安然的绩效考核的问题
绩效考核不达标的心态调整与应对技巧
绩效考核不达标的心态调整与应对技巧绩效考核对于每个员工而言都是一项重要的评估工具，而面对自己的绩效考核不达标时，很容易出现负面情绪和心态。
然而，合理的心态调整和正确的应对技巧可以帮助我们面对挑战，提高自己的工作表现。
本文将探讨绩效考核不达标的心态调整与应对技巧，帮助每位员工更好地面对此类情况。
一、心态调整1. 接受现实首先，面对绩效考核不达标的情况，我们必须学会接受现实。
不要过分逃避、否认或埋怨考核结果，而是要冷静地分析自己存在的问题，并认识到自己的不足之处。
2. 积极对待积极乐观的态度对于心态调整至关重要。
即使绩效考核不达标，我们也要相信自己有能力改进，并且重新树立信心。
相信自己的潜力和能力，而不是被失败情绪所影响。
3. 自我反思审视自己的工作表现，进行深入的自我反思。
找出自己在工作中的不足和问题所在，从而准确定位自己需要改进的方向以及需要学习的技能。
寻找解决问题的方法，并制定可行的行动计划。
二、应对技巧1. 寻求帮助与反馈及时寻求帮助和建议是改进自己的关键。
与上级或同事进行沟通，向他们请教关于如何改进工作表现的方法或意见。
接受他人的建议和批评，并且将其转化为进步的动力。
2. 制定具体目标制定有挑战性但可实现的目标，明确自己应该在何时何地完成哪些任务。
确保目标具体、可衡量和可追踪，以便更好地调整工作方向并检验自己的进展。
3. 不断学习和提升通过学习新知识和技能，不断提升自己的能力。
参加相关培训课程、阅读专业书籍或与行业专家交流，积极获取新的知识，并将其运用到实际工作中。
4. 寻找合适的角色模型寻找一些在工作中取得优异成绩的人作为自己的榜样。
通过观察和向他们学习，我们可以了解他们成功的经验和方法，并将其运用到自己的工作中。
5. 坚持努力和耐心在调整心态和改进工作表现的过程中，要有足够的耐心和毅力。
不能因一时的挫折而放弃努力，而是要相信付出和坚持最终会换来回报。
总结：绩效考核不达标并不是一个终结，而是一个新的起点。
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策第一篇：案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。
正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。
虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。
老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。
新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。
想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。
秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。
至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。
那就凭感觉随便填填好了。
“测试报告完整准确”… …，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”… …，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。
至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好… …绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。
事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。
绩效考核中常见的问题和应对策略
绩效考核中常见的问题和应对策略
在绩效考核中，常见的问题和应对策略包括：
1. 模糊的考核标准：如果绩效考核标准缺乏明确性，可能导致员工不清楚如何评估自己的表现。
应对策略是与上级沟通，明确绩效考核标准，并确保员工了解如何衡量自己的绩效。
2. 不合理的评估指标：有时候，某些指标可能无法准确评估员工的工作表现，或者评估指标与员工具体工作内容不符。
在这种情况下，应该与上级协商，寻找适合员工工作的评估指标，并确保评估指标合理公正。
3. 主观性评估：绩效考核可能受到主观评估的影响，导致不公平或偏见。
为了解决这个问题，可以要求多个评估人对员工的绩效进行评估，增加评估的客观性。
4. 缺乏反馈和奖励机制：如果员工在绩效考核后没有得到及时反馈和相应的奖励，可能会降低他们的积极性和工作动力。
应对策略是建立良好的反馈机制，及时告知员工绩效评估结果，并提供适当的奖励和激励措施。
5. 忽略员工个体差异性：每个员工的能力、经验和背景都不同，需要根据员工个体差异性进行绩效考核。
应对策略是采用多元化评估方法，考虑到员工的个人特点和工作条件，定制个性化的绩效评估方案。
6. 缺乏培训和发展机会：如果员工缺乏相应的培训和发展机会，
可能无法提升自己的业务能力和绩效水平。
应对策略是建立健全的培训和发展计划，为员工提供必要的培训机会，并与员工共同规划发展路径。
7. 不公平的竞争氛围：如果绩效考核造成了员工之间的激烈竞争和恶劣氛围，可能会对团队合作和员工士气产生负面影响。
应对策略是加强团队合作意识培养，建立公正、公平的竞争机制，鼓励员工互相学习和协作。
应对绩效考核不达标的技巧
应对绩效考核不达标的技巧绩效考核是企业中评估员工能力、工作表现和工作质量的重要手段。
对于每个员工来说，达到或超越绩效标准是保持职业发展和获得更多职业机会的关键。
然而，有时候我们可能会面临绩效考核不达标的情况，这时我们需要运用一些技巧来应对。
本文将介绍一些应对绩效考核不达标的有效技巧。
一、认真分析绩效评估结果当我们得知自己的绩效考核未达标时，首先要冷静下来，不要慌张或心生怨念。
接下来，认真分析绩效评估结果，理解哪些方面没有达到预期。
这些方面可能包括工作质量、工作效率、与同事的合作、自我的发展等等。
通过仔细研究评估结果，我们能够更清楚地了解自己的不足之处，并有效地应对。
二、寻求反馈和建议与上级或同事进行开放性的对话，主动寻求反馈和建议，是应对绩效考核不达标的重要一步。
通过听取别人的意见和建议，我们能够更好地了解问题所在，并获得改进的方向。
在对话中，我们要保持开放的心态，虚心接受他人的批评和指导，不要抱怨或争辩。
