是达到更成功所必经的路径 认知改变和可能性
26
方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对他人
对他人的成功表达祝贺； 在辩论时，不采用涉及人身的过激语言或行动，如一时不能
控制，应在过后道歉； 避免在人后讲他（她）的人格定性化（指社会公共道德体系
和公司道德体系下）的判定------没有绝对的好和绝对的坏， 只有正确和不正确、合适与不合适； 公开的面对面的反馈； 在向对方声明的情况下寻求向上一级解决工作矛盾； 指正在公司原则和规则下不正确的行为
， 否 则 我 怎 么 样 也 做 不 了 领 导 者”。 你 是 如 何 看 待 这 句 话, 你 对 领 导才能 的 定 义 是 什 么?
4
什么是领导才能?
领导才能与你是否被称为领导者并 没有直接 关 系。 领 导才 能 意 味 着采 取 主 动， 发 现 机 会， 身 先 士 卒 地 把 工 作 做 好。
期望的结果 完成时间要求 预计时间消耗 现在能力满足 （工作日） 状态
备品缺失停机<20
12月25日
24
+
小时/月；库存
<20万
95%备件完成国 2004年1月31日
30
O
பைடு நூலகம்
产化考核
100% 设备润滑标 2004年1月31日
8
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准建立
100%考核通过
11月28日
3
-
MTBF 提高100% 2004年3月31日
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方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对自己
逐步建立自己的人生使命和目标 时时用目标激励自己 告诉自己遇到工作中的挫折、冲突和郁闷是难以避
免的，透过交流、寻求支持、理解去解决 承担责任和义务 告诉他人你的热键是什么 告诉自己遇到困难是达到更成功所必经的路径 认知改变和可能性
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方太公司工作态度观推崇的一些行为 体现
对他人
对他人的成功表达祝贺； 在辩论时，不采用涉及人身的过激语言或行动，如一时不能
控制，应在过后道歉； 避免在人后讲他（她）的人格定性化（指社会公共道德体系
和公司道德体系下）的判定------没有绝对的好和绝对的坏， 只有正确和不正确、合适与不合适； 公开的面对面的反馈； 在向对方声明的情况下寻求向上一级解决工作矛盾； 指正在公司原则和规则下不正确的行为
领导力提升课程(PPT80页)
1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而
常左思右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，
25
教练的四个步骤
1. 我說給你聽 2. 你說給我聽 3. 我做給你看 4. 你做給我看
26
“将”透过“兵”把事情做 好
27
重要
4D原则 时间管理的基本原则
Do it latter！ Do it now！ (定出时间） （马上就做）
Don`t do it。 D elegate!
（别去做了） 授权别人去做
信心 30
授权的技巧
阅读资料
清楚的交代需要完成的任务 用开放式问题检查一下他们对你的理解程度 考虑一下他们已有的工作 他们需要额外的信息吗 给他们支持 经常给予鼓励 监控他们的工作进程
31
“将”是激励高手
32
激励的基本概念
激励的定义
“让其他人做你想要他们做的事的过程 ”
调动积极性
分析型（Conscientious） • 事先准备 • 分析利弊得失 • 关注任务 • 系统的方式 • 对事不对人 • 一致性的 • 有耐性的
亲切型（Steadiness） • 诚恳的 • 耐心的引导出目标 • 保留弹性 • 关注人际关系 • 澄清事实
22
标竿管理
意愿
Ⅲ 训练
Ⅰ 授权
(Will do) Ⅳ 开除
43
将要进行….
