一个管理学教授的二十一条戒律
管理十诫
《管理十诫》交友须胜己成功人士素质，迅速看穿事情本质，说话做事能够直切主题，把复杂的问题变简单。
判断一个人说否有领导潜质的唯一办法就是看这个人身后有没有追随者。
公司只不过是领导者个性的外化体现。
一不愿冒任何风险过于谨慎的人将一事无成。
当你获得一些成就之后，即便是很小的成就，你都不愿去冒险打破现状，这种心态也是人之常情。
如果一切事情都太顺利的话，那可不是什么好事。
一个人想要去冒新的或是更大的风险以探寻新的可能性，其前提就在于他内心有一种还要把事情做的更好的不满足感，或是有一种除非马上采取措施，否则未来可能会遭遇到风险的预感。
或是一种强烈的痛失机遇的感觉。
历史上，数不胜数的成功公司在关键时刻没有迈出坚决的一步，他们也为此付出了代价。
管理层所犯的错误大都是失败的冒险经历，这些商业运作上的误判尽管在当时看来成本很高，但他们也是这些公司继续维持经营的必要成本支出。
管理层所肩负的一项重要的任务就是利用公司的现有资源个谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。
如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的很大冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒，一旦如此，那么失败也就不远了二思维僵化我行我素不愿意冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是他们还是有一个很重要的细微差别，真正固执的人不是在规避风险。
他们不仅不愿意冒险作出创新和改变，还对自己的方法坚持己见，坚信自己掌握了成功的密钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。
当你周围的环境已经发生改变，但你依旧我行我素，没有想过应势而动，那么你肯定会栽跟头的。
要用发展的眼光看问题。
全球的资源是越来越充裕还是越来越稀缺？空气质量是越来越理想，还是越来越糟糕？你的行动能够更具有预见性和建设性，从而和整个社会合拍吗?或者你只是死守昔日的辉煌而不思创新，直到头撞南墙才幡然悔悟？如果没有其他更好的战略改革方案，那么你不可能通过削减成本保证你的盈利能力。
灵活变通的人具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境改变，他们就会迅速地适应新环境。
20190614管理十诫1
《管理十诫》作者唐纳德.基奥本书主要向我们展示了管理当中的哪些问题需要我们去避免，避免了失败的问题也就离成功不远了，那么基奥给我们总结出了哪些管理十诫呢？1.不愿意冒任何风险。
2.思维僵化，我行我素。
3.把自己完全孤立封闭起来。
4.犯了错误，拒不承认，目空一切。
5.只求发展，漠视商业道德。
6.不用心思考，对所做的事情一知半解。
7.自己不去把握，完全信赖专家。
8.行政作风盛行，团队臃肿。
9.信息错位，沟通不畅。
10.对未来心怀恐惧，悲观主义色彩浓厚。
11.丧失对工作和生活的热情。
第一戒，不愿意冒任何风险。
有句话说得好，风险与机遇同在，在我们生活中往往能看到很多人明明对现有公司已经非常不满了，可就是不愿意离开公司去找一份新的工作，在她看来要找新的工作是一次冒险，自己找不到怎么办，害怕冒险，对公司也是一样，往往沉醉于自己擅长的领域，对新事物新趋势视而不见，最后导致公司与社会趋势越走越远，直至公司消亡。
第二戒，思维僵化，我行我素。
不愿意接受新事物，新思想，总认为自己是对的，不愿意多角度的思考问题，更不可能站在对方的立场上思考问题，非常多的人自离开学校之后就从来不学习调整自己，自己形成了一套狭小的世界观和价值观以后便用这一套逻辑解释自己遇到的所有事情。
当年在手机市场称霸全球的诺基亚就是典型的思维僵化，我行我素，最后被崛起的安卓系统和苹果系统打败，而且是一败涂地，课件思维僵化会带来多么严重的后果。
作为管理者应当实时的对新事物保持好奇心，针对下属不同阶段采用不同的管理方法。
时刻牢记老办法不一定能解决新问题。
对于崛起的事物保持好奇心。
第三戒，固步自封。
听不进别人的建言献策，总认为自己是对的，沉沁在自己的世界里，不与外界进行深入交流曾经称霸全球的柯达相机就是很典型的固步自封，沉沁胶卷的世界里无法自拔，对于新诞生的数码相机视若罔闻，最后被数码相机啪啪打脸，摔得体无完肤。
「卓有成效的管理者」21德鲁克的四句教
「卓有成效的管理者」21德鲁克的四句教信之按：如何判断一件事情是否重要，研究起来确实很复杂。
不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是勇气。
前面根据对人生事业理论的深入思考，我们可以清晰自己的人生方向和原则，接下来就是几条可以帮助我们梳理思路的指路标，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去，重机会而不是只看到困难，选择自己的方向而不是盲从于他人；设定高目标而不是只求安全与方便。
