营销渠道第八章分销中的战略联盟
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最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联 盟的达成困难重重，并且成本高昂。
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8.2通过创造共同弱点来建立承诺
最基本的要求：对持续性的预期
合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是， 双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。
除非是相互的，否则承诺等于零
通过捆绑关系建立联盟
建立渠道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予
承诺，谁给你承诺，你就给谁 承诺，通过他们的行为判断他们的承诺。认真对待
那些限制自己与你的竞争对手之间的交易，以及那些对你进行专门资产投资并且
资产难以再为其他组织所用的关系伙伴的承诺。
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案例：卡特彼勒将经销商转变为伙伴
第八章 分销中的战略联盟 Strategic Alliances in Distribution
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营销渠道通常由许多各自追求其自身利益的公司组 成。因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员间常常 无法合作，甚至各自的目标完全相反。
分销中的战略联盟就是为了解决这一问题而出现的。 在运行良好的联盟中，营销渠道中的双方犹如一个整体， 他们可以令最终消费者相信自己正在与一个完全纵向一 体化的单一组织做生意。
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卡特彼勒在这一市场采取的撇脂 定价策略，通过售后服务的差异 化是价格更为合理。产品服务对 避免故障和缩短故障时间非常重 要。为确保高质量的服务，卡特 彼勒的大多数产品仅通过全球186 家经销商组成的紧密的联盟网络 体系销售，他们完全独立。
卡特彼勒通过独立经销商进行销
售的原因是它相信没有其他任何
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为何打造战略分销联盟：下游动机
下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为 中心。
合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多 行业中的少数几个制造商。
渠道成员希望通过联盟降低成本。
下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己 定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了 产品种类和相关服务的差异化。
向分销商提供供应商人员和设备；
供应商积累起来的关于你的信息——你的方法、人员、优势和劣势；
为加深你的企业及其业务在消费者心目中的印象进行投资；
有助于你的业务开展而进行的基本培训项目
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将分销商捆绑在供应商之上的行为
分销商面向供应商的专用性资产投资（专门的人员和共同的投资等）是为了“将 蛋糕做大”。如果供应商与分销商共同努力，并且分销商获得蛋糕的公平份额， 那么分销商就会有动力进行更多的投资。随着时间的推移，累积起来的投资本身 就变成了承诺的动机。
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卡特彼勒是一家建筑和采矿设备 制造业的领导企业，其首席执行 官曾公开宣称卡特彼勒获得巨大 成功的一个最重要的原因是它的 营销渠道。
挖掘设备非常昂贵，所以生产量 很低。产品复杂但是相当标准化； 相同的机械，辅以较少的个性化， 就可以销往世界各地的矿区、农 场和建筑工程项目。虽然机器有 超过30年的使用寿命，但常常出 现故障，原因是在恶劣且偏远的 环境中被高强度地使用。故障差 不多会造成所有操作的停止，因 此将故障的频率和持续时间降到 最低是关键所在。
人能够提供作为公司营销策略基
分销联盟 源于制造商认识到自己可以从下游渠道成员所提供的众 多价值得益。
制造商渴求一种联盟能够促使分销商在现有或新的市场中，或者新 的产品上更好地代表他们。
生产商可能会寻求联盟以更紧密地协调与分销商的营销努力，从而 在达到最终顾客方面做得更好。
打造下游渠道联盟的一个新动机就是批发商合并。
从长远来讲，制造商谋求针对未来竞争者的进入壁垒。最可能的壁 垒之一就是良好的分销网络。原因是渠道作为价值极高的壁垒非常 难以模仿。
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8.1战略联盟：性质及建立动机
ห้องสมุดไป่ตู้
什么是战略分销联盟
战略联盟，被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在 70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认 为是非正常的，少见的和次级的治理形式。
在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足 够的影响力。一个分销联盟存在着诚恳的承诺。承诺，意味者一种 长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展 关系意愿。
有了持续性合作的预期，建立联盟的下一步是争取另一方的承诺。严重的 不对称承诺非常少见，原因是联盟各方自己会进行计算。
另一方如何衡量你的承诺
如果你是一家与供应商打交道的分销商，你会依据其过去行为去评判供应 商对你的承诺。你会关注两个关键的方面（1）是否与这家供应商有过痛 苦的经历？（2）你看到了哪些供应商采取的增进合作的行动？
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请注意：联盟是否比普通的渠道优越？
首先， 承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明 天的绩效。
相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变 得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造 商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。
其次，今天的承诺意味着明天的合作。
联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知 道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降 低成本，对渠道系统差异化。
其他的因素包括双向沟通。
将供应商捆绑在分销商之上的行为
除非供应商预见到在别处能够获得更高的回报，否则他们就会进行承诺。在进行 投资前，他们会非常严格地核实下游渠道成员的能力和动机。对分销商进行专用 性资产投资的供应商强化了他们的承诺，因为他们知道如果分销商被替换这些资 产的价值将会受损。
双向沟通同样对保证供应商的承诺起着实质性的作用。
我们希望能与他们做长期业务。
我们在其他人批评他们时进行捍卫。
我们花费足够的时间与他们一起解决问题和误会。
我们对他们有很强的忠诚感。
我们愿意发展这种关系。
我们对他们的错误，甚至是对我们造成的麻烦有足够的耐心。
我们愿意对他们进行长期投资，并等待回报的到来。
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为何打造战略分销联盟：上游动机
