《人力资源管理》第8章
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人力资源管理——理论、方法、实务
基本工资制度
基本工资是指一个组织根据员工所承担或完成的工作或者员工所具备的完成工作的技能或 能 力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，通常指员工因其工作而获得的小时工资、周工资和 月 工资。
1．工资结构的确定 工资等级的多少、不同等级之间的工资级差以及确定工资等级和工资级差的标准决定着组 织 内部工资结构的形态。根据确定工资等级的标准，工资体系可分为以岗定酬（job-based）和 以人 定酬（person-based）两种。 （1）基于职位的工资结构 ① 基于职位的工资结构的含义：以职位为基础的工资结构反映了科学管理的思想。 ② 工作评价 a．工作评价的非分析方法 （a）工作排序法 （b）配对比较法 （c）工作分类法 b．工作评价的分析方法 （a）薪点评价法 （b）要素比较法
工资浮动幅度的作用
在控制范围内较灵活 相对稳定的组织设计 通过等级或职位的晋升使得业绩得到承认 中点控制，可做比较 所有的控制设计成制度 给管理人员“指导的自由” 浮动幅度达 150%
宽带工资的作用
强调指导范围内的灵活性 层级较少的组织 职能的经验获得和横向开发 参考市场工资率和浮动幅度 预算控制，很少有制度 给管理者管理工资的自由 浮动幅度在 100%～400%
3．在稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬政策 1999 年，可口可乐中 国公司大规模办厂已告一段落，其在中国投资扩张的速度开始放缓， 进入到稳定发展阶段。与此同 时，在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐晚进入中国市场 2 年，但其投资扩张趋势直追可口 可乐公司。此外，国内健力宝、娃哈哈、露露、统一、康师傅等 企业不断崛起，饮料行业的竞争日 趋激烈。
人力资源管理——理论、方法、实务
② 收益分享计划（gain sharing plans） 收益分享计划是一种团队激励计划。它根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增 加、成本降低或安全记录改善等，给团队中的成员支付奖金等。 大多数收益分享计划由三部分组成，即领导哲学、员工参与制度和奖金。 通常收益分成奖金是根据一定的考核生产力的规则计算出来的。员工必须认为这一规则是公平 的，雇主也相信这一规则可以改善企业绩效。 第一，通过分享提高生产率计划。 第二，斯坎伦（Scanlon）计划。 第三，团队奖金和团队嘉奖。 第四，团队激励机制的问题。 （3）组织激励计划（organizational incentive plans） 组织激励计划是在企业超过低绩效标准时，给所有员工发放奖金。 ① 利润分享计划（profit sharing plans）：利润分享即把企业利润的一部分发给员工。 ② 员工持股计划（ESOP）。
人力资源管理——理论、方法、实务
引导案例 可口可乐中国公司的全面薪酬制度将物质和精神奖励相结合，在经济性薪酬和非经济性薪
酬上尽量满足员工的多层次需要，同时辅之以将个人发展目标与公司目标有机结合的绩效考核， 激励员工不断发挥自己的潜力，以有效提高公司的竞争力和吸引力。 1．可口可乐中国公司的 薪酬制度体现了薪酬管理的哪些基本原理？ 2．在企业薪酬设计中，应考虑的主要因素是什么？ 3．结合本案例，请论述企业的薪酬管理制度是如何随着外界环境和企业经营战略的变化而 变 化的。
重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。 1．在重返阶段，公司采用的是强调外部竞争性的“高薪政策” 20 世纪 80 年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场观念。中国饮料行 业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，饮料市场尚待开发。中国各地的饮料厂和其他企 业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级 别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。