这四个指标路就好像是德鲁克的“四句教”，在我们面临人生选择之时会给我们勇气，同时又是正方形的四条边框，帮助我们理解什么是真正的重要，是的，不要将自己的注意力只是停留在过去，而把过去的问题转化为未来的思考。
也不要只想想着解决问题而更应该看重未来的机会，问题是解决不完的，一个人一辈子会面临林林总总的问题，如果不想被问题所困扰，大概只有等到灵魂离开我们躯体的时候才有可能。
因此，要把你的资源分配给机会，那里才是产生成果的地方，才有可能创造新的可能性，甚至开创新的事业。
大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战时，那么纵使取得了成功，其成功也是相当的有限，最多不过是在某个论文上写上自己的名字，而不是以自己的名字去给某个定律命名。
所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题并挑战自己的人。
一、脑图二、金句1、任务总要根据用的时间加以调整，机会总要有得力的人掌管才有可能去抓。
2、如果任由压力来决定优选次序，而不是让管理者做决定，可以预见那些重要的任务会做出牺牲。
3、高管层如果任由压力控制自己，就会忽视一项无人可以替代它去做的工作，也就是不再关注组织外部。
4、关于怎样设定优先任务的分析有很多，但对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。
5、设定优先任务需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。
这些法则包括: /重视将来，而不是重视过去;/专注于机会，而不是专注于问题;/选择自己的方向，而不是随波逐流;/目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
领导力21法则
02
应用
1、观察员工或部下对改变的反应，了 解他们的拥护程度。 2、询问亲近的人，了解自己的优点和 需要改进的方面
03
01
8.直觉法则
PART 02 PART 03
PART 01
01 解释
领导者看待事物的角度与常人不同，他们带 着领导直觉去评价一切。
02 说明
直觉与生俱来，个人专长领域更敏锐。为人 决定视野，博识造就领导力。领导者善观察， 变革推动进步
01
应用
你的领导力目前处于哪个阶段：1.提高自 己 2.发展团队 3.培养领导者 为了招揽、留住领导者，你作了哪些努力 ？给予他们资源以及更多的责任了吗？
03
02
说明
要成为培养领导者的领导者，需关注点不同， 思维方式也不同。培养追随者的领导者，关注 弱点、一视同仁、以加法方式成长，影响力有 限；而培养领导者的领导者，关注长处、因人 而异、以乘法方式成长，影响力深远。只有培 养领导者，才能发挥潜能，实现组织最高目标
12.授权法则
解释
要领导好别人，就必须帮助他们发挥自 己的潜力。这意味着与他们站在一边， 鼓励并授予他们权利，帮助他们取得成 功。
01
应用
挑选最优秀的人，为他们的成功创造机 会。培养他们，给予他们资源，帮助他 们制定一些对组织有利并且可实现的目 标。授予他们更多的责任和权利。
03
02
说明
优秀主管善于发掘人才，并克制干涉。 人才潜能取决于领导授权能力。成功领 导在于授权他人，提升他人，成就更出 色的自己
02
说明
有关领导力的五大误解：管理者、企业家、知识 渊博的人、引领潮流的人、位高权重的人。领导 力指影响他人，让他人追随，管理关注维持系统 流程。企业家未必有领导力，领导力需在追随者 处证明，本质在于他人参与
管理制度20条的理解
你必须要知道的20条经典管理定律!！1、不值得定律不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忽.不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。
不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：(1)做不值得做的事,会让你误以为自己在完成某些事情。
你耗时费力,得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
(2)不值得做的事会消耗时间与精力。
资源是稀缺的,用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上.（3）不值得做的事会赋予自己生命。
记住社会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
(4)不值得做的事会生生不息.做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。
不然你的精神无从寄托。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质,并能让我们看到期望。