第四单元
认识EQ与沟通
如何提升你的领导力PPT(共 42张)
做出合适选择
状态 紧急
不紧急
重要
不重要
优先 优先
次优先 最后做或不做
影响力(做到，右脑思维，情商作用)
所谓“用人”是指发挥人的积极作用 领导的重要职责――影响别人
领导者影响个人或群体的基础是权威， 即指挥下级的权力和促使下级服从的力---影响
力。
权力一般分为五类：
惩罚权----它来自下级的恐惧感，即下级感到领导有 能力和理由惩罚。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当领导要有当领导的样子
子夏曰：“君子有三变：望之俨然，即之也温，听其言 也历。” －－《论语》子张第十九
不要架子，要有样子
每个人都有每个人的魅力，不同的职业岗位、不同的群体、不 同的职位层次、不同的情境、不同的问题需要不同的领导方法、 措施对策，所以脱离具体问题讨论领导方法是比较困难的，需 要自己不断的积累、体验中提高。
“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一 头狮子带领的一群绵羊”
领导者是组织制胜的关键
什么叫领导？
区分“领导者”还是“领导行为”？
“领导者”是组织的核心人物； “领导行为”是一个做事过程。
领导者定义：
领导者－－组织中担负领导职责，对各类管理活动 具有决定权，指挥权的主管人员。有正式组织与非 正式组织之别：
－－不给下属养“猴子”---常犯的错误 －－求变就是创新---变是绝对的，不变是相对的，现代社会是创
新发展的时代，不进则退。 创新就是在过去原有的方式上进行一种微调，使它的状态更好，更
具有前瞻性，也更具有可应用性，这就是创新。 打破思维定势，常用发散思维（头脑风暴），逆向思维， 基础性工作做实，重点性工作做好，发展性工作做新。
如何做好提升领导力培训PPT课件
鼓励学员分享经验和观点，促进交流学习
经验分享
邀请一些具有丰富领导经验的嘉宾或学员，分享他们的领导经验 和心得体会，为其他学员提供借鉴和启示。
观点碰撞
鼓励学员发表不同观点，通过观点碰撞来激发思考和创新，促进对 领导力的深入理解和掌握。
团队合作
组织一些需要团队合作才能完成的任务或项目，让学员在实践中体 验领导力的作用和价值，同时培养团队合作精神。
将案例和素材融入课件中，通过 故事、对比等方式呈现，增强说
服力。
多样化呈现方式，提高互动性
利用多媒体元素
运用图表、动画、视频等多媒体元素丰富课件内 容。
设计互动环节
设置问题讨论、小组活动、角色扮演等互动环节 ，激发受众参与热情。
鼓励受众参与
通过提问、分享经验等方式鼓励受众积极参与， 提高培训效果。
领导力不等同于管理，管理关注于维持现状，而领导力关注于创新和变革。
优秀领导者特质
诚实正直
领导者应具备高度的道 德标准和诚信，以身作 则，赢得他人的信任和
尊重。
远见卓识
领导者应有敏锐的洞察 力和判断力，能够预见 未来趋势，制长远的
发展规划。
鼓舞人心
领导者应善于激励和鼓 舞团队成员，激发他们 的潜能和创造力，共同
团队建设与协作能力培养
1 2
团队目标与愿景设定
明确团队目标，激发团队成员的共同愿景和使命 感。
团队角色与责任分配
根据团队成员的特点和优势，合理分配角色和责 任。
3
团队协作与信任建立
通过团队建设活动、定期沟通等方式，增强团队 协作精神和信任感。
创新思维与决策能力训练
创新思维培养
学习创新思维方法，如头 脑风暴、六顶思考帽等， 激发创新灵感。
提升领导力.ppt
o
2019-9-15
感谢你的欣赏
15
Envision
展望、眼力 预见能力
2019-9-15
感谢你的欣赏
16
o广博的科学文化知识 o精湛的专业知识 o娴熟的管理知识 o远见卓识的预见能力 o多谋善断的决策能力 o统筹全局的运筹能力
2019-9-15
感谢你的欣赏
17
o对市场未来发展的 科学分析
对顾客潜在需求
2019-9-15
感谢你的欣赏
29
摩托罗拉 中国电子公司
的人才观
2019-9-15
感谢你的欣赏
30
•承认每个人的价值； •尊重每个人的权利； •把合适的人放到合适的岗位上
（位得其人、人得其位）；
•满足人们提升的愿望； • 尊重人才去留的选择，给人 才以流动的机会。 •为人才发挥才能创造有序的宽松
敏锐把握
2019-9-15
感谢你的欣赏
18
美国和日本 汽车发展的简单回顾
中国汽车工业
的元年2002
2019-9-15
感谢你的欣赏
19
2002年世界生产汽车前十名
2019-9-15
国家 美国 日本 德国 法国 中国 韩国 西班牙 加拿大 英国 意大利
产量（万辆）
1224 1026
548
338
325 315
285
263
182 179
感谢你的欣赏
20
2003年中国汽车产量
产品名称 汽车 轿车
单位 万辆 万辆
绝对数 444.39 202.01
2019-9-15
感谢你的欣赏
21
十年前，有没有人会想到： 外语培训会形成一个巨大的产业？ 北京新东方学校成功了，2001 年学 生25 万人，2002 年达到 35 万人。
2019-9-15
感谢你的欣赏
15
Envision
展望、眼力 预见能力
2019-9-15
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16
o广博的科学文化知识 o精湛的专业知识 o娴熟的管理知识 o远见卓识的预见能力 o多谋善断的决策能力 o统筹全局的运筹能力