“买得到，买得起，乐意买”是可口可乐公司全球 统一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公 司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策吸引和激励人才。公司提供 给员工的基本工资是当时国内饮料行业的 2～3 倍。 2．在快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策 1992 年，在邓小平同 志南方谈话的推动下，中国加大了对外开放、对内改革的力度。1993 年，可口可乐中国公司与原 轻工业部签署了合作备忘录，可口可乐中国公司要在此后的 5 年时间 里再发展 10 家灌装厂。 1993—1998 年是可口可乐中国公司的快速发展阶段。
企业内部因素 企业的经营战略 企业的规模 企业的发展阶段 企业的财务状况 企业文化 企业的劳动生产率
员工个人因素 员工的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限 员工的学历 员工的年龄
2．薪酬目标 组织在执行薪酬决策之前，必须确定要完成的目标。薪酬体系的这一目标涵盖三个领域，即吸 引员 工、留住员工和激励员工。 （1）吸引员工 （2）留住员工 （3）激励员工
人力资源管理——理论、方法、实务
2．工资水平 统一的工资标准（如基于职位/技术/能力）有助于企业内部公平的实现。但是，企业在确定 工资结构的时候，不但要考虑内部一致性，还必须考虑外部竞争性。 工资模型由内部一致性结构和外部工资率两个要素组成。 对于关键岗位，为了确保能够吸引人才，企业可以采取高于市场工资水平的策略；对其他 人 员，则可采取跟随市场水平的策略。
内在报酬 外在报酬
货币报酬（工资） 非货币报酬（福利）
基本工资 激励工资
法定福利 自愿福利
人力资源管理——理论、方法、实务
影响薪酬水平的因素有很多，概括起来主要有：企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素。
Байду номын сангаас
企业外部因素 国家政策和法律法规 劳动力市场状况 物价水平 企业所处行业特点 地区和行业的工资水平
人力资源管理——理论、方法、实务
（2）基于任职者的工资结构 与基于职位的工资结构不同，基于任职者的工资结构，其工资等级标准是人们与所开展工 作 相关的技能或能力方面的差别。 基于任职者的工资结构还可进一步分为：基于技能的任职者工资结构和基于能力的任职者工资 结构。 （3）工资等级 等级是对工资基本相同的职位的归类，它可以提高组织在不改变工资水平的情况下，在同一等 级水平上调配员工的能力。 浮动幅度反映了企业针对某一职位，愿意支付给不同绩效员工的工资的合理差异， 增强了工 资结构的灵活性。 工资浮动幅度和宽带工资都增强了企业工资结构的灵活性，但是两者间仍存在一些差别。
3．确定工资结构 （1）确定工资结构的 （2）确定市场工资水平 （3）确定工资等级 （4）计算每个工资等级的工资范围 （5）评估结果 相对比率是指基于工资范围中点值的内部工资率的相对竞争力，其计算公式如下：
相对比率=员工的工资率/工资范围的中点值
人力资源管理——理论、方法、实务
4．工资结构的调整 随着外部环境或企业自身条件的变迁，构成工资结构合理性的基础在发生变化，企业往往在发 展中会对工资体系的多个方面进行调整。就工资结构而言，调整包括纵向结构调整和横向结构调整 两个方面。纵向结构是指工资的等级结构，横向结构是指各工资要素的组合。 常用的纵向结构调整方法如下： ①工资等级的增减。 ②调整不同等级的人员规模和工资比例。 横向结构调整的重点是考虑是否增加新的工资要素。在构成工资的不同部分中，不同的工资要 素分别起着不同的作用。工资要素结构的调整有两种方式，一是在工资水平不变的情况下，重新配 置固定工资与浮动工资之间的比例；二是通过工资水平变动的机会，增加某一部分工资的比例。
人力资源管理——理论、方法、实务
引导案例
一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司自身的快速发展，其对本土人力资 源特 别是本土人才的需求更为强烈；另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象， 但这种 现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂管理的人力资源依然非 常紧缺。