如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作,并努力做好它。
而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管.同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情.2、格雷欣法则两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币,即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。
格雷欣法则在企业在员工薪酬管理方面有着如下表现：①在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的驱逐②在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等,一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的驱逐③在同一企业,由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例.正因如此，企业做好对员工的实际能力与心理考察才显得尤为重要.3、海潮效应海水因天体的引力而涌起,引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。
管理十诫(精读版)
管理十诫（精读版）一、忌独断专行，忽视团队智慧在管理过程中，领导者应充分认识到团队的力量，避免独断专行。
独裁式管理不仅会打压员工的积极性，还可能导致决策失误。
学会倾听团队成员的意见，汇聚众人之智，共同为企业的长远发展出谋划策。
二、忌目标模糊，缺乏执行力明确的目标是团队前进的动力。
管理者要为团队设定清晰、具体的目标，并制定切实可行的执行计划。
目标模糊不清，会导致团队成员迷失方向，降低执行力，影响整体工作效率。
三、忌沟通不畅，滋生误解沟通是管理的生命线。
管理者要注重与团队成员的沟通交流，确保信息畅通无阻。
沟通不畅会导致误解和矛盾，影响团队凝聚力。
学会倾听、表达和同理心，是提升沟通效果的关键。
四、忌放任自流，忽视人才培养优秀的管理者应关注团队成员的成长，为他们提供学习和发展机会。
放任自流的管理方式，会导致人才流失，团队整体实力下降。
用心培养人才，是企业持续发展的基石。
五、忌过度集权，削弱下属能力适度授权，让团队成员在各自岗位上发挥所长，是提高工作效率的关键。
过度集权会限制下属的发挥，削弱团队整体实力。
学会放手，让下属在实践中成长，是管理者应具备的智慧。
六、忌忽视反馈，堵塞改进之路管理者应当重视来自员工的反馈，将其视为改进工作和提升管理水平的宝贵资源。
忽视反馈，等同于关闭了自我提升的大门。
建立有效的反馈机制，鼓励员工提出建议和意见，让团队在不断的改进中成长。
七、忌偏袒不公，破坏团队和谐公平是团队和谐的基石。
管理者在处理问题时，要公正无私，避免偏袒。
偏袒行为会损害团队氛围，降低员工的信任感和归属感。
坚持公平原则，让每位团队成员都能在公平的环境中发挥潜力。
八、忌急功近利，忽视长远规划管理者应具备长远眼光，避免急功近利。
短期利益可能会带来一时的成功，但忽视了长远规划，可能导致企业后续发展乏力。
稳扎稳打，兼顾当前与未来，是企业持续发展的关键。
九、忌忽视企业文化，丧失团队灵魂企业文化是团队的灵魂，管理者应致力于企业文化的培育和传承。
管理十诫读后感
管理十诫读后感读完《管理十诫》这本书，我对于管理有了更深刻的理解和认识。
这本书通过十条精辟的指导原则，让我明白了作为一个管理者应该怎样去思考和行动。
首先，第一条原则是学会倾听。
作为一个领导者，我们应该主动倾听下属的意见和建议，同时也要虚心接受不同的观点。
只有通过倾听，我们才能真正了解团队的需求和问题，从而做出正确的决策。
第二条要求我们要有坚定的信念。
作为管理者，我们要对自己的目标和价值观有清楚的认识并且坚持不懈地去追求。
只有在面临困难和挑战的时候，我们才能保持积极向前的态度，激励团队一起奋进。
第三条提醒我们要保持客观和公正。
在决策和处理问题的时候，我们要以客观的眼光去评估情况，不受个人情感和偏见的影响。
公正的处理问题能够赢得团队成员的信任和尊重，维护良好的工作关系。
第四条要求我们要善于激励和奖励。
管理者应该激励团队成员充分发挥其潜力，给予他们认可和肯定。
这样能够有效地提高团队的工作效率和士气，同时也能够增强员工的归属感和忠诚度。
第五条告诉我们要善于赋权。
作为领导者，我们应该赋予团队成员足够的自主权，让他们有发挥和创新的空间。
这不仅可以激发员工的自主性和创造力，还能够提高整个团队的智慧和能力。
第六条教导我们要学会沟通。
良好的沟通能够有效地传递信息和理解对方的需求和意图。
作为管理者，我们应该注重沟通的技巧和方式，做到言之有物、言之有信，避免产生误解和冲突。