这样，我们能够更好地吸取经验教训，提升自己的工作能力。
三、制定具体的改进计划根据绩效评估结果和他人的建议，我们需要制定具体的改进计划。
这个计划应该包括明确的目标和可行的行动步骤。
目标应该是具体、可衡量的，并且能够实现在一定时间内。
行动步骤应该详细列出需要采取的措施和实施的时间表。
通过制定这个改进计划，我们能够更有针对性地改进自己的工作表现，并且能够更好地应对绩效考核。
四、加强自我反省和自我培养在应对绩效考核不达标时，我们要加强自我反省和自我培养。
反省是指对自己的工作、行为和表现进行深入思考，分析存在的问题，并找出解决问题的方法。
培养是指通过学习和提升，不断提高自己的工作能力和专业知识。
通过加强自我反省和自我培养，我们能够更好地应对绩效考核，同时也能够提升自己的职业竞争力。
五、与同事合作配合在应对绩效考核不达标时，与同事的合作和配合是非常重要的。
我们要积极主动地与同事进行沟通、协调和合作，促进团队的协作效果。
安然最新奖金制度
安然最新奖金制度近年来，随着市场竞争的加剧，企业为了吸引和激励优秀人才，不断推出新的奖金制度。
作为知名能源公司的领头羊，安然公司也不例外。
为了更好地激发员工的工作积极性和创造力，安然最新推出了一套创新的奖金制度，下面就让我们来详细了解一下。
1. 引言作为全球领先的能源企业，安然一直以来都致力于为员工提供公平激励机制，鼓励员工不断创新和追求卓越。
为了在激励员工方面更上一层楼，安然最近推出了最新的奖金制度。
2. 制度概述（这里可以按照表格的形式详细描述安然最新的奖金制度，包括奖金项目，参与范围，评估指标，奖励金额等）3. 奖金项目安然最新奖金制度包括以下几个项目：- 个人工作业绩奖励：根据员工的个人表现和工作成果进行评估，奖励金额将根据评估结果而定。
- 团队协作奖励：鼓励员工之间的团队协作和合作，通过评估团队的整体表现来确定奖励金额。
- 创新奖励：对于提出创新想法、改进流程或者推动公司发展的员工，将给予额外奖励以激励更多的创新。
- 长期绩效奖励：根据员工在长期发展中展现的能力和贡献给予奖励，以鼓励员工稳定地提高自己的能力和业绩。
4. 参与范围安然最新奖金制度适用于公司全体员工，包括各级管理人员、技术人员、销售团队以及其他部门的员工。
5. 评估指标为了确保奖金制度的公平性和准确性，安然设定了一套科学的评估指标，包括但不限于以下几个方面：- 个人工作业绩：员工在日常工作中的表现，包括工作成果、质量、效率等。
- 团队协作：员工在团队中的贡献和合作精神，包括与团队成员的协作、沟通和共同完成的成果。
- 创新能力：员工对于业务流程、产品研发等方面的改进和创新能力。
- 长期绩效：员工在较长时间内展现的能力和持续的优秀表现。
6. 奖励金额根据评估结果，安然将给予相应的奖励金额。
具体的奖励标准由公司高层根据市场行情和企业情况进行定期调整。
7. 奖金发放奖金将在评估结束后，通过公司内部系统自动发放到员工的工资账户中。
员工可以随时查询和使用奖金。
安然奖金制度图解
安然奖金制度图解安然奖金制度图解安然奖金制度主要是为了激励和奖励员工的表现和成绩。
通过实行这一制度，公司可以更好地激发员工的积极性，提高员工的工作效率和绩效。
下面，我们就来图解安然奖金制度的具体内容。
一、奖金制度的组成部分安然奖金制度主要包括三个部分：奖金发放、奖金计算以及奖金评定。
1. 奖金发放奖金发放是指公司向员工支付奖金的过程。
通常以月度或季度为单位进行发放，也可以根据具体的项目或任务进行发放。
2. 奖金计算奖金计算是指确定奖金金额的过程。
根据员工的表现和绩效，通过一定的计算方式来确定奖金的数额。
常见的计算方式有按照工作量、按照销售额、按照利润额等。
3. 奖金评定奖金评定是指公司对员工的评估和考核。
通常会有一套完整的考核体系，包括绩效评估、考核指标和评价标准等。
根据员工的工作表现和绩效，进行综合评定，确定奖金的发放对象和数额。
二、奖金制度的运行流程安然奖金制度的运行流程主要包括员工绩效考核、奖金计算和奖金发放。
1. 员工绩效考核公司对员工的绩效进行考核，通过一定的考核指标和评价标准，评估员工的工作表现和成绩。
通常会有定期的考核周期，如每月或每季度进行一次。
2. 奖金计算根据员工的绩效考核结果，进行奖金的计算。
可以根据不同的考核指标和评价标准，制定不同的计算方式。
对于表现出色的员工，奖金会相应更高；对于表现普通的员工，奖金较少；对于表现不佳的员工，可能无法获得奖金。
3. 奖金发放根据奖金计算结果，公司进行奖金的发放。
通常会在一个固定的时间点，将奖金通过银行转账或现金支付发放给员工。
发放形式可以按照员工的意愿来进行选择，如部分奖金发放到个人账户，部分奖金以实物奖励的方式发放。
三、奖金制度的优势和意义安然奖金制度的实施有以下优势和意义：1. 激励和激发员工积极性。
奖金制度可以给员工提供一个明确的目标和动力，以更好地发挥员工的才能和潜能，进而提高工作效率和绩效。
2. 奖励优秀员工。
通过奖金制度，公司可以及时有效地奖励那些表现优秀的员工，激发他们的工作热情，同时也起到了积极的榜样作用。
绩效考核中的四个错误评价心态
绩效考核中的四个错误评价心态在绩效考核中，员工的评价心态对于提高绩效管理的效果起着关键作用。
然而，人们在评价自身绩效时，往往会出现一些错误的评价心态，导致评价结果的不公正和人们对绩效考核的不满。
以下是绩效考核中常见的四个错误评价心态。
1.消极抱怨心态消极抱怨心态是指员工在评价自己绩效时过度关注问题和失败，忽视了自己的优点和成就。
这种心态会导致员工自我评价过低，进而影响到自信心和士气的建立，同时也会对员工的未来发展产生不良影响。
例如，员工可能完全忽略了自己取得的成绩和积极贡献，而只关注于自己的一些瑕疵和不足之处。
2.自大满足心态自大满足心态是指员工对自己的绩效评价过高，过度自满和自负。
这种心态会导致员工对自身存在的问题视而不见，不愿意接受批评和改进自身的不足之处。
这种评价心态会使员工停滞不前，无法进一步提高自己的绩效。
例如，员工可能过度夸大自己的成就和能力，对于在工作中可能存在的失误和不足进行怠慢处理。
3.比较焦虑心态比较焦虑心态是指员工在评价自己绩效时过度关注他人的绩效，常常与他人进行不公正的比较。
这种心态会导致员工对他人的成功和成就心生嫉妒和不满，以及对自己的失败和不足过度自责和焦虑。
这种评价心态会使员工无法真正理解和接受自己的绩效，影响到自身的情绪和积极性。
例如，员工可能过度关注同事的晋升和奖励，认为自己的成绩比他们差，从而产生不公正的评价心态。