为了在人力资源竞争上占据优势地位，可口可乐中国公司于 1995 年对薪酬制度进行了一次 重 新审核和改变，减少工资等级，提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公司根 据实 际需要，将以前的 17 个工资等级简化为 13 个；根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水 平， 保持公司薪酬水平处于美商在华企业的 3/4 水准；增加工资总量，每年给员工多发 3 个半月 的基 本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴等津贴，代之以按有关法律规定比例的上限，为员工 支付基 本养老金、住房公积金、失业保证金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及 向员工提 供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始 注重采用股 票期权等长期激励手段。另外，可口可乐中国公司注重向员工提供非货币性的回报， 向员工提供系 统性、全员性的培训，培训内容不但包括生产、管理方面，还包括公司文化、经营 理念等方面。
第8章 薪酬与福利管理
人力资源管理——理论、方法、实务
引导案例
可口可乐中国公司的薪酬制度变化
可口可乐公司在中国的历史可追溯到 20 世纪 20 年代，20 世纪 40 年代末退出中国市场。 改 革开放之初的 1979 年，可口可乐经由我国香港地区用火车运往大陆，成为改革开放后最先到 达 大陆的国际消费品之一，可口可乐公司由此重新进入中国市场。可口可乐公司在中国的业务发 展主要经历了三个阶段：
人力资源管理——理论、方法、实务
（4）高层管理者薪酬计划
高层管理者薪酬计划的核心是，如果组织的盈利和价值在一定年限内得到了增长，高层管理者 就能得到报酬。因此，企业通过各种激励手段分发的可变工资就构成了高层管理者薪酬的重要部分。
资料来源：顾琴轩，朱勤华．可口可乐中国公司的薪酬制度变化及其启示．管理现代化， 2003，（5）：43-46．
人力资源管理——理论、方法、实务
01
薪酬管理
薪酬管理概述 基本工资制度 激励性薪酬制度
战略性薪酬 薪酬保密制度
人力资源管理——理论、方法、实务
薪酬管理概述 1．薪酬概念的界定
报酬
人力资源管理——理论、方法、实务
2．激励性薪酬的种类 （1）个人激励计划（individual incentive plans） 在实践中，常见的个人激励计划有五种： ① 计件制。 ② 标准工时制。 ③ 管理激励计划。 ④ 行为鼓励计划。 ⑤ 推荐计划。 个人激励计划的主要优点是激励效果明显，员工可感受到个人努力与所得之间的联系。这 种 计划的缺点是建立和维持这一计划的成本太高，常常需要有一个有奉献精神的团队才能建立。 （2）团队激励计划（group incentive plans） 团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。 企业设立以团队为基础的薪酬制度的目的主要在于： 提高生产率，把个人所得与团队业绩表 现联系起来，提高质量，有助于招聘并留住员工。 ① 团队激励计划的实施。 团队激励制度采用多种方式补偿员工个人，一般包括员工个人工资和团队奖励。分发团队奖励 主要采用以下三种方式：第一，平均分配；第二，区别奖励；第三，根据每个成员的基本工资占团 队所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。
人力资源管理——理论、方法、实务
激励性薪酬制度
激励性薪酬也称可变工资或浮动工资，指企业根据员工是否达到某种事先建立的标准、个人或 团队目标、企业收入标准而发放的浮动报酬（和基本工资不同）。
1．激励性薪酬的设计 （1）激励性薪酬设计时遵循的原则 ① 公平原则 ② 竞争原则 ③ 激励原则 ④ 经济原则 ⑤ 合法原则 （2）合理的薪酬激励模式 具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬模型分为三类： ① 高弹性薪酬模型 ② 高稳定薪酬模型 ③ 调和型薪酬模型
人力资源管理——理论、方法、实务
3．薪酬设计的理念 薪酬体系的首要目标是激励员工做出符合组织需要的行为。第二个目标就是在一定的约束内完 成首要目标，组织面临的主要约束有支付能力、法律约束、内部劳动力市场和外部劳动力市场。 薪酬管理人员主要通过外部公平、内部公平和个人公平三个重要目标的完成来实现吸引、留 住和激励员工的目的。 （1）外部竞争性 （2）内部一致性 （3）个人激励性
基本工资制度