第七条强调了协作的重要性。
团队合作是实现共同目标和完成任务的关键。
管理者要善于组织和引导团队成员的合作，鼓励大家分享资源、互相帮助、共同进步，实现协同效应。
第八条提醒我们要持续学习和进步。
作为管理者，我们要不断地学习新知识和技能，保持思维的灵活性和开放性。
只有不断地学习和进步，我们才能应对复杂多变的管理环境和挑战。
第九条要求我们要勇于承担责任。
作为管理者，我们要勇于承担决策的后果和责任，不推卸责任和推诿执法。
只有真正承担起责任，我们才能赢得团队成员的尊重和信任。
做管理、当领导的二十忌讳
做管理、当领导的二十忌讳做管理、当领导的二十忌讳第一:忌讳重对人轻对事工作开展过程中，出现异常情况是难免的，作为管理者（领导者），最忌讳的就是不对事，而是对人，不但对解决异常产生不了任何的积极作用，反而会对解决异常、管理者（领导者）的领导力与威严产生无法估量的负面影响。
所以，工作中出现问题，作为管理者（领导者），一定要先制止问题的扩大，及时止损，然后耐心与下属积极分析查找问题发生的根本原因，采取切实可行的治本措施，这样做的好处：1.帮助下属学习与成长，提升工作技能2.有利于下属认清责任、承担责任3.有利于下属的进步与成长4.有利于提升管理者（领导者）的威信与领导力5.有利于增强团队的凝聚力与向心力6.……第二:忌讳重许诺轻践诺作为管理者（领导者），为了激励下属提升工作效率、确保工作进度、保证工作质量、确保工作安全、提振团队工作士气……，一定会在做出些承诺，激励团队的奋斗激情，让团队充分认识到做好可以得到更多的好处，但最忌讳的就是许诺之后不践诺，这不仅严重伤害团队的内心，更会给管理者（领导者）的领导力带来无法估量的负面影响。
要不就不要轻易许诺，一旦许诺就一定要做到“说到做到，有诺必践”。
第三:忌讳重缺点轻优点每个人都有缺点，都有不足，如何改正缺点，发扬优点，其实也是管理者（领导者）在带领团队前行过程中的一项责任，所以，作为管理者，有责任、有义务帮助下属改正缺点，完善下属，更有责任、有义务发现下属的优点，增强下属的自信心，唯有如此，才能打造一支完美的团队。
第四:忌讳重记录轻效果工作需要记录，记录是证实工作符合性的证据，更是团队努力奋斗的证据，但是作为管理者（领导者）在带领团队开展工作过程中，不仅要认真看记录，更要认真通过记录查看效果，才是管理者（领导者）看记录的目的，否则只是看记录而忽略效果，只会纵容团队弄虚作假、钻管理漏洞的意识。
第五:忌讳重表面轻本质不论是评价工作，还是评价团队，不仅要看表面（表象），更要冷静看本质，因为不同的人有不同的表现方式，有的人善于表现自己，有的人善于默默做事，所以，作为管理者（领导者），尽可能兼顾周全，才能不被迷惑，才能不冤枉任何一个为团队努力付出的人。
【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！
【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！对于CEO来说，掌控组织运转的最佳方式，就是做出正确的人事决策。
不是做战略，不是做日常的考核，也不是建流程，而是要做出正确的人事决策。
人事决策包括两个方面，首先，关键岗位上用对人；其次，要牢牢地把握公司的人力资源管理的政策和原则。
任正非先生的每一次讲话中，至少有一半的篇幅都与干部队伍建设、人力资源政策的一些调整和优化紧密相关。
要能够掌控整个公司，最关键的是能够守住人力资源最基本的政策和原则。
很多企业家寄希望找一个HRVP来负责人力资源工作，这个想法是不对的。
最核心的人力资源工作，也就是确定组织的人力资源政策，一定是要亲自去做。
谈到人力资源政策，德鲁克在多本著作中都反复提到。
我试着提炼了德鲁克关于人事决策的7个领域21条原则。
其中大部分原则，我以反向的方式进行了阐述，也就是常见的错误实践。
对照着它，组织可以评估现有的人力资源政策到底质量如何，有没有可以改进的地方。
01职位设计关于职位设计，德鲁克谈到我们会常犯三个错误：首先，职位范围设计的太小；其次，设了一些虚职，公司内部存在大量的助理参谋角色；第三，把头衔当成奖赏。
首先，职位设计的太小。
德鲁克建议每一个职位的职责应该宽泛一些，这样会有两个好处。
第一，员工在这个职位上可以工作比较长的时间，而不是一门心思想着晋升。
第二，员工会有大量的探索和学习的过程，而不会在短时间内就变得非常胜任从而没有太多发挥的空间。
但是很多企业会犯刚才说的这些错误，这样会让员工要么在岗位上沉沦，要么整天琢磨晋升的问题，因为员工没觉得工作本身取得的一些成果其实是他成就感最重要的来源。
关于虚职，德鲁克特别反对。
管理者最核心的本质就是要向上，为任务的达成、为目标的实现承担责任。
但是有些职位位高权重责任轻，包括一些助理的职位，还一些幕僚的职位，德鲁克对这些职位的设计深恶痛绝。
他一再强调，公司内部这方面的职位一定要少，即时有也应该让那些在运营或者在一线有丰富经验的人来担当。
管理的十四项原则
管理的十四项原则
管理的十四项原则是由美国著名管理学家亨利·福尔德于1916年提出的，是现代管理学的基础之一。
