营销渠道第八章分销中的战略联盟
营销渠道管理复习资料
《营销渠道管理》第一章营销渠道概述第一节营销渠道的内涵及特征一、营销渠道的内涵1. 营销渠道的含义：（marketing channels；place）是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。
营销渠道也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”。
营销渠道的一个简单模型2. 营销渠道层次是指在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构。
（零阶、一阶、二阶、三阶）3. 营销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。
（独家、选择、密集）4.营销渠道的功能是指使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应与消费需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异。
主要有如下功能：收集与传达信息；促销；接洽；组配；谈判；物流；风险承担；融资5. 营销渠道的功能流（流程）实体流；所有权流；促销流；洽谈流；融资流；支付流；信息流6.营销渠道的功能安排各种不同的渠道功能可以由不同的成员完成，但任何一种功能都不可缺失。
a.在生产制造商与零售商之间没有批发环节，渠道变短。
b.在零售商与消费者之间少了所有权流、洽谈流与信息流，角色变少，管理活动简化。
c.供应商通过零售商提供的平台，与消费者有了更密切的接触，承担更多风险与费用。
二、营销渠道类型（一）按是否有中间环节：直接分销渠道：生产者——用户1.直接分销渠道的具体方式(1)订购分销；(2)自开门市部销售；(3)联营分销2.直接分销渠道的优缺点①有利于产、需双方沟通信息；②可以降低产品在流通过程中的损耗；③可以使购销双方在营销上相对稳定；④可以在销售过程中直接进行促销。
(2)直接分销渠道的缺点：①在产品和目标顾客方面；②在商业协作伙伴方面；③在生产者与生产者之间3间接分销渠道1.间接分销渠道的具体方式 （几种）2.间接分销渠道的优点：①有助于产品广泛分销；②缓解生产者人、财、物等力量的不足；③间接促销。
战略营销联盟
经营自主权,彼此之间通过达成协议而形成一个松散的组
织。从本质上看,战略营销联盟就是“竞争性合作组织”。
战略营销联盟
战略营销联盟形成的动因
一是大市场营销(Megamarketing)的需要。 由于世界经济区域化、集团化的发展,企业要进入 某一区域的市场就要克服各种各样的壁垒,这无疑增加 了企业进入市场的成本。企业要在市场中取得一席之地, 单凭自身的力量已经不够,战略营销联盟就是一少各自的风险。二
是来自于市场的风险。由于企业对新的市场特别是国外 市场知识的局限性和文化的差异,进入该市场风险较大。
战略营销联盟
战略营销联盟形成的动因
四是有利于更高层次的竞争。
美国营销界有一句名言:“如果你不能战胜对手就
加入到他们中间”。战略营销联盟的出现使传统的以竞
战略营销联盟
战略营销联盟的组织形式
3.合作营销
通过达成一项协议,共同营销某一产品。这种协议
并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化,
仅仅通过协议来规定合作项目、完成时间等,成员之间
仍保持各自独立性,甚至在协定以外仍保持竞争。
战略营销联盟
战略营销联盟的组织形式
1.合资
指联盟各方将各自不同的资源组合在一起,共同生
产。联盟所组建的合资企业与通常所说的合资企业有一
些新的变化,主要是多数公司追求等比例的股权比例,各
方母公司具备相对独立性。
战略营销联盟
战略营销联盟的组织形式
2.相互持股 公司之间通过购买少量彼此股份而结成联盟,以巩 固成员之间的良好关系。典型的做法是让联盟成员彼此 交换股份,不需要将彼此设备和人员加以合并。
争对手的失败和消失为基础的竞争方式有了根本的转变,
即企业为了自身的生存和发展,除了必要的竞争,还必须
战略联盟介绍课件
03
合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
03
信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
04
合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口
8 渠道战略联盟
例：2003年末，由格兰仕牵头，
全国11家知名家电生产企业加盟， 在北京推出了一项联合促销计划。
海尔与三洋的水平渠道系统
