万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。

一、敢创新创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。

但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。

“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。

创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。

这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。

这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。

中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。

无论做什么职业，一定要敢冒险才行。

但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。

蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。

万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。

万达集团的创新走了关键的四步。

第一步，搞旧改（旧城区改造）。

万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。

经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。

万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。

在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。

一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。

小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。

致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。

第二步，跨区域。

为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。

当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。

于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。

现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。

这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。

第三步，创模式。

创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。

到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。

当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。

万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。

经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。

既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。

为了防止欠租，万达集团做大型收租物业，向500强收租。

通过和沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。

现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家，其中约百分之二十是境外的商家。

万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理。

在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有200多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。

建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。

比如五星级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000万元左右的设计费，万达集团每年做10个五星级酒店，至少节省上亿元。

而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。

商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。

现在，万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业，到2011年底，管理的商业面积超过1000万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。

万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。

产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。

万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。

万达集团有自己的商业地产研究部，有20来人，不安排具体的设计任务，就是提出研究课题，做前期研究，所有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。

中国前20家房地产企业，只有万达集团一家没有上市，和做得比较好的前5家进行对比，比如帐面现金流、任何时点的现金、资金周转率、利润率，万达集团都是同行的数倍，高利润率来自于创新模式的竞争优势。

第四步，做文化。

万达集团2005年进入文化产业，是中国企业中首批进入文化产业的企业。

最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配电影院。

现在万达院线是亚洲最大，而且发展势头非常好。

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是电影制作和放映。

二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。

三是演艺公司。

万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大的滑雪场，占地近8平方公里，有43条雪道，雪道总长30多公里。

建有9个酒店，形成酒店群，其中7个五星级酒店和六星级酒店，2个四星级酒店。

建有欧洲小镇，引进100多个商家。

还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。

全面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假区模式。

由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。

四是万达集团的收藏。

现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。

除了每年给市民搞免费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。

近6年时间在文化产业投资已有17亿元，是中国在文化领域投资最多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。

2.能执行万达集团的执行力特别强。

执行力有二，一是说到做到，二是算到拿到。

（1）说到做到万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。

到现在为止，只有在2000年时，对昆明的某个住宅小区的部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连续下特大暴雨。

但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到做到。

万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。

为商家着想，说到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到算到拿到是指目标利润全部实现。

万达集团实行模块化管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。

万达集团做商业地产11年来，开发建设超过100个项目，签订目标责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余全部在预算范围之内。

万达集团的执行力强主要有三个方面的原因：第一，计划为核心。

万达集团特别重视计划和按计划执行，每年9月1日就开始编制下一年计划，到11月末下一年计划就制订完成。

计划编制过程也是各个部门之间和上下级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理。

重点是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流计划。

计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。

第二，模块化管理。

万达集团建立了自己的信息管理中心，既研发又管理。

万达集团信息系统的研发，已经有多个项目拿到国家专利，拥有知识产权。

万达集团连续几年被评为全国信息百强企业。

万达集团的信息管理系统使企业的管理更科学，监控更到位。

实施信息化管理之后，我们把每一年的业务计划分成近300个节点，节点又分成3个等级，对应不同层级的领导。

每个节点什么时间完成，由哪个部门负责执行，全部编入信息系统进行管理控。

工作如果按期完成，信息系统就亮绿灯；一次没按期完成，亮黄灯；再次没完成，亮红灯。

黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分，分数多少和奖惩挂钩。

从总裁、副总裁、总裁助理到各部门总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。

实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更加到位。

第三，严格奖罚制度。

万达集团能执行的核心要点就是奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年初制订的计划和评分自动形成。

各地区的总经理，收入差距可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。

但没有人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。

万达集团奖绝对奖到位，罚也绝不留情。

奖罚分明，使员工士气非常高，执行非常到位。

3.有文化有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现在四个方面：（1）重视文化建设十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设年初有计划，年末有表彰。

万达集团特别重视培训，培训有专门计划，有专门部门来抓。

人力资源部门抓培训、考核。

每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。

比如万达集团2010年全集团的培训达到1.26万次，参加培训的员工达到30.4万人次，平均每个员工参加培训10次，培训的费用超过亿元。

重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009年投入了7亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8万平方米的万达学院，2011年11月正式开学。

总的规划是十几万平方米，一期是八万多平方米。

这在中国的民营企业中，在企业学院当中应是投资额最大的一个。

（2）文化阶段提升万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提升，不同时期的3个口号准确地反映了企业文化核心在不同阶段的特点。

万达集团建立之初，1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号。

因为20世纪80年代末期和90年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998年，万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公益社会”。

企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高，也有很多的资产，大家也很富有了。

应建一个对社会有用的企业，还要公益社会，对社会有点贡献。

2006年企业又发展到了一个新阶段，万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。

“国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国际级；“百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。

3个口号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化是不断发展、提升的。

（3）文化丰富多彩实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。

万达文化是非常强势的，入职3年就像万达人了。

万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。