4.不关心心态不关心心态是指员工对自己的绩效评价不关心，认为绩效考核只是一种形式主义的工作流程，缺乏对自身发展和职业规划的认真思考。
这种心态会导致员工对绩效考核的结果不关心，进而导致员工对自身的工作表现和绩效不重视。
这种评价心态会影响到员工在工作中的积极性和动力，同时也会给管理者造成困扰和不便。
例如，员工可能对自己的工作绩效评价不感兴趣，没有对自己的成果进行认真总结和提高。
综上所述，绩效考核中的错误评价心态会对员工的评价结果和个人发展产生负面影响。
因此，在绩效考核中，员工应该树立积极的评价心态，关注自己的优点和潜力，同时也要接受批评和改进自身的不足之处。
安然事件内部控制存在的问题及改进措施
安然事件内部控制存在的问题及改进措施安然事件，听起来就像是个离我们很远的故事，可是说到内部控制的问题，那可真是每个企业都得小心翼翼的事。
说起安然，这家公司曾经风光无限，像个耀眼的明星，结果却因内部控制的失灵，成了众人瞩目的反面教材。
你想，刚开始大家都以为他们是赚钱的高手，没想到最后却跌下了神坛，真是让人感慨万千。
企业啊，内部控制就像是家庭的门窗，没关好，麻烦可就大了。
你想想，谁不想在外面风风光光，回家却发现大门开着，钱包没了，那滋味可真不好受。
说起安然的内部控制问题，真是让人哭笑不得。
他们的财务报表，简直像是魔术师的把戏，眼花缭乱，让人看得一头雾水。
那些复杂的财务操作，根本没让人看清楚真正的账面情况。
就好像你去吃饭，点了个菜，结果上来的不是你想要的，反而是一道黑暗料理，大家都觉得这是个笑话。
他们的内部审计，简直是走过场，真正需要检查的地方反而成了盲点，等到发现问题，已经是为时已晚。
就像我们小时候不写作业，结果老师检查时临时抱佛脚，最终也是难逃一顿骂。
为了改善这种情况，企业得先从根本上抓起。
透明度是关键，财务报表得明明白白，不能让人看得云里雾里。
就像我们看电影，剧情得清晰，不能总是猜测角色的动机，哪能看得开心。
内部审计必须认真对待，不能只是摆摆样子。
要有专业的人士来把关，确保每一笔账都能过得了检验。
就像在学校，老师总得认真批改作业，才能知道学生到底学得怎么样。
企业文化也很重要。
得让每个员工都意识到内部控制的重要性，不能只当成一个口号。
就像我们常说的，众人拾柴火焰高。
大家都参与进来，才能形成一个良好的内部控制环境。
技术手段的应用也是个不错的选择，现代科技可不能少。
就好比我们用手机APP点外卖，快速又方便，企业在内部控制上也得利用好这些工具。
培训也少不了。
企业可以定期给员工举办培训，让大家了解内部控制的知识，增强风险意识。
就像学开车，总得先上课，才能安全上路，避免撞车。
制定明确的规章制度也至关重要，大家心里有数，才能知道什么该做，什么不该做。
安然事件的反思对安然公司会计审计问题的剖析
安然事件的反思对安然公司会计审计问题的剖析一、本文概述安然事件，作为全球财务丑闻的标志性案例，不仅揭示了企业财务管理的严重漏洞，也引发了对会计审计制度的深刻反思。
本文旨在剖析安然事件的背后原因，着重探讨安然公司会计审计问题，并以此为鉴，提出相应的改进措施，以期为防止类似事件的再次发生提供借鉴。
文章将首先概述安然事件的基本情况和影响，然后分析安然公司在会计和审计方面存在的问题，包括财务报告的失真、内部控制的失效、审计机构的失职等。
通过对这些问题的深入剖析，文章将揭示出安然事件背后更深层次的原因，包括企业文化、治理结构、监管环境等多个方面的缺陷。
文章将提出针对性的改进建议，包括加强内部控制、完善审计制度、提高监管效率等，以期为企业财务管理和会计审计制度的完善提供有益参考。
二、安然公司的会计问题安然公司，曾是美国乃至全球能源界的巨头，其会计问题的曝光不仅震惊了华尔街，更引发了全球对企业会计诚信和监管制度的深刻反思。
安然公司的会计问题主要体现在以下几个方面：复杂的公司结构与财务操纵：安然公司构建了一个错综复杂的企业网络，通过设立大量的关联公司和合作伙伴，以进行财务操纵和隐藏债务。
这种复杂的结构使得公司能够通过内部交易转移利润和亏损，从而营造出一种盈利的假象。
滥用会计准则与违规操作：安然公司在会计处理上采用了多种手法，滥用会计准则，以达到粉饰报表的目的。
例如，公司通过将某些费用资本化、利用不透明的金融工具进行交易等手段，掩盖了真实的财务状况。
审计机构的失职：作为安然公司的审计机构，安达信会计师事务所在审计过程中存在严重的失职行为。
他们未能发现安然公司财务报表中的重大错误和舞弊，甚至在某种程度上成为了安然公司财务操纵的帮凶。
审计机构的失职，不仅损害了投资者的利益，也破坏了审计行业的公信力。
缺乏有效的内部控制：安然公司的内部控制体系存在严重的缺陷，缺乏有效的监督机制。
公司高层管理人员滥用职权，进行财务舞弊，而内部控制的失效使得这些行为得以长期隐瞒。
绩效考核目标设定时要注意的问题
绩效考核目标设定时要注意的问题第一篇：绩效考核目标设定时要注意的问题绩效考核目标设定时要注意的问题1、公司、部门、个人三者要一致。
2、目标应明确具体。
3、目标设定项不宜过多，3－5项为宜。
4、目标分解要数据化。
5、目标指标忌过高过低。
6、目标分解应协商确定，忌强制摊派。
7、目标指标应与本人职责相称。
8、除长期目标外，目标考核的设定以年内完成为宜。
第二篇：卧室设计时要注意些什么？卧室设计时要注意些什么？卧室是人们休息的主要处所，卧室布置得好坏，直接影响到人们的生活、工作和学习，所以卧室也是家庭装修的设计重点之一，卧室设计时要注重实用，其次才是装饰。
具体应把握以下原则：1、要保证私密性。
私密性是卧室最重要的属性，它不仅仅是供人休息的场所，还是夫妻情爱交流的地方，是家中最温馨与浪漫的空间。
卧室要安静，隔音要好，可采用吸音性好的装饰材料；门上最好采用不透明的材料完全封闭。
有的设计中为了采光好，把卧室的门安上透明玻璃或毛玻璃，这是极不可取的。
2、使用要方便。
卧室里一般要放置大量的衣物和被褥，因此装修时一定要考虑储物空间，不仅要大而且要使用方便。
床头两侧最好有床头柜，用来放置台灯、闹钟等随手可以触到的东西。
有的卧室功能较多，还应考虑到梳妆台与书桌的位置安排。
3、装修分风格应简洁。
卧室的功能主要是睡眠休息，属私人空间，不向客人开放，所以卧室装修不必有过多的造型，通常也不需吊顶，墙壁的处理越简洁越好，通常刷乳胶漆即可，床头上的墙壁可适当做点造型和点缀。
卧室的壁饰不宜过多，还应与墙壁材料和家具搭配得当。
卧室的风格与情调主要不是由墙、地、顶等硬装修来决定的，而是由窗帘、床罩、衣橱的软装饰决定的，它们面积很大，它们的图案、色彩往往主宰了卧室的格调，成为卧室的主旋律。
4、色调、图案应和谐。