这些原则可以帮助管理者更好地组织
和管理企业，提高企业的效率和竞争力。
1. 分工原则：将工作分成不同的部分，让每个人专注于自己的工作，
提高效率。
2. 权责明确原则：明确每个人的职责和权力，避免混淆和冲突。
3. 统一指挥原则：确立一个统一的指挥体系，避免多头指挥和混乱。
4. 统一领导原则：确立一个统一的领导团队，保证企业的方向和目标
一致。
5. 个人利益服从于集体利益原则：强调个人利益必须服从于集体利益，保证企业整体利益最大化。
6. 统一的工作标准原则：确立统一的工作标准，保证工作质量和效率。
7. 人员稳定原则：保持人员的稳定性，避免频繁的人员变动对企业造
成的不良影响。
8. 奖励和惩罚原则：奖励优秀员工，惩罚不良员工，激励员工积极工作。
9. 预算原则：制定预算，控制成本，保证企业的财务稳定。
10. 协调原则：协调各部门之间的关系，保证企业内部的和谐。
11. 管理信息化原则：利用信息技术，提高管理效率和决策水平。
12. 管理创新原则：不断创新管理方式和方法，适应市场变化和企业发展。
13. 管理科学化原则：运用科学的方法和理论，提高管理水平和效率。
14. 管理人员素质提高原则：提高管理人员的素质和能力，保证企业的长期发展。
这些原则是管理学的基础，也是企业管理的重要指导原则。
在实际管理中，管理者需要根据企业的实际情况，灵活运用这些原则，不断完善和改进管理方式和方法，提高企业的竞争力和发展水平。
管理人员十大戒律十大标准
西半岛物业服务中心管理人员十大标准十大戒律
1、以“关心员工，乐于倾听”为荣，以“虚情假意，不管不问”为耻
2、以“BI规范，微笑常在”为荣，以“言行不一，情绪失控”为耻
3、以“刚直不阿，克己奉公”为荣，以“拉帮结派，缺乏原则”为耻
4、以“谦虚好学，业务熟练”为荣，以“自高自大，不求上进”为耻
5、以“克勤克俭，高效低耗”为荣，以“铺张浪费，一掷千金”为耻
6、以“工作热情，诲人不倦”为荣，以“消极怠慢，敷衍下属”为耻
7、以“责任感强，勇于承担”为荣，以“遇事退缩，敷衍塞责”为耻
8、以“心胸坦荡，豁达大度”为荣，以“打击报复，见利忘义“为耻
9、以“诚实守信，说到做好“为荣，以“胡乱承诺，言而无信”为耻
10、以“对人公平，一视同仁”为荣，以“滥用职权，特别对待”为耻
武汉市万科物业服务有限公司
西半岛物业服务中心
二○○八年七月十一日。
管理十诫(干货版)
管理十诫（干货版）导读导读：这不是一部成功秘籍，而是“失败的合集”。
作者唐纳德·基奥是可口可乐前总裁，投资银行艾伦公司的前董事长，也是沃伦·巴菲特最推崇的管理者。
他从自己沉浮商海数十年，亲历或目睹的众多失败中提炼出商场“十诫”，堪称管理者、创业者的“十大陷阱”。
用基奥的话来说就是，“我没办法把成功的真谛用条条框框的几句话来说清楚……我所能做的，就是和每个人谈谈我的失败经历，我倒是敢保证，如果你们都重蹈我的覆辙，那么你们也一定会跌得很惨。
”第一诫不愿冒任何风险1．不愿冒险的后果历史上，数不胜数的公司在关键时刻没有迈出坚决的一步，它们也为此付出了代价。
有些公司跌倒后又振作起来，但是很多公司跌倒后就再也没能站起来。
在20世纪80年代的10年中，就有230家公司的名字从《财富》500强的榜单中消失了。
实际上，经过大浪淘沙，在20世纪之初最大的100家公司中，目前存活下来的只有16家了。
美国商业史上，在那些因为故步自封、不敢冒险而倒下的公司里，有一个人们都很喜欢谈论的案例，就是施乐公司。
施乐公司成立于1906年，在创立的最初41年间主要是生产照相纸。
1947年，一个名叫切斯特·卡尔森的人发明了影印技术，他花了多年时间想找到一家愿意投资这项新技术的公司。
人们都跟他说，“有复写纸就足够了”，包括IBM和通用电气在内的20多家公司都让他吃了闭门羹。
而施乐公司抓住了这次机遇，研发、推出了世界上第一台复印机，一度成为最成功的工业产品之一。
仅靠这项技术创新，施乐公司就赚了10亿美金。
不光是第一台复印机，其实施乐公司还研发出了人类历史上第一台“个人电脑”，取名叫阿图，阿图拥有图形显示的操作桌面，屏幕上可以打开多个“页面”，还配有一个叫鼠标的小玩意儿。
当时，施乐公司比自己的竞争对手至少领先5年。
但是，公司里舒坦惯了的头头们觉得只要好好卖复印机就行了，不愿意去冒任何风险，工程师们于是都转投了苹果和微软的怀抱。
领袖思维：领导力21法则，做自己和他人的领袖
领袖思维：领导力21法则，做自己和他人的领袖《领导力21法则》是领导力大师马克斯维尔博士几十年研究的成果，用21条清晰的法则，讲透了提升领导力的各个方面，领导力是一种可以学习掌握，并且不断提升的思维模式，我们可以称之为领袖思维。
领导力并不局限于担任重要职务的人，更是一种影响力，不只是领导他人，还包括领导自己，每个人都应该学习领导力，做自己或他人的领袖。
1、盖子法则——领导力决定一个人或一个组织的办事效力盖子法则指的是：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人或组织的办事效力。