• 海尔与三洋于２００２年１月达成合作协议： • 一、三洋充分利用海尔的销售网络在中国市场展开销售； • 二、海尔充分利用三洋的销售网络在日本市场展开销售， 并成立一家合资公司“三洋海尔”， 注册资本达５亿 日元，三洋占其中六成股份，海尔占四成。合资公司将 通过家电零售商及三洋的代理商，在日本销售海尔的电 器，包括冷柜、洗衣机及镇酒冰壶。与此同时，三洋也 将通过海尔的经销网络在中国销售电子产品； • 三、三洋向海尔供应用于海尔冰箱的压缩机； • 四、三洋向海尔销售充电电池、液晶等三洋的主打产品。 据悉，青岛海尔的一条全新滚筒洗衣机生产线将于近期 在海尔工业园投产，产能达到１５万台，将为三洋提供 ＯＥＭ贴牌生产。而此前在日本市场，三洋曾给海尔贴 牌生产８万台洗衣机投放日本市场。除生产外，三洋还 将利用海尔的渠道在中国销售这批洗衣机。
互补产品的促销联盟 促销联盟 替代产品的促销联盟
非直接相关产品促销 联盟
可口可乐的新包装 产品做有奖销售时， 以联想电脑的新款 机型为奖品。
水平战略
• 满足同一类顾客的不同需求的企业之间建 立的联盟 • 1.联合促销 • 2.混业经营
8.6渠道联盟的形式－水平渠道系统
• 水平渠道系统 是处于同一
层次的渠道成员，为了充分利 用各自的优势与资源所进行的 横向联合。
生产制造商 水平渠道 水平渠道 中间商 水平渠道 促销联盟、 混业经营
生产制造商水平渠道
同一层次的生产企业共同组建和利用的 营销渠道，或共同利用的服务及维修网、 订货程序系统、物流系统、销售人员 和场地等。
海尔与声宝的水平渠道系统
营销渠道重点
第一章1营销渠道:指产品或服务转移所经过的路径,由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。
也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”2营销渠道的基本假设：一条营销渠道多由两个或更多的在商品流通过程中发挥必要功能的机构或个人组成不同层次的渠道成员之间相互依存一条渠道的不同层次成员之间存在一个或多个共同的目标,所以它们之间存在着最低限度的合作营销渠道的管理与控制要比一个企业内部的管理与控制困难得多，也复杂得多3营销渠道的功能使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应与消费需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异功能：收集与传送信息、促销、接洽、组配、谈判、物流、风险承担和融资4营销渠道的功能流实体流所有权流促销流洽谈流融资流风险流订货流付款流市场信息流P6 P12第二章1营销渠道管理的特点有一个跨组织目标体系从管理职能上讲，也有自身的特点计划,不仅仅要考虑本企业做什么、怎样做,还要考虑渠道中其他成员做什么、怎样做组织,更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥在管理方式上,较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范2渠道管理职能与管理分层第三章P711渠道缺口类型（选择）P75•需方缺口:服务—价值缺口–需方缺口产生于需求方，是由渠道提供的服务与消费者或用户要求的服务之间的差距造成的–不足需方缺口：当渠道的服务产出低于消费者或用户对于渠道服务产出的要求时–过剩需方缺口:当渠道的服务产出高于消费者或用户对于渠道服务产出的要求时，渠道为目标市场提供他们不愿意支付的服务产出•供方缺口：营销渠道的运行成本太高•这说明至少有一种渠道功能流的执行成本太高了——企业执行此渠道功能流的成本相对于它带给消费者或用户的利益而言或相对于其他企业执行此渠道功能流的成本而言太大了第四章P98、1071渠道结构有两层含义–企业某一条渠道的层级、参与者和覆盖范围的构成状况,其本质是渠道功能在渠道参与者之间的安排或分配–企业使用的渠道类型以及各类型渠道在企业销售中所占的比重，可以被更精确地称为“渠道的组合结构"–（论述题）复合渠道是相对于单一渠道提出的，指一家企业同时利用多条渠道销售同一种产品，也称为多渠道（multichannel）或混合渠道（hybrid channel）2企业渠道策略直接分销：指制造商或服务提供商使用自己的销售队伍直接把产品或服务销售给顾客或用户独家分销:指制造商或服务提供商在一定市场范围内只利用一家中间商进行销售选择性分销:企业在一定市场范围内（比如一个城市)选择几家代理商或中间商经销其产品广泛分销：企业同时利用多种渠道，尽量扩大产品的销售区域和市场覆盖面，让更多的消费者或用户购买。
营销渠道第八章分销中的战略联盟
请注意：联盟是否比普通的渠道优越？
首先， 承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明 天的绩效。