2019-9-15
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17
o对市场未来发展的 科学分析
对顾客潜在需求
2019-9-15
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29
摩托罗拉 中国电子公司
的人才观
2019-9-15
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30
•承认每个人的价值； •尊重每个人的权利； •把合适的人放到合适的岗位上
（位得其人、人得其位）；
•满足人们提升的愿望； • 尊重人才去留的选择，给人 才以流动的机会。 •为人才发挥才能创造有序的宽松
敏锐把握
2019-9-15
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18
美国和日本 汽车发展的简单回顾
中国汽车工业
的元年2002
2019-9-15
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19
2002年世界生产汽车前十名
2019-9-15
国家 美国 日本 德国 法国 中国 韩国 西班牙 加拿大 英国 意大利
产量（万辆）
1224 1026
548
338
325 315
285
263
182 179
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20
2003年中国汽车产量
产品名称 汽车 轿车
单位 万辆 万辆
绝对数 444.39 202.01
2019-9-15
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21
十年前，有没有人会想到： 外语培训会形成一个巨大的产业？ 北京新东方学校成功了，2001 年学 生25 万人，2002 年达到 35 万人。
提升领导力.ppt
谢谢你的关注
73
硬权力 和
非权力影响力
2019-10-18
谢谢你的关注
74
柳传志
<我怎样当总裁>
2019-10-18
谢谢你的关注
75
领导干部靠什么来领导？ 一靠真理 二靠组织 三靠个人魅力
2019-10-18
北京建筑设计研究院 吴德绳院长
谢谢你的关注
76
做事
必须公道
力求周到
原则前提下的厚道
北京建筑设计研究院
关键也是执行
2019-10-18
谢谢你的关注
56
言行一致 兑现承诺 执行也是一种文化
2019-10-18
谢谢你的关注
57
严格的操作程序 科学的质量标准
完善的监控体系
2019-10-18
谢谢你的关注
58
在具体问题的处理过程中，要学会 “拧螺丝”。就象使用四颗螺丝钉来 固定一个平面一样，不能先拧紧一个 螺钉再去拧其它三个，而是要循序渐 进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定， 在不断平衡的过程中，最终将全部螺 钉拧紧。
诚信讲再多也不够。诚信不仅仅是法律 术语而且是更广泛的原则，它是指导我们 自己的一套价值观。
公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上
的任何过失决不宽容——坚定的遵纪守法。
2019-10-18
谢谢你的关注
81
南京冠生园 陈馅月饼事件的启示
毒米 毁了金牌米市
山西毒酒 事件
浙江火腿
重庆火锅底料
2019-10-18
提升 领导力
2019-10-18
谢谢你的关注
1
什么是领导？ 明确组织目标， 并教导和激励下属 实现组织的目标。
如何提升您的领导能力(37张)PPT
第一象限:首先 完成的工作， 减少出现概率
重要 紧急
重要 不紧急
第二象限： 花主要精力 和时间去做
第三象限：通过 做好工作计划和授 权，确定时间的游 戏规则，尽量减少 该象限的工作时间
紧急 不重要
不紧急 不重要
第四象限： 原则上不做
第二象限工作法的指导要点
设法保证第二象限的工作 消除克服第三、四象限的工作 只有做好了第二象限的工作，才能
足
如何提升您的领导能力(37张)PPT完美 版
理
如何提升您的领导能力(37张)PPT完美 版
原有流程：
取样人员 （当天下午5点前）
快客公司送货
到达检验中 心晚上10点左右
中心第二天上午工作
第二天下午发送报告
第三天早上医生拿到报告开药方
如何提升您的领导能力(37张)PPT完美 版
病人取药
如何提升您的领导能力(37张)PPT完美 版
5.为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中 层怨员工，员工怨高层？
--执行力危机！
从中国民企的平均寿命和财富100， 指出一般企业领导人的通病
➢ 2003全国企业平均寿命是2.4年 ➢ 五年来中国的富豪有9成被淘汰
外电述评
中国人有能力把航天员送上太空 但且没有能力治理假货
国人对执行力的态度 1、马马虎虎、差不多就行了 2、别人也都是这么做的
如何提升您的领导能力(37张)PPT完美 版
如何提升您的领导能力(37张)PPT完美 版
采用(柏拉图)找出关键因子
影 响 程 度
时 流 样本 送检 医 设备 培 试 会 员
间 安
程 不 合
有时 测报 生 保养 过度 告不 不 不到
训 不
提升领导能力的五项技术讲义
管理 Vs 领导