一个人或一个组织的领导力越低，其对应的潜力就更低；相反，领导力越高，盖子所处的位置也就越高，其所能发挥的潜力也就越大。
个人在领导力方面每提升一级，所获得的成功将是几何倍数的增长。
而要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人。
2、影响力法则——衡量领导力的真正尺度是影响力如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。
管理者、专家、商人、第一名、位高权重的人都未必是领导者。
领导力和头衔并没有太大关联，真正的领导地位是无法被授予、指派或委任的。
因为领导指的是影响他人，让他人追随自己，而一个人的影响力无法被委任，必须靠自己去赢得。
真正的领导力和这些因素有关。
第一，人格魅力，也就是一个人的内在、性格。
第二，关系，也就是认识并且能够影响谁，要想拥有领导力，你需要有人追随你，这往往需要发展一定的关系和人脉，你和他人的关系越密切，你的领导潜力就越大。
第三，知识和见识，信息对领导力至关重要，你需要掌握更多的事实、变化的因素和行动的时机，以及长远而卓越的眼光和见识，这需要不断地学习。
第四，直觉，也就是识别和影响无形因素的能力，比如士气、动力、时机等。
第五，经验，一个人经历过的挑战越大，人们愿意追随他、给他机会证明自己的可能性就越大。
第六，过去的成就，良好的过往成绩对追随者最有说服力。
第七，能力，也就是你能做什么，人们愿意听你指挥，是因为你可以带领他们赢得胜利，走向成功。
德鲁克说22个原则
德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍（附:彼德？德鲁克先生成名的笨蛋法则”）0.4292018.10.16 18:30:38 字数 3692 阅读 1734德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍原创管理那点事彼得？德鲁克，管理学科开创者，被尊为大师中的大师”、现代管理学之父”，他的管理思想传播到130多个国家。
德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念一目标管理。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
那么，德鲁克管理思想有哪些精髓呢？这21条管理法则帮你解读。
一：管理者，就必须卓有成效1,管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。
2,卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
卓有成效是可以学会的。
3,技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。
二：管理要解决的问题有90%是共同的。
1,所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
2,一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
3,问题就在我们的眼皮底下。
三：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事1,企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人2,员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式3, 企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者 四：只有想不到，没有做不到 1, 当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。
2, 一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
3, 想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。
五：创新是生意人的保单。
1, 要进行系统化地创新，企业需要每 6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的 世界。
2, 创新的焦点是市场，不是产品。
3,当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是新颖且独特”。
六：做好向上管理1, 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
李佛摩尔的十二法则
李佛摩尔的十二法则
李佛摩尔（Eliyahu M. Goldratt）是一位著名的管理咨询师和小说家，他的代表作《第五项修炼》中提出了著名的“瓶颈理论”，并在其中提到了他所称的“李佛摩尔的十二法则”，这些法则被广泛认为是企业管理的重要原则。