卧室的色调由两大方面构成，装修时墙面、地面、顶面本身都有各自的颜色，面积很大；后期配饰中窗帘、床罩等也有各自的色彩，并且面积也很大。
职场中如何应对绩效考核压力
职场中如何应对绩效考核压力在当今竞争激烈的职场环境中，绩效考核已成为企业管理的重要手段之一。
对于员工来说，绩效考核不仅关系到薪酬、晋升和职业发展，还可能带来一定的压力。
如何应对绩效考核压力，成为许多职场人面临的重要课题。
首先，我们要正确认识绩效考核。
绩效考核并非是为了故意刁难员工，而是为了评估员工的工作表现，发现问题，提供改进的方向，从而提高整个团队和企业的绩效。
它是一种管理工具，旨在促进员工的成长和企业的发展。
当我们从这个积极的角度去看待绩效考核时，心理上的压力可能会相对减轻一些。
要应对绩效考核压力，做好充分的准备是关键。
在日常工作中，我们应当养成良好的工作习惯，如制定清晰的工作计划，合理安排工作时间，确保各项任务能够按时、高质量地完成。
同时，要注重工作的细节，尽量减少错误和失误。
对于重要的工作任务，要提前做好充分的调研和准备，以提高工作的成功率和效果。
建立良好的沟通机制也非常重要。
与上级领导保持定期的沟通，及时汇报工作进展，了解领导对工作的期望和要求，这样可以避免因为信息不对称而导致的工作偏差。
如果在工作中遇到困难或问题，不要隐瞒，及时与领导和同事交流，寻求帮助和支持。
通过良好的沟通，不仅可以让领导了解你的工作情况，还可以为你提供一些有益的建议和指导，有助于提高工作绩效。
在面对绩效考核时，要客观地评估自己的工作表现。
不要过分谦虚，也不要盲目自大。
对自己完成的工作任务、取得的成绩进行实事求是的总结，同时也要清醒地认识到自己存在的不足之处。
对于不足之处，要分析原因，制定改进措施，并在今后的工作中有针对性地加以改进。
学会调整心态也是应对绩效考核压力的重要一环。
不要把绩效考核的结果看得过重，要明白一次考核的结果并不能完全代表你的工作能力和价值。
即使考核结果不尽如人意，也不要过分沮丧和自责，而是要把它作为一次学习和成长的机会。
保持积极乐观的心态，相信自己通过努力一定能够不断提高工作绩效。
此外，合理安排工作和生活也是缓解绩效考核压力的有效方法。
别再折腾了，绩效考核，失去了利益平衡与前提条件，必败！
别再折腾了，绩效考核，失去了利益平衡与前提条件，必败！绩效管理，包括绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节。
完整的绩效管理包含了从顶层目标分解，到最终结果评价考核的全过程。
本文只说绩效考核。
原因是，越来越多的看到，很多人将绩效考核当做绩效管理，不断的在各个场合演讲绩效考核的各种方法。
通过设计各种考核手段，企图更有效的迫使员工行动起来，毫无空子可钻，从而得到业绩的提升。
考核的方法是否有效我们先不说，但这个现象，产生一个误区。
很多人想提升业绩，就首先想到如何改变考核手段，变本加厉。
结果发现，密不透风的考核规则之下，鸡飞狗跳，乱作一团，业绩不升反降。
于是，企业觉得规则健全却并未实现预期结果，不知道该怎么办了，越来越迷茫。
针对这个现象，我想尝试通过这段文字，分析问题出在哪里，我们应该怎么做。
（1）考核的产生与变化我们要实现目标，或提升业绩，就要驱动分布在各个角落的人们，让他们想办法保质保量的完成任务。
理论上只需要考核最终结果，在资源投入一定的情况下，只要结果实现就行。
实际上，不关注过程，结果无法保证。
所以，往往考核结果的同时，也要考核过程，会在结果的指标上建立很多个更具体的过程指标。
有了过程指标，发现有时候还是无法保证结果，还得把部分关键行为进行约束。
不断扩展，继而对个人表现，个人荣誉，个人能力，品德态度，团队表现及荣誉等方面进行全面的考核。
总之，在企业绩效考核方面，一方面考核的范围不断扩展，考核点增多。
另一方面考核的程度不断加深，不断细化，增加要求和约束。
站在双方利益角度，这都是不断牺牲个人利益以实现组织利益的表现，矛盾从此不断加深。
（2）考核与吸引力平衡企业运营，简单来说就是给你需求的利益，然后再给你要求，以实现组织的目标。
是双方在完全市场化的背景下形成的劳动契约。
有考核，就需要企业拥有某些吸引力（可以回报员工的利益），能让人愿意留下来遵守你的规则。
这个吸引力，可以是有竞争力的工资待遇，可以是舒适的工作环境，可以是良好的个人成长平台，也可以是未来的发展前景等等。
企业创新存在的问题与对策
企业创新存在的问题与对策企业创新存在的问题与对策——以美国安然公司为例摘要:创新是企业不断发展前进的根本源泉，是企业成长的推动⼒。
但与此同时，企业创新的过程也会伴随许多问题的存在。
本⽂以美国安然公司为例，介绍该企业⼏⼗年来的创新发展过程，说明了创新改⾰给安然带来的巨⼤成功。
同时指出其创新上存在的控制⼒不⾜、企业⽂化不够完善和创新与公司脱节这三个问题，详细说明了这些问题是怎样拖垮安然这样⼀家昔⽇的明星公司的。
最后针对这些问题，提出增强创新时期对企业的整体掌握、着重塑造企业⽂化以及创新与市场相匹配这⼀系列问题对策。
关键词:企业创新；控制⼒；企业⽂化；针对市场创新改⾰1引⾔安然公司（Enron）成⽴于1930年，曾是美国德克萨斯州休斯敦市的⼀家能源类公司。
最初名为北部天然⽓公司，在1985年收购竞争对⼿休斯顿天然⽓公司后正式改名“安然”，并在其后的短短⼗⼏年间，迅速成长为全球最⼤的能源供应商及交易商，拥有约21000名员⼯，2000年报道的营业额达1010亿美元之多。
安然公司有着辉煌的过去。
其业务范围涉及电⼒、天然⽓、⽔务、电讯甚⾄⾦融管理等各个领域，遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。
安然公司曾连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”。
同时它的收⼊增长速度在美国⼏乎是最多的，2001年在世界500强公司中排名第16位，在全球能源⾏业名列第⼀[1]。
拥有如此辉煌业绩的安然公司理所当然成为业界关注的对象，且⼀度成为各类财经报纸杂志中出现频率最多的公司之⼀。
安然公司在创新上的成功⼀直是作为MBA教学或咨询公司培训的经典案例被学习研究。
然⽽，就是这个拥有上千亿资产的明星公司，却在2002年于⼏周之内破产，直接原因就是持续多年精⼼策划，乃⾄制度化、系统化的财务造假丑闻。
这次丑闻不但使安然公司轰然倒塌，更是连累原国际五⼤会计师事务所之⼀的安达信直接倒闭，⾃此五⼤化为四⼤。
安然公司最终破产的原因是错综复杂的，本⽂所要做的是以安然公司为例，从企业的⾓度研究创新存在的问题以及解决问题的对策。
安然的失败--创新力缺乏,控制力丧失