为什么上游渠道成员，如制造商，愿意与下游渠道成员，如分销商， 建立承诺关系？
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8.2通过创造共同弱点来建立承诺
最基本的要求：对持续性的预期
合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是， 双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。
除非是相互的，否则承诺等于零
通过捆绑关系建立联盟
建立渠道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予
承诺，谁给你承诺，你就给谁 承诺，通过他们的行为判断他们的承诺。认真对待
那些限制自己与你的竞争对手之间的交易，以及那些对你进行专门资产投资并且
资产难以再为其他组织所用的关系伙伴的承诺。
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案例：卡特彼勒将经销商转变为伙伴
第八章 分销中的战略联盟 Strategic Alliances in Distribution
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营销渠道通常由许多各自追求其自身利益的公司组 成。因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员间常常 无法合作，甚至各自的目标完全相反。
分销中的战略联盟就是为了解决这一问题而出现的。 在运行良好的联盟中，营销渠道中的双方犹如一个整体， 他们可以令最终消费者相信自己正在与一个完全纵向一 体化的单一组织做生意。
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卡特彼勒在这一市场采取的撇脂 定价策略，通过售后服务的差异 化是价格更为合理。产品服务对 避免故障和缩短故障时间非常重 要。为确保高质量的服务，卡特 彼勒的大多数产品仅通过全球186 家经销商组成的紧密的联盟网络 体系销售，他们完全独立。
卡特彼勒通过独立经销商进行销
售的原因是它相信没有其他任何
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为何打造战略分销联盟：下游动机
下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为 中心。
合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多 行业中的少数几个制造商。
渠道成员希望通过联盟降低成本。
下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己 定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了 产品种类和相关服务的差异化。
向分销商提供供应商人员和设备；
供应商积累起来的关于你的信息——你的方法、人员、优势和劣势；
为加深你的企业及其业务在消费者心目中的印象进行投资；
有助于你的业务开展而进行的基本培训项目
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将分销商捆绑在供应商之上的行为
分销商面向供应商的专用性资产投资（专门的人员和共同的投资等）是为了“将 蛋糕做大”。如果供应商与分销商共同努力，并且分销商获得蛋糕的公平份额， 那么分销商就会有动力进行更多的投资。随着时间的推移，累积起来的投资本身 就变成了承诺的动机。
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卡特彼勒是一家建筑和采矿设备 制造业的领导企业，其首席执行 官曾公开宣称卡特彼勒获得巨大 成功的一个最重要的原因是它的 营销渠道。
挖掘设备非常昂贵，所以生产量 很低。产品复杂但是相当标准化； 相同的机械，辅以较少的个性化， 就可以销往世界各地的矿区、农 场和建筑工程项目。虽然机器有 超过30年的使用寿命，但常常出 现故障，原因是在恶劣且偏远的 环境中被高强度地使用。故障差 不多会造成所有操作的停止，因 此将故障的频率和持续时间降到 最低是关键所在。
人能够提供作为公司营销策略基
分销联盟 源于制造商认识到自己可以从下游渠道成员所提供的众 多价值得益。
制造商渴求一种联盟能够促使分销商在现有或新的市场中，或者新 的产品上更好地代表他们。
生产商可能会寻求联盟以更紧密地协调与分销商的营销努力，从而 在达到最终顾客方面做得更好。
打造下游渠道联盟的一个新动机就是批发商合并。
从长远来讲，制造商谋求针对未来竞争者的进入壁垒。最可能的壁 垒之一就是良好的分销网络。原因是渠道作为价值极高的壁垒非常 难以模仿。
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8.1战略联盟：性质及建立动机
ห้องสมุดไป่ตู้
什么是战略分销联盟
战略联盟，被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在 70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认 为是非正常的，少见的和次级的治理形式。
在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足 够的影响力。一个分销联盟存在着诚恳的承诺。承诺，意味者一种 长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展 关系意愿。
有了持续性合作的预期，建立联盟的下一步是争取另一方的承诺。严重的 不对称承诺非常少见，原因是联盟各方自己会进行计算。
另一方如何衡量你的承诺
如果你是一家与供应商打交道的分销商，你会依据其过去行为去评判供应 商对你的承诺。你会关注两个关键的方面（1）是否与这家供应商有过痛 苦的经历？（2）你看到了哪些供应商采取的增进合作的行动？
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请注意：联盟是否比普通的渠道优越？
首先， 承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明 天的绩效。
相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变 得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造 商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。
其次，今天的承诺意味着明天的合作。
联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知 道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降 低成本，对渠道系统差异化。
其他的因素包括双向沟通。
将供应商捆绑在分销商之上的行为
除非供应商预见到在别处能够获得更高的回报，否则他们就会进行承诺。在进行 投资前，他们会非常严格地核实下游渠道成员的能力和动机。对分销商进行专用 性资产投资的供应商强化了他们的承诺，因为他们知道如果分销商被替换这些资 产的价值将会受损。
双向沟通同样对保证供应商的承诺起着实质性的作用。
我们希望能与他们做长期业务。
我们在其他人批评他们时进行捍卫。
我们花费足够的时间与他们一起解决问题和误会。
我们对他们有很强的忠诚感。
我们愿意发展这种关系。
我们对他们的错误，甚至是对我们造成的麻烦有足够的耐心。
我们愿意对他们进行长期投资，并等待回报的到来。
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为何打造战略分销联盟：上游动机
为什么上游渠道成员，如制造商，愿意与下游渠道成员，如分销商， 建立承诺关系？