以下是李佛摩尔的十二法则：
1. 第一法则：不要等待别人采取行动，你必须采取行动。
2. 第二法则：不要浪费时间追求完美，而应该追求效率。
3. 第三法则：不要仅仅依赖于你的智慧和能力，而是应该借助团队的智慧和能力。
4. 第四法则：不要仅仅关注眼前利益，而是应该关注长期利益。
5. 第五法则：不要仅仅看到问题所在，而是应该寻找解决问题的办法。
6. 第六法则：不要仅仅依赖于你的资源，而是应该寻找新的资源。
7. 第七法则：不要仅仅依赖于你的计划，而是应该适应变化。
8. 第八法则：不要仅仅关注你的工作，而是应该关注整个流程。
9. 第九法则：不要仅仅看到问题的困难，而是应该看到解决问题的机会。
10. 第十法则：不要仅仅看到眼前利益，而是应该看到长期利益。
11. 第十一法则：不要仅仅关注你的工作，而是应该关注整个流程。
12. 第十二法则：不要仅仅依赖于你的资源，而是应该寻找新的资源。
这些法则强调了企业管理者应该采取主动行动、追求效率、借助团队的智慧和能力、关注长期利益、适应变化、寻找解决问题的办法、关注整个流程、看到解决问题的机会、看到长期利益，并寻找新的资源。
这些原则不仅适用于企业管理，也适用于个人成长和发展。
21条军规
职业经理人的21条军规第1条军规：公司利益高于一切公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。
一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。
砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。
第2条军规：团队至高无上团队是销售部门的生命线，在营销网络支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人，否则，没有一个营销人员能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。
第3条军规：用老板的标准要求自己个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。
所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。
在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。
第4条军规：把事情做在前面什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。
如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。
如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。
面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。
第5条军规：响应是个人价值的最佳体现个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上！所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。
第6条军规：沿着原则方向前进对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。
如果你打算坚持下来并期望有所作为。
那么，如何才能做好事情？很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。
第7条军规：先有专业精神，后有专业人销售部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。
管理者十五要素及戒律
管理者十五要素
1魄力——敢做敢当
2魅力——品质，良好的素养
3智力
4体力——万源之本
5动力——活力
6听力——聆听，倾听
7耐力——持之以恒（计划性，总结性）8权利
9能力——意识
10毅力——思想上
11潜力——好学
12想象力——活跃思维
13说服力——上、下级
14理解力——换位
15凝聚力——团结、团队
戒律
1鹦鹉——只有模仿，没有创新。
2独狼——无团队精神，不肯定他人，能力强。
3恐龙——适应能力差，不结合实际情况。
4流水——无成本意识及控制成本能力。
5贝类——保护意识强，无援助之心。
6白纸——对市场一无所知。
7海盗——不尊重他人，散漫。
8狐猿——对别人成绩说三道四，关键时无人帮忙。
9孩童——无法照顾，料理自己观念薄弱。
10幽灵——不分昼夜，精神压力大，影响下属。
11岩石——做事太死，悲观不主动解决问题，抱怨太多缺乏创新。
12墙头草——无主见。
13家畜——安于现状。