一、引言：安然公司的破产安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克萨斯州为基地的天然气管道运输商，于1986年以24亿美金收购了另外一家公司，并改名为安然公司。
在更名后的短短十几年中，安然公司迅速成长为世界上最大的能源供应商和交易商，其业务范围还涉及商品运输、化工、宽带、水务、纸业、塑料，以及金融管理服务等多个领域，雇用2万多名员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。
1996年安然公司的收入是133亿美元，到2000年时总收入则达到1008亿美元。
它的收入增长速度在美国几乎是最多的。
在2001年《财富》杂志全球最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行业中排名第一位，公司价值和规模一直排在美国的第7名，在2001年美国50家增长最快的企业中排在30位。
安然公司曾连续六年被《财富》杂志评为最具创新精神的公司，连微软公司也赶不上。
在近年来评选的美国最适宜工作的公司中，安然公司经常名列其中。
如2000年最适宜工作的 100家公司中安然排名22位。
由于安然公司向人们呈现出了高速成长的业绩，备受业界关注，一度成为各类财经报纸杂志中出现频率最高的公司之一。
安然的成功一直是作为MBA教学或咨询公司的经典案例来学习研究，安然公司在战略和管理方面的创新，例如业绩分级考核评分方式、独特的企业文化等，也深为业界所推崇。
然而就是这样一个号称管理规范而且勇于创新的快速增长的明星式的公司却在2001年12月2日申请破产。
一个庞然大物一夜之间轰然倒下了，让世人惊诧不已。
国内外学者从诸如公司的关联交易、政府的监管、法律监督、中介机构(如会计师事务所)的诚信、证券市场的规范化甚至政治问题等多个方面对安然公司经营失败原因予以了考察分析，基本上是仁者见仁，智者见智。
诚然，安然公司失败的原因是错综复杂的，其经营中的指导思想和运营中的决策过程也会引起人们的争论和质疑，公司制度、美国金融制度、监管制度甚至安然与美国政治圈的不正常关系也是其失败的重要原因。
绩效考核不达标的情绪管理技巧
绩效考核不达标的情绪管理技巧在职场中，绩效考核是衡量员工工作表现的重要指标之一。
然而，有时候我们可能会面临绩效不达标的情况，这会给我们带来挫败感和情绪上的负面影响。
为了更好地应对这种情况，我们需要掌握一些情绪管理技巧。
本文将就绩效考核不达标时的情绪管理问题，探讨以下几个方面的技巧：平衡情绪、认识自己、寻求支持和制订计划。
一、平衡情绪当我们得知自己的绩效考核不达标时，很容易产生沮丧、愤怒等负面情绪。
然而，过度的负面情绪不利于问题的解决，反而会影响我们的思考和行动。
要平衡情绪，我们可以尝试以下几种方法：首先，进行深呼吸和冥想，帮助我们放松心情；其次，找到一个可以倾诉的对象，与其分享自己的困扰，减轻内心的压力；最后，积极寻找积极的一面，例如，我们可以回顾过去取得的成就，并思考如何从不足中找到改进的空间。
二、认识自己当我们的绩效不达标时，我们需要对自己的表现进行反思和分析。
我们可以从以下几个方面来认识自己：首先，我们可以回顾工作中的挑战和难点，找出造成绩效下降的原因；其次，我们可以自我评估自己的能力和技能，看看是否需要进一步提升；最后，我们可以与上级或同事进行反馈交流，了解他们对我们工作的评价和建议。
通过认识自己，我们可以更好地了解问题的根源，并找到解决的方向。
三、寻求支持在绩效不达标的时候，我们不应该孤军奋战。
寻求支持可以帮助我们减轻压力、提供新的思路和解决方案。
我们可以从以下几个方面来寻求支持：首先，我们可以和领导进行沟通，了解对方对我们的期望和建议；其次，我们可以与同事进行交流，他们可能有类似的经历，并能给予我们一些建设性的意见；最后，我们还可以参加相关的培训或研讨会，学习他人的经验和技巧。
通过寻求支持，我们能够得到帮助和鼓励，更好地应对困境。
四、制订计划面对绩效不达标的情况，我们需要制订一个有效的计划来解决问题。
在制订计划时，我们可以考虑以下几个因素：首先，我们可以明确自己的目标和期望，确定想要达到的绩效水平；其次，我们可以列出具体的行动步骤，包括学习新的知识和技能、与同事合作等；最后，我们可以设定时间表和目标评估指标，以监控自己的进展并做出必要的调整。
2大陷阱警惕重赏之下无勇夫绩效考核
重赏之下无勇夫：警惕绩效考核两大陷阱肖阳“现象”为完成公司销售增长20%的目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。
在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”。
完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。
为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。
据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。
如此大的力度，在企业历史上从未有过。
当然，要拿到高额奖励并不容易。
为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求基础上又留出一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。
调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。
全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区觉得困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也把握不大；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成目标尚有可能，但也向公司提出了增加市场投入的附加要求。
营销总监坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。
重赏之下必有勇夫，面对挑战只能破釜沉舟。
只要完成目标，一切都好商量。
如果奖励额度不够，自己还可以帮大家再向公司争取。
经过反复的思想工作，威胁、利诱都用上了，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。
但事实却与管理者想法背道而驰。