• 注重做事 • 依靠控制 • 运用制度 • 要求顺从标准 • 着眼于短期 • 关注效率 • 问如何与何时
强调做人 培养信任 依靠价值观和理念 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
让管理者走开
• 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工 作动机和行为方式上存在很多的差异
变
。
；
；
；
•
加 强 做 责 任 心，责 任到人 ，责任 到位才 是长久 的发展 。20.11.1320.11.13Friday, November 13, 2020
•
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。03:42:1103:42:1103:4211/13/2020 3:42:11 AM
关注工作动力
• 动力是一系列促使我们做某事的力量 • 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地
影响员工的工作动力 • 内在动和外在动力
满足
需求
目标
动力
赫茨伯格的双因素理论
• 激励因素
与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获 得工作满意感
• 保健因素
与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起 对工作的不满
You decide 你决定
Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定
I’ll decide 我决定
下属能完成任务吗？
任务或目标
工作能力 工作意愿
人才识别的两个尺度
• 工作能力（知识、技能和经验） • 工作意愿（动机和信心）
• 能力 低 • 意愿 高
D1
一些 较高 高 低 波动 高 D2 D3 D4
属的感受，以促发创意 • 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
【培训课件】提升领导能力的五种技术129页PPT
【培训课件】提升领导能力的五种技 术
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地
如何提升领导能力和沟通能力(PPT31页)
提升领导能力和沟通能力培训 有效领导是
得到结果而且得到“心”
不施霹雳手段 难显菩萨心肠
如何提升领导能力和沟通能力(PPT31页)培训课件培 训讲义 培训pp t教程 管理课 件教程p pt
提升领导能力和沟通能力培训 领导者角色的转变
如何提升领导能力和沟通能力(PPT31页)培训课件培 训讲义 培训pp t教程 管理课 件教程p pt
领导不是地位，特权，头衔或金钱，而是责任。
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如何提升领导能力和沟通能力(PPT31页)培训课件培 训讲义 培训pp t教程 管理课 件教程p pt 如何提升领导能力和沟通能力(PPT31页)培训课件培 训讲义 培训pp t教程 管理课 件教程p pt
提升领导能力和沟通能力培训
冲突的真谛
1、冲突是无法避免的 2、冲突是有建设性和破坏性的 3、不是所有的冲突都可以被解决，但大部分是可以
被控制的 4、冲突可以转变成变革的契机 5、冲突可以增进工作关系 6、冲突不一定要分出赢家或输家 7、冲突不应该被压抑
如何提升领导能力和沟通能力(PPT31页)培训课件培 训讲义 培训pp t教程 管理课 件教程p pt
领导工作
（做正确的事情）
•创新 •发展 •人 •长期 •做什么／为什么会这样（WHAT/WHY） •承诺（COMMITMENT） •授权（EMPOWERMENT）
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上司、考核者、仲裁者、批评者 伙伴、推动者、教练、啦啦队、支持者
相关主题
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管理的四个要素
计划 组织 指导 监督和控制
新型领导角色的变迁（一）
从策略者到“愿景”者
第二讲 领导透视：理想领导者 的特质(下)
• 领导者的角色转变（二） • 领导的6P特质 • 领导权利和权术 • 领导者绩效的三个因素
好的远景应有的条件
• 理想性 • 可衡量性 • 统一性 • 吸引性
领导者的角色转变（二）
确定任务的三个阶段
• 确定职位角色 • 布置任务和目标 • 可行的行动计划和方案ຫໍສະໝຸດ 会不会做？任务和目标
想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
• 工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
• 工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
• 直接的金钱损失 • 使企业形象受损 • 打击留下员工士气 • 人才在同行中跳动 • 多是优秀人才离开 • 再招聘要资金投入 • 将走走一群
第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）