相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变 得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造 商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。
其次，今天的承诺意味着明天的合作。
联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知 道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降 低成本，对渠道系统差异化。
为何打造战略分销联盟：下游动机
下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为 中心。
合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多 行业中的少数几个制造商。
渠道成员希望通过联盟降低成本。
下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己 定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了 产品种类和相关服务的差异化。
易进行。 一次一次的研究表明非经济满意是与信任紧密相关的，而且它是建立财务欲
望型联盟的关键。
选择并确定伙伴 并不是所有的组织都是建立承诺关系的良好候选人，除非他们拥有互补能力，
即它们能够充分发挥创造竞争优势的能力。 一些公司在合作前对对方进行精细调查以寻找“合格”伙伴。 选择有相似目标的公司非常有用。
最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联 盟的达成困难重重，并且成本高昂。
8.2通过创造共同弱点来建立承诺
最基本的要求：对持续性的预期Байду номын сангаас
合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是， 双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。 除非是相互的，否则承诺等于零
市场营销中的战略合作与联盟
市场营销中的战略合作与联盟市场营销中的战略合作与联盟是企业之间为了实现共同利益而结成的一种合作关系。
通过合作与联盟，企业可以分享资源、扩大市场份额、降低风险并提升竞争力。
本文将详细介绍市场营销中战略合作与联盟的步骤与利益。
一、战略合作与联盟的基本概念1.1 合作：指企业之间为了实现共同利益而进行的相互支持、资源共享和风险共担的合作形式。
1.2 联盟：指企业之间建立的一种长期、战略性合作关系，旨在共同实现商业目标。
二、战略合作与联盟的步骤2.1 确定合作目标：企业在选择合作伙伴之前，首先要明确合作的目标。
合作目标应与企业的战略目标相一致，并要具备长期稳定的增长潜力。
2.2 寻找合作伙伴：企业需要寻找与自己业务相关且具备资源优势的合作伙伴。
可以通过市场调研、业务洽谈等方式来找到潜在的合作伙伴。
2.3 评估合作伙伴：企业在选择合作伙伴时需要进行综合评估，包括对合作伙伴的财务状况、市场声誉、管理能力以及战略契合度等方面进行考量。
2.4 签署合作协议：合作双方需要签署合作协议，明确双方的权责义务、资源共享方式、经济利益分配等内容。
协议应具备可实施性、透明度和合法性，以确保双方共同利益得到实现。
2.5 实施合作计划：合作伙伴在签署合作协议后，需要制定具体的合作计划，并实施合作项目。
双方要加强沟通与协调，确保项目的顺利进行。
2.6 监控与评估：合作期间，双方需要定期进行项目进展的监控与评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
监控与评估可以帮助双方及时调整合作策略，以实现共同的目标。
三、战略合作与联盟的利益3.1 资源共享：通过合作与联盟，企业可以分享双方的资源，包括资金、技术、人力等方面的资源。
资源共享可以提高企业的综合竞争力。
3.2 扩大市场份额：合作与联盟可以帮助企业进入新的市场领域，扩大销售网络，增加市场份额。
同时，双方还可以共同开发新产品或服务，满足市场需求。
3.3 分摊成本与风险：合作与联盟可以将成本与风险分摊给合作伙伴，减轻企业的经营压力。
市场营销中的渠道合作与联盟策略
市场营销中的渠道合作与联盟策略随着市场竞争的加剧，企业们为了提高市场份额和竞争力，都致力于寻找新的市场营销策略。
在这个过程中，渠道合作和联盟策略成为了越来越受关注的重要手段。
本文将探讨市场营销中的渠道合作与联盟策略的作用，以及如何有效运用它们来推动企业的发展。
一、渠道合作的重要性在市场营销中，渠道合作是指企业与其他相关方共同合作，通过建立合理高效的销售和分销渠道，将产品或服务传递给最终消费者。