一年下来，企业全国销售不但没能增长，反而下滑了10%。
设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。
业务人员工作中消极怠工，对激励政策根本不感兴趣。
让管理者想不清楚的是，为了给部属争取重奖自己煞费苦心，但为什么大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。
许多企业管理者都曾面临同样的困境与难题，即为什么重赏之下竟没有勇夫？道理其实很简单，激励的效果不是只与奖励力度有关。
管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。
安然的绩效考核的问题
一、绩效考核制度定义绩效考评制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。
二、安然的绩效考核制度:1997年,公司首席执行官杰弗里•斯基林在全公司范围内采用了一套“结果决定一切"的绩效考核制度。
各级管理人员被上级、下级和同伴进行考核评分，按评分实施薪酬分配；员工通过考核进行横向比较，被强制分成五个绩效级别，按绩效级别实行薪酬分配，同时实行犯错员工即时解雇政策.直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话,你就必须让员工精诚团结。
”二、安然公司在绩效考核方面的问题：1安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。
“人们独立完成自己的所有工作”,一位安然的老员工说，“原因很简单:如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下,安然文化造成了个人主义泛滥，扼制了团队协作精神的培养.在这种“高压锅"文化和考核机制重压之下，员工为追求短期业绩增长而恶性竞争,一位安然公司员工回忆说：“我每天晚上都要锁好我的办公桌,以免我同事偷窃我的成果.”安然公司各级经理为追求业绩甚至不惜篡改交易记录捏造业绩，虚报收入。
员工欺骗公司，公司欺骗股东，最终安然公司伙同安达信会计事务所以欺诈手段吹大公司业绩泡沫，而遭到指控，继而陷入万复不劫的深渊。
随着新经济的衰退，要做出突出业绩是越来越难,公司内部的竞争也越来越激烈.而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化成为了一种拉帮结派的官僚系统。
有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员.缺乏团队精神，成为了公司前进的致命伤，而团队精神恰恰是实现创新的必备条件，因为任何个人都无法完成所有的工作.2 “赢者通吃”造就了纸糊的安然杰弗里·斯基林在全公司范围内设立了一种绩效考核系统后，及时淘汰不合格员工，同时花大钱奖励做出成绩的员工。
四个迷思 打破职场绩效考核潜规则.doc
四个迷思打破职场绩效考核潜规那么似乎没什么工作程序要比绩效考核更让人头疼了。
根据一项调查显示，在受访的所有通过绩效考核的员工中，只有不到百分之四十五的人认为绩效评估能够公正、准确地衡量工作表现，而只有不到三分之一的员工认为主管给了更直接有用的反应。
以下提供的场绩效考核潜规那么，希望可以帮助大家！一份优秀的绩效考核应该是关于你的工作与部门或整个公司开展目标之间的会话。
你可以根据考核的结果来调整自己对业绩的要求，并如何改良绩效。
即便你的业绩已经非常出色，但在和上司谈话的时候也要准备好一些建议，比方今后提高的具体衡量标准，然后问问上司是否能够帮你一起来实现下一步的目标。
不过，如果你想要换些和之前不同的任务做做，或是想要提升目前的职位，记住一定要在只有你和上司两人在的情况下谈。
无论你意识到与否，在过去一年里，你其实一直在承受小型的绩效考核。
这些考核大局部都是非正式的，比方通过电子邮件收到的上司批评，或是在饮水机旁听到的议论等等。
这些小型的考核也很重要。
一个优秀的管理者会在平时的工作中持续不断地给予你各种建议和反应，无论是书面的还是口头上的。
所以，现在你知道了在日常工作中应该积极主动地要求上司给你反应了吧。
如果你还没能得到自己需要的反应，那么你就需要从上司那里得到更为频繁地的评估了。
一些企业有自己的预算参数，所以一些主管——尤其是政府部门——也并不会决定你的薪水。
而且，即便你的上司有能力为你加薪，但预算在那里摆着，而且加薪的决定早已在绩效评估之前就做好了。
所以，如果你想争取这次加薪，就应该至少在绩效考核前两个月跟上司谈谈薪水的问题。
不过，没赶上这一次也不要灰心，你还可以通过这次的绩效评估来为明年的加薪说话嘛!你只要安安静静地听着，不要摆出一副防卫的样子，更不用为那些批评找各种各样的借口或是狡辩。
对待批评，有个双赢的方法，就是重复你所听到的内容。
“我听到你说的……”然后，等你说明了问题，改正了那些不切实的地方之后，再跟你的上司讨论具体的解决方法，比方如何改良以后的工作表现等等。
绩效考核管理办法安然实业完善1
绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条：目的为促进安然公司的健康有序发展，激发员工爱岗敬业，及时发现工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
第二章考核体系第三条：考核对象安全员、瓦检员、电工、机修工、防突队长、调度员、调度室主任、副矿级以上领导。
第四条：考核类型按照目前公司四个矿的生产经营情况，分为建设矿井和生产矿井两类。
员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第三章考核实施第六条：考核权责由公司负责对各矿副矿级以上领导进行考核。
各矿对各参与绩效的安全员、瓦检员、电工、机修工、防突队长、调度员、调度室主任进行考核。
第七条：考核程序1.各矿每月1日中午12时前上报上月的产量和进尺完成情况（建设及安全生产完成情况表）和安全情况进行统计。
公司将对照月初制定的计划完成情况，对副矿级以上领导绩效进行考核；2.各矿在次月8日前完成对其他参与绩效考核人员上月的绩效考核，并将考核情况汇报公司财务；3.财务每月10日前完成所有职工工资的统计工作；4.集团公司将于次月5日前对各矿上月工作完成情况并对照目标责任考核进行验收考评。
安然事件与制度缺陷
1、安然公司为什么要作假？2、安达信为什么放纵协助安然公司造假？3、从会计诚实的角度，应得到什么启示？安然事件与制度缺陷(文汇报)2001年底位列全美500强第7位的安然（Enron）公司破产，震惊了全世界。