基本工资是指一个组织根据员工所承担或完成的工作或者员工所具备的完成工作的技能或 能 力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，通常指员工因其工作而获得的小时工资、周工资和 月 工资。
1．工资结构的确定 工资等级的多少、不同等级之间的工资级差以及确定工资等级和工资级差的标准决定着组 织 内部工资结构的形态。根据确定工资等级的标准，工资体系可分为以岗定酬（job-based）和 以人 定酬（person-based）两种。 （1）基于职位的工资结构 ① 基于职位的工资结构的含义：以职位为基础的工资结构反映了科学管理的思想。 ② 工作评价 a．工作评价的非分析方法 （a）工作排序法 （b）配对比较法 （c）工作分类法 b．工作评价的分析方法 （a）薪点评价法 （b）要素比较法
工资浮动幅度的作用
在控制范围内较灵活 相对稳定的组织设计 通过等级或职位的晋升使得业绩得到承认 中点控制，可做比较 所有的控制设计成制度 给管理人员“指导的自由” 浮动幅度达 150%
宽带工资的作用
强调指导范围内的灵活性 层级较少的组织 职能的经验获得和横向开发 参考市场工资率和浮动幅度 预算控制，很少有制度 给管理者管理工资的自由 浮动幅度在 100%～400%
3．在稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬政策 1999 年，可口可乐中 国公司大规模办厂已告一段落，其在中国投资扩张的速度开始放缓， 进入到稳定发展阶段。与此同 时，在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐晚进入中国市场 2 年，但其投资扩张趋势直追可口 可乐公司。此外，国内健力宝、娃哈哈、露露、统一、康师傅等 企业不断崛起，饮料行业的竞争日 趋激烈。
人力资源管理——理论、方法、实务
② 收益分享计划（gain sharing plans） 收益分享计划是一种团队激励计划。它根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增 加、成本降低或安全记录改善等，给团队中的成员支付奖金等。 大多数收益分享计划由三部分组成，即领导哲学、员工参与制度和奖金。 通常收益分成奖金是根据一定的考核生产力的规则计算出来的。员工必须认为这一规则是公平 的，雇主也相信这一规则可以改善企业绩效。 第一，通过分享提高生产率计划。 第二，斯坎伦（Scanlon）计划。 第三，团队奖金和团队嘉奖。 第四，团队激励机制的问题。 （3）组织激励计划（organizational incentive plans） 组织激励计划是在企业超过低绩效标准时，给所有员工发放奖金。 ① 利润分享计划（profit sharing plans）：利润分享即把企业利润的一部分发给员工。 ② 员工持股计划（ESOP）。
人力资源管理——理论、方法、实务
引导案例 可口可乐中国公司的全面薪酬制度将物质和精神奖励相结合，在经济性薪酬和非经济性薪
酬上尽量满足员工的多层次需要，同时辅之以将个人发展目标与公司目标有机结合的绩效考核， 激励员工不断发挥自己的潜力，以有效提高公司的竞争力和吸引力。 1．可口可乐中国公司的 薪酬制度体现了薪酬管理的哪些基本原理？ 2．在企业薪酬设计中，应考虑的主要因素是什么？ 3．结合本案例，请论述企业的薪酬管理制度是如何随着外界环境和企业经营战略的变化而 变 化的。
重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。 1．在重返阶段，公司采用的是强调外部竞争性的“高薪政策” 20 世纪 80 年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场观念。中国饮料行 业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，饮料市场尚待开发。中国各地的饮料厂和其他企 业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级 别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。“买得到，买得起，乐意买”是可口可乐公司全球 统一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公 司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策吸引和激励人才。公司提供 给员工的基本工资是当时国内饮料行业的 2～3 倍。 2．在快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策 1992 年，在邓小平同 志南方谈话的推动下，中国加大了对外开放、对内改革的力度。1993 年，可口可乐中国公司与原 轻工业部签署了合作备忘录，可口可乐中国公司要在此后的 5 年时间 里再发展 10 家灌装厂。 1993—1998 年是可口可乐中国公司的快速发展阶段。