渠道合作的重要性体现在以下几个方面：1. 扩大市场覆盖面：通过与其他企业合作，企业可以利用合作伙伴的渠道资源，充分利用各类销售渠道，扩大市场覆盖面，提升销售量和市场份额。
2. 降低营销成本：渠道合作可以共享资源和经验，减少企业的运营成本。
比如，在物流方面，合作伙伴可以共同使用仓储设施和运输网络，从而降低物流成本。
3. 增强市场竞争力：通过与优质合作伙伴合作，企业可以借助伙伴的品牌影响力和市场口碑，提升产品或服务的认可度和信誉度，从而增强市场竞争力。
二、渠道合作的实施步骤要实施有效的渠道合作，企业需要经过以下几个步骤：1. 选择合适的合作伙伴：企业需要根据产品或服务的特点，选择和自己互补的合作伙伴。
例如，如果企业的产品面向高端市场，那么合作伙伴应具有与之匹配的高端渠道。
2. 制定明确的合作目标：企业和合作伙伴应明确双方的合作目标，并制定相应的合作计划。
这有助于避免合作过程中的风险和纠纷，确保合作能够顺利进行。
3. 建立有效的信息共享机制：在渠道合作中，信息共享是非常重要的。
企业和合作伙伴应建立起高效的沟通渠道，确保双方之间可以及时、准确地交换信息。
4. 激励合作伙伴：为了激励合作伙伴的积极性，企业可以采取一定的激励机制。
例如，建立奖励机制，根据销售业绩给予合作伙伴一定的奖励。
三、联盟策略的作用另一种重要的市场营销策略是联盟策略。
联盟策略是指企业与其他企业或组织建立合作伙伴关系，通过共享资源和信息，共同开发市场、研发新产品等。
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通过捆绑关系建立联盟
建立渠道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予
承诺，谁给你承诺，你就给谁 承诺，通过他们的行为判断他们的承诺。认真对待
那些限制自己与你的竞争对手之间的交易，以及那些对你进行专门资产投资并且
资产难以再为其他组织所用的关系伙伴的承诺。
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8
案例：卡特彼勒将经销商转变为伙伴
分销联盟 源于制造商认识到自己可以从下游渠道成员所提供的众 多价值得益。
制造商渴求一种联盟能够促使分销商在现有或新的市场中，或者新 的产品上更好地代表他们。
生产商可能会寻求联盟以更紧密地协调与分销商的营销努力，从而 在达到最终顾客方面做得更好。
打造下游渠道联盟的一个新动机就是批发商合并。
从长远来讲，制造商谋求针对未来竞争者的进入壁垒。最可能的壁 垒之一就是良好的分销网络。原因是渠道作为价值极高的壁垒非常 难以模仿。
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为何打造战略分销联盟：下游动机
下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为 中心。
合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多 行业中的少数几个制造商。
渠道成员希望通过联盟降低成本。
下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己 定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了 产品种类和相关服务的差异化。
最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联 盟的达成困难重重，并且成本高昂。
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8.2通过创造共同弱点来建立承诺
最基本的要求：对持续性的预期
合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是， 双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。
除非是相互的，否则承诺等于零
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卡特彼勒是一家建筑和采矿设备 制造业的领导企业，其首席执行 官曾公开宣称卡特彼勒获得巨大 成功的一个最重要的原因是它的 营销渠道。
挖掘设备非常昂贵，所以生产量 很低。产品复杂但是相当标准化； 相同的机械，辅以较少的个性化， 就可以销往世界各地的矿区、农 场和建筑工程项目。虽然机器有 超过30年的使用寿命，但常常出 现故障，原因是在恶劣且偏远的 环境中被高强度地使用。故障差 不多会造成所有操作的停止，因 此将故障的频率和持续时间降到 最低是关键所在。
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2