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一个管理学教授的二十一条戒律
不要问我怎样管好你的公司。
我是在给不同背景、不同行业的学生讲管理课程，不是在给你个人做咨询顾问，不是为了解决你的具体问题。
正相反，我还期待着你与其他人分享你的经验，为课堂讨论做出贡献。
让我讲的普适性理论和分析框架为你自己所用，是你份内的工作；能从同学所描述的案例中有所领悟，是你个人的造化。
不要抱怨管理课程代价高昂。
要知道学管理是投资，请咨询却是消费。
在商学院学到的理论思想、分析工具、管理技能，是别处无法替代的。
我们唯一做不到的，是给你直接的管理经验(虽然我们一直在努力地制造模拟经验，比如通过案例)，所以请你在有了足够的工作经验之后，再来经受思想的洗礼。
不要期望听了我的课，你就能马上发财。
我所讲的要旨，是如何确立企业的长期定位和持久竞争优势。
我的办学目标，是训练未来的领袖人物。
你如果急功近利，只能失望而归。
不要指望不动脑筋，就能学到管理技能和思考方法。
最不愿见到的是那些口口声声要教授多讲案例，自己却连案例内容都未熟读，更遑论仔细分析的学生。
这样的学生，你就是讲再多的案例，他也只当是在听故事。
但听管理学课程却不同于听故事；它要求你在思想上参与挑战。
不要忘记商学院是大学的一部分，不是一个职业培训学校；MBA是一个学术性学位项目(academic degree program)，不是社会上以讹传讹的什么职业项目(professional program)，中外皆然。
如若不信，可以去看看像沃顿和伯克利—哈思这样的商学院主页。
所以你不是有钱就能进来；你得参加入学考试；你有义务遵守一般的学术规范，包括不要写错别字、不要从网上抄袭；我们还要教你商业法律、伦理和环保意识。
不要因为自己的管理经验而沾沾自喜，真正的领袖更需要思想与远见。
世界上没有一个企业比美国政府更复杂庞大，但一个有了四年经验的在任总统却可能被一个毫无行政管理经验的新手所取代。
我们正是要教会你跳出经验的盒子来思考。
不要真的以为自己很懂管理。
我还很少碰到过真能搞得清什么是战略、什么是核心竞争力这类基本概念的中国企业家。
不要对我说因为我没有管理过企业，所以就没资格教你。
一个好的导演不一定要自己会演戏。
否则的话，小演员只能跟大明星学，而你只要做老板的跟班就行了，还来商学院做什么
不要以为我们做教授的远离所谓的管理实践。
我们那些真正在做理论性工作的同事，无不是基于最真实的企业数据和资料。
如果你觉得我们所教的理论与你的具体实践不符，可能正是你应该学习理论的原因：就算你个人有四十年的工作经验，与人类至今的管理知识相比，也是十分有限。
我们所做的，正是要把你没看到过、没想到过的教给你。
不要动不动把理论分为中国的和外国的——要知道竞争已经越来越不分国界了。
不要无端地指责我们没有创造出适合中国企业的理论。
好的理论都是基于好的企业实践。
现代企业出现了好几十年之后，世界上才有了现代管理学理论。
想一想你的企业才多少年，够不够我们写一本中国式的《基业长青》
不要对管理学教授的学术水平说三道四。
你可以告诉我你不爱听谁的课，你甚至可以宣称所有的管理学家(对你来说)都是废物，但是在这群“废物”里谁高谁低，却轮不到你发言——这份发言权是留给我们同行的。
就好像作为社会学家的丁学良从学科角度批评整个经济学界，是完全“合法”的；但他却不敢说出谁是那五个合格的经济学家，因为只有经济学家们自己的同行评议才有足够权威选出那五个人来。
不要听经济学家的话——他们只会为政府出谋划策。
在他们的眼里，只有GDP增长、行业政策，而且最好所有企业的利润都是平均的、“正常”的。
作为企业家、经理人，你的作用在他们眼里渺小得微不足道。
不要称我为经济学家，那决不是恭维我。
我很满足于管理学家这个头衔。
让我来教你怎样使你的公司与众不同。
不要叫我许先生；正确的叫法是许教授、许博士。
称呼别人的荣誉性头衔是一种美德。
不管其他教授、博士如何，我却很珍惜自己这身羽毛。
不要想我会叫你张总或李总；这对我们双方都是一种贬低。
不要告诉我你是某某大学的名誉教授，甚至是个博导。
只有我这样受过多年寒窗之苦和专业学术训练的人才真正有资格做教授。
西谚云：若其状如鸭，声如鸭，行如鸭，则其必为鸭矣——披上什么外衣都没有用的。
不要胡说什么一气呵成的博士都是低智商的。
迈克尔?波特也是一气呵成读到博士，却成了企业战略的教父。
何况，你的公司要那么多博士做什么如果是搞管理，管理学博士本来就不应该是做企业的，MBA就够了；如果是搞技术，你真觉得本科生比博士生强吗只能是你的评估体系有问题。
不要妄言我们的MBA毕业生只值两千元一个月；问一问你的公司配不配我们的学生。
不要人云亦云地散布MBA无用论。
中国还没有MBA的时候，国外就早有了这样的论调。
但商学院却越办越成功。
不要轻信将来做企业也能像过去赚钱那样容易。
暴利的时代已经过去，管理的时代即将来临。
不管你过去有多成功，在你把公司交给儿子以前，让他先来念一个MBA。
(作者系北京大学光华管理学院副教授、加拿大多伦多约克大学舒力克商学院管理学博士)。