安然黑幕的曝光不仅牵涉到安然的高层管理人员，还牵涉到信誉一向良好的安达信公司和美国政府。
大公司和中介机构、政府合作起来损害员工与社会利益，令人不寒而栗。
安然被揭穿是大公司违法行为的结束吗？分析这个事件，会给我们更多的启示。
安然违规的主要手法是：第一、公司高层暗箱操作，将债务、坏账转移到分公司，掩盖内部早已存在的问题，虚报成绩，欺骗员工、股东和社会。
第二、利用安达信这样信誉卓著的中介公司作假账，并利用美国会计审计制度的缺点（安达信集做账与审计于一身），得以隐瞒自己的真实情况。
第三，利用美国政府的政治力量，官商合作，甚至可以使政府“重写美国政府的能源政策条文”，使能源政策向自己倾斜。
大公司、中介机构、政府三位一体制造了这次事件，不能不使人想到，到底根源何在。
企业作为经济人谋求自己的利润最大化，无可厚非。
有百分之三百的利润敢冒上断头台的风险，是资本的本性。
要把企业的利己引向有利于整个社会，就要靠一套相关的制度。
正是在这种意义上，经济学家无不强调制度的重要性。
按理说，美国的制度在世界上还是比较完善的。
在立法、执法和行政三权分立的政治制度下，执法也是较为认真的。
美国有200多年的法治历史，公民、企业与政府的守法观念都比较强。
但就在这样一个法治社会里，居然出了这样大的事件，不能不令人深思。
安然公司的高层管理人员、安达信公司的少数高层人员以及一些高官，说来都是社会上流人士。
这样的人居然作出了这样的事，不能不令人吃惊。
这些事告诉我们，不能仅仅指望人性的善良和自我道德约束。
美国经济学家布坎南指出，包括政治家在内的所有人都是利己的。
布坎南的公共选择理论正建立在这种假设的基础之上。
用句俗话说就是“人心险恶”。
我们必须有防人之心，才可以在经济活动中不上当。
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一、绩效考核制度定义绩效考评制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。
二、安然的绩效考核制度：1997年，公司首席执行官杰弗里•斯基林在全公司范围内采用了一套“结果决定一切”的绩效考核制度。
各级管理人员被上级、下级和同伴进行考核评分，按评分实施薪酬分配；员工通过考核进行横向比较，被强制分成五个绩效级别，按绩效级别实行薪酬分配，同时实行犯错员工即时解雇政策。
直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，你就必须让员工精诚团结。
”二、安然公司在绩效考核方面的问题：1安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。
“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单：如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下，安然文化造成了个人主义泛滥，扼制了团队协作精神的培养。
在这种“高压锅”文化和考核机制重压之下，员工为追求短期业绩增长而恶性竞争，一位安然公司员工回忆说：“我每天晚上都要锁好我的办公桌，以免我同事偷窃我的成果。
”安然公司各级经理为追求业绩甚至不惜篡改交易记录捏造业绩，虚报收入。
员工欺骗公司，公司欺骗股东，最终安然公司伙同安达信会计事务所以欺诈手段吹大公司业绩泡沫，而遭到指控，继而陷入万复不劫的深渊。
随着新经济的衰退，要做出突出业绩是越来越难，公司内部的竞争也越来越激烈。
而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化成为了一种拉帮结派的官僚系统。
有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员。
缺乏团队精神，成为了公司前进的致命伤，而团队精神恰恰是实现创新的必备条件，因为任何个人都无法完成所有的工作。
2 “赢者通吃”造就了纸糊的安然杰弗里·斯基林在全公司范围内设立了一种绩效考核系统后，及时淘汰不合格员工，同时花大钱奖励做出成绩的员工。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人更是可以得到数百万美元的奖金。
这就是安然公司的“赢者通吃”文化。
这种文化给员工打下了一种“只许成功，不许失败”的烙印。
犯错的员工立刻就会被解雇，结果不仅促使员工尽可能地掩盖过失，也使员工失去了许多锻炼的机会。
公司过去的和现在的一些雇员都曾指出，保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，最终造成了现在的状况，用前经理玛格丽特·切科尼的话来说，安然是“一座用纸牌搭成的房子”。
绩效考核越好，雇员得到的福利就越多。
然而，绩效考核通常只能决定我们短期的赏罚。
很少人会收到一个长期的绩效考核，那并没有多大意义！而且个人从错误中成长是一个渐进的过程。
错误常常会影响我们短期的绩效考核。
所以，我们常常把错误忽略了。
三、解决措施1 建立基于企业战略的绩效考核制度。
绩效考核应该以实现战略目标为出发点和核心–绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力–由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度2 加强组织绩效的管理，将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。
可采用目标管理的方法3建立董事会业绩评价体系（详述）以美国安然事件为例:最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为LJM Cayman等合伙企业的普通合伙人，而使得这些企业可以与安然公司进行大量关联交易，随后董事会又未能对这些交易行为给予认真关注，从而使财务总监从中赚取了3000万美元的收益，继而引发了安然财务丑闻。
很多人把安然事件的主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构方面看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。
所以，如何完善对董事会考核、改善董事会治理，以此来改善公司法人治理结构又成为人们关注的话题。
评估董事会的绩效将提高董事会成员履行其责任的动力。