8.1战略联盟：性质及建立动机
什么是战略分销联盟
战略联盟，被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在 70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认 为是非正常的，少见的和次级的治理形式。
在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足 够的影响力。一个分销联盟存在着诚恳的承诺。承诺，意味者一种 长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展 关系意愿。
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请注意：联盟是否比普通的渠道优越？
首先， 承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明 天的绩效。
相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变 得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造 商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。
其次，今天的承诺意味着明天的合作。
联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知 道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降 低成本，对渠道系统差异化。
第八章 分销中的战略联盟 Strategic Alliances in Distribution
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1
营销渠道通常由许多各自追求其自身利益的公司组 成。因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员间常常 无法合作，甚至各自的目标完全相反。
分销中的战略联盟就是为了解决这一问题而出现的。 在运行良好的联盟中，营销渠道中的双方犹如一个整体， 他们可以令最终消费者相信自己正在与一个完全纵向一 体化的单一组织做生意。
向分销商提供供应商人员和设备；
供应商积累起来的关于你的信息——你的方法、人员、优势和劣势；
为加深你的企业及其业务在消费者心目中的印象进行投资；
有助于你的业务开展而进行的基本培训项目
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7
将分销商捆绑在供应商之上的行为
分销商面向供应商的专用性资产投资（专门的人员和共同的投资等）是为了“将 蛋糕做大”。如果供应商与分销商共同努力，并且分销商获得蛋糕的公平份额， 那么分销商就会有动力进行更多的投资。随着时间的推移，累积起来的投资本身 就变成了承诺的动机。
我们希望能与他们做长期业务。
我们在其他人批评他们时进行捍卫。
我们花费足够的时间与他们一起解决问题和误会。
我们对他们有很强的忠诚感。
我们愿意发展这种关系。
我们对他们的错误，甚至是对我们造成的麻烦有足够的耐心。
我们愿意对他们为何打造战略分销联盟：上游动机
为什么上游渠道成员，如制造商，愿意与下游渠道成员，如分销商， 建立承诺关系？
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12
卡特彼勒在这一市场采取的撇脂 定价策略，通过售后服务的差异 化是价格更为合理。产品服务对 避免故障和缩短故障时间非常重 要。为确保高质量的服务，卡特 彼勒的大多数产品仅通过全球186 家经销商组成的紧密的联盟网络 体系销售，他们完全独立。
卡特彼勒通过独立经销商进行销
售的原因是它相信没有其他任何
有了持续性合作的预期，建立联盟的下一步是争取另一方的承诺。严重的 不对称承诺非常少见，原因是联盟各方自己会进行计算。
另一方如何衡量你的承诺
如果你是一家与供应商打交道的分销商，你会依据其过去行为去评判供应 商对你的承诺。你会关注两个关键的方面（1）是否与这家供应商有过痛 苦的经历？（2）你看到了哪些供应商采取的增进合作的行动？
其他的因素包括双向沟通。
将供应商捆绑在分销商之上的行为
除非供应商预见到在别处能够获得更高的回报，否则他们就会进行承诺。在进行 投资前，他们会非常严格地核实下游渠道成员的能力和动机。对分销商进行专用 性资产投资的供应商强化了他们的承诺，因为他们知道如果分销商被替换这些资 产的价值将会受损。
双向沟通同样对保证供应商的承诺起着实质性的作用。
人能够提供作为公司营销策略基