• 领导关系是一把双刃剑 • 四种不同领导者的命运 • “管理”你的老板
领导关系是一把双刃剑
领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
• 智商 • 情商
智商的涵义——
赞美上司，融洽上下关系
• 认可你的上司 • 把上司说急 • 迂回进言 • 替上司担责分忧
向上司提意见的技巧
• 先肯定，后否定 • 用请教的方式 • 迂回进言 • 提意见时要将问题和方案打包
赞美上司，融洽上下关系
认可你的上司 把上司说急 迂回进言 4.替上司担责分忧
第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）
领导者认识事物、 解决问题和创造性活 动的能力。
情商的涵义——
情商是人们准确地 评价、表达、调整和发 展自己的情绪的能力。
四种不同领导者的命运
• 智商高，情商也高：春风得意 • 智商高，情商低：怀才不遇 • 智商低，情商也低：平凡一生 • 智商底，情商高：贵人相助
智商不足补情商
国外衡量领导者的指标
• 激励的技巧 • 教练技巧 • 管理变革 • 会议管理 • 领导风格 • 团队建设
干扰
沟通过程
干扰
信息源
编码
信息
解码
接收者
干扰
反馈
干扰
激励过程
未满足的需要
紧张
动力
行为
满足
好领导者应该具备的技能
技术技能 思维能力 人际关系能力
领导角色的变迁
• 领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念
员工心目中的领导
• 下属对于拙劣领导的负面反映 • 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年
企业发展的两种作用力
1. 推力 ——系统化、规范化、制度化 2. 拉力 ——领导者的领导风格、个人魅
力、权力威信
中层领导者应具备的12项技能
• 决策管理 • 时间观念 • 授权的技巧 • 沟通的技巧 • 目标管理 • 绩效评估
同级领导协调的方式和手段
• 通过会议方式协调 • 规定内部的操作流程 • 通过目标和计划来协调 • 通过特定的部门来协调 • 设置特别岗位来协调
同级领导关系六貌
• 利人利己 • 损人利己 • 损己利人
两败俱伤 独善其身 好聚好散
建立一种双赢的领导关系
• 要从品质着手 • 最好的双赢是合作 • 制定一种双赢的协议 • 要动用奖惩的策略
• 外部顾客满意度 • 内部顾客满意度
案例
• 某公司招聘，来了五位应征的人员。这位 考官对应征者说了同样一句话：“把你的 外套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没 有衣架和椅子，是考官出的一道题，想看 看他们有什么反应……
“管理”你的老板
• 在领导者长处之外发挥自己的特长
1.主角与配角 2.形成互补型组合
共赢领导力 ——提升领导能力的五种技术
主讲 章义伍
提升领导能力的五种技术
• 诊断技术 • 弹性领导技术 • 激励技术 • 教练技术 • 授权技术
第一讲 领导透视：理想领导者的特质(上)
• 员工心目中的领导 • 新型领导角色的变迁 • 领导者的六个基本特质 • 关于领导权利和技术 • 领导绩效的三个因素
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴
要赢得下属的信任 要信任下属
吸引追随者的四个条件
赋予梦想 正直性 公平性 可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
• 衡量员工发展层次的两把尺子 • 员工发展的四个层次 • 员工发展层次的案例诊断 • 三种不同类型的人才特征
关于领导研究的突破
• 把环境加入领导过程 • 把领导和管理区别开
管理者
管 强调的是效率
理 接受现状
者 与
注重系统
领 强调控制
导 运用制度
者 的
注重短期目标
区 强调方法
别 接受现状
要求员工顺从标准
运用职位权利
避免不确定性
领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
权利的五个层面
强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利
权利的运用技术
• 合理化的方式 • 友情的方式 • 结盟 • 谈判 • 硬性指标 • 高层的权威 • 规范的约束
领导绩效的三个因素
• 领导者 • 下属 • 环境
影响权术选择的全面因素
1.领导者相对权力的大小 2.领导者自身的目的 3.任务的成功概率 4.企业文化
• 从指挥者到说书者
领导者的角色转变（三）
• 从系统的构建者到变迁者
领导的6P特质
• 领导远见(purpose) • 热情(passion) • 自我定位(place) • 优先顺序(priority) • 人才经营(people) • 领导权利(people)
依赖性强弱取决的条件
• 你掌握的资源是否重要 • 你掌握的资源是否稀缺
• 处理同级关系的“3C原则” • 同级领导关系 • 处理同级间的冲突 • 领导和下属是绩效伙伴 • 吸引追随者的四个条件
领导者处理同事关系的观念
• 同事是帮手不是对手 • 同事是伙伴不是冤家 • 同事是兄弟不是路人
处理同级关系的“3C原则”
• 沟通(Communication) • 协调(Coordination) • 合作(Corporation)