根据委托代理理论，董事会成员与股东之间也存在着利益冲突。
虽然持股制度、法律责任、声誉等可以降低董事会与股东之间的利益冲突，但并不能完全消除这些冲突。
因此董事会并没有足够的动力切实履行其责任。
评估董事会的绩效将迫使董事会积极地监督和控制公司高层管理者，对高层管理者提供建议和咨询，评价和批准公司的战略等。
因为如果董事会绩效评估的结果是不佳的，将损害到董事的声誉，从而导致其有可能被股东罢免。
组织行为学研究也表明，当董事会成员行为需要公开时，他们就会采取与过去不同的行为方式。
公司治理所存在的问题是一个全球化课题，其核心就是解决董事会效率低下的问题。
●评估董事会的绩效可以改善公司董事会和管理层之间的工作关系。
在绩效评估过程中，董事会成员坦率地面对他们的责任和考核结果，有助于保持董事会与CEO之间的权力平衡，能够防止CEO控制董事会或者对公司业绩不佳逃避责任，并且推行董事会绩效评估将使董事会和CEO投入更多的时间和精力于长期战略。
●评估董事会的绩效将有助于股东对董事会成员行为的监督。
尽管董事会是股东聘请来监视公司管理层的，以确保公司管理层根据所有者的权益而不是他们自身的利益来经营公司，但是委托代理理论表明董事会成员与股东之间也存在着利益冲突。
当股权比较分散时，每个股东都没有足够的动力花费高额的成本去了解董事会成员行为的有效性，通常只有在公司业绩不佳时，股东们才会抱怨董事会。
通过评估董事会的绩效，则可以促使更多的股东关注董事会成员行为的有效性，并通过自己的投票权来影响董事会成员行为。
●评估董事会的绩效可以使董事会成员的报酬趋于合理。
不管是对个人还是团体，我们总是基于分配给他们的责任来给予报酬。
现行的报酬是否合理，是基于评估对象是否不断完成其责任而定的。
随着对公司治理的重视，对董事的要求越来越高，董事的报酬也与日俱增，投资者当然想知道公司在支付给董事们股票期权和现金时，他们得到了什么回报，支付给董事们的报酬是否合理。
通过评估董事会绩效，股东可以对董事的行为制定一个合理的价格。
●评估董事会的绩效可以避免董事会成员与高管人员联合起来损害股东利益。
公司治理理论往往假设董事会代表股东对高管人员进行监督。
然而，由于董事会成员往往由高管人员推选以及董事与高管人员相互在对方的公司交叉任职等原因，董事有可能与高管人员相互勾结，损害股东和公司利益。
而通过评估董事会的绩效，可以约束董事会成员与高管人员相互勾结的行为，因为透明的董事会行为，将使董事受到来自各方的监督。
案例: 微软董事会绩效考核微软董事会绩效考核既包括对董事个人，也包括对董事会整体。
作为对董事个人的绩效考核指标中有一些是非常主观的。
比如说董事是不是参加董事会全会，如果说一个董事他缺席董事会的次数达到70％的话，按照一个规定会在公开场合中给予披露。
但是仅仅靠曝光还不能够打造一个好的董事。
此外，作为一个独立董事来讲，也有其他的业绩考核指标。
这种反馈机制每年都要进行。
当然，在整个评价的过程中，重点并不是放在董事个人做得怎么样，而是考察董事会整体发挥的作用怎么样。
因此，微软也是跟其他公司的董事会做同样的事情，那就是进行年度董事会业绩考核，给每一位董事发放一个书面问卷，就不同的一些领域给他们一些问题:比如说有没有从管理层得到你想要的信息？哪些信息你需要能够更经常的获得？或者说呈报方式有所改革;你认为在董事会讨论公司战略的时候，讨论进行得怎么样？对那些可能进行的公司购并，董事会开始讨论的时间是不是够早？还比如在每年都要进行的关于公司战略的务虚会上，大家是不是觉得谈得很好，把要谈的问题都反映了出来。
所以说，通过提出30个不同的问题，然后从董事会那边得到他们个人的书面反馈意见。
之后，通过电话来访谈每一个董事。
一方面，可以根据这个董事所提出的反馈意见提出一些较为深入的问题。
此外，还可以就其他董事提出的问题和想法征求董事会的意见。
每年12月份微软都会就如何来改进公司董事会的工作提出一个建议，然后提出备忘录。
公司治理以及提名委员会会针对这样一个建议备忘录进行讨论，然后再提交董事会整体讨论。
根据讨论的结果拟定一个行动计划，其实包括一些切实的工作步骤，来改进董事会的工作水平。
除此之外，微软为了保证考核的客观公正性，采取了引入第三方来做业绩考核工作。
一般都是由一个外部的律师事务所合伙人来做。
当然，这种做法也有其不足之处。
作为一个独立的第三方来讲，他的客观性和独立性都能得到保障。
但是这样的第三方不见得能够很好地理解公司的情况，以及董事会的情况。
4加强职业道德建设，将职业道德作为一项绩效指标四、培训1.培训需求（1）组织分析：组织文化方面，安然应建立以团队目标为核心的组织文化，绩效考核同样应以组织目标为导向，避免个人利益重于集体利益的情况出现。
唯有建立强调团队精神的组织文化，高层才不会盲目扩张业务领域，导致财务风险加大。
（2）人员分析：“赢者通吃”的绩效考核制度导致员工只能成功，不敢失败，这样不仅会造成员工内心的恐慌、员工流失也会加快。
并且，如果没有失败的经验教训，更不会有向前进的动力。
因此，绩效考核制度的建立应重视绩效的多因性P=F(SOME) S=skill,O=opportunity，M=motivation，E=environment,绩效是技能、机会、激励与环境四变量的函数，绩效考核不能把绩效的不佳全部归因于员工的能力与态度上，更不能只以短期绩效为标准来评定个人表现。
（3）任务分析：应该特别注重对管理层的工作分析。
管理层以权敛财、疏忽管理师安然公司破产的原因之一。
工作分析应对管理层的职权加以限制，避免其出现唯利是图，利用职权之便为自己争取利益的行为。
2.培训目标（1）指导性目标在过程中，要求企业运营及其他人员认识到坚持会计准则的重要性，树立正确的态度以及价值观，牢记会计职业道德。
（2）组织和部门目标营造良好健康的企业文化氛围，树立正确合适的组织和部门目标，坚持公司的长远、可持续发展，制定正确的发展战略。
1.使组织部门业务有序运行。
2.员工间不再“赢者通吃”，注重合作。
3.提高工作质量，遵纪守法。
（3）个人绩效和成长目标将个人的绩效与部门组织的目标联系起来，建立健全完善的绩效考核制度，并引导个人制定正确的职业生涯规划，形成积极正确的工作态度，以促进他们不断成长。
3.培训方案（1）请专家开讲座，用反面案例作为警示，不光使运营人员认识到会计职业道德的重要性，更要使公司高层管理人员转变态度，树立正确的和价值观，规避“唯利是图”，引导以及营造一种坚守职业道德的文化氛围。
（2）对绩效主管进行授课等方式指导，提升绩效主管的知识技能，制定正确有效的绩效标准，同时使其形成公平公正正直的态度来监管绩效考核工作。