企业内部因素 企业的经营战略 企业的规模 企业的发展阶段 企业的财务状况 企业文化 企业的劳动生产率
员工个人因素 员工的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限 员工的学历 员工的年龄
2．薪酬目标 组织在执行薪酬决策之前，必须确定要完成的目标。薪酬体系的这一目标涵盖三个领域，即吸 引员 工、留住员工和激励员工。 （1）吸引员工 （2）留住员工 （3）激励员工
人力资源管理——理论、方法、实务
2．工资水平 统一的工资标准（如基于职位/技术/能力）有助于企业内部公平的实现。但是，企业在确定 工资结构的时候，不但要考虑内部一致性，还必须考虑外部竞争性。 工资模型由内部一致性结构和外部工资率两个要素组成。 对于关键岗位，为了确保能够吸引人才，企业可以采取高于市场工资水平的策略；对其他 人 员，则可采取跟随市场水平的策略。
内在报酬 外在报酬
货币报酬（工资） 非货币报酬（福利）
基本工资 激励工资
法定福利 自愿福利
人力资源管理——理论、方法、实务
影响薪酬水平的因素有很多，概括起来主要有：企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素。
Байду номын сангаас
企业外部因素 国家政策和法律法规 劳动力市场状况 物价水平 企业所处行业特点 地区和行业的工资水平
人力资源管理——理论、方法、实务
（2）基于任职者的工资结构 与基于职位的工资结构不同，基于任职者的工资结构，其工资等级标准是人们与所开展工 作 相关的技能或能力方面的差别。 基于任职者的工资结构还可进一步分为：基于技能的任职者工资结构和基于能力的任职者工资 结构。 （3）工资等级 等级是对工资基本相同的职位的归类，它可以提高组织在不改变工资水平的情况下，在同一等 级水平上调配员工的能力。 浮动幅度反映了企业针对某一职位，愿意支付给不同绩效员工的工资的合理差异， 增强了工 资结构的灵活性。 工资浮动幅度和宽带工资都增强了企业工资结构的灵活性，但是两者间仍存在一些差别。
3．确定工资结构 （1）确定工资结构的 （2）确定市场工资水平 （3）确定工资等级 （4）计算每个工资等级的工资范围 （5）评估结果 相对比率是指基于工资范围中点值的内部工资率的相对竞争力，其计算公式如下：
相对比率=员工的工资率/工资范围的中点值
人力资源管理——理论、方法、实务
4．工资结构的调整 随着外部环境或企业自身条件的变迁，构成工资结构合理性的基础在发生变化，企业往往在发 展中会对工资体系的多个方面进行调整。就工资结构而言，调整包括纵向结构调整和横向结构调整 两个方面。纵向结构是指工资的等级结构，横向结构是指各工资要素的组合。 常用的纵向结构调整方法如下： ①工资等级的增减。 ②调整不同等级的人员规模和工资比例。 横向结构调整的重点是考虑是否增加新的工资要素。在构成工资的不同部分中，不同的工资要 素分别起着不同的作用。工资要素结构的调整有两种方式，一是在工资水平不变的情况下，重新配 置固定工资与浮动工资之间的比例；二是通过工资水平变动的机会，增加某一部分工资的比例。
人力资源管理——理论、方法、实务
引导案例
一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司自身的快速发展，其对本土人力资 源特 别是本土人才的需求更为强烈；另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象， 但这种 现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂管理的人力资源依然非 常紧缺。
为了在人力资源竞争上占据优势地位，可口可乐中国公司于 1995 年对薪酬制度进行了一次 重 新审核和改变，减少工资等级，提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公司根 据实 际需要，将以前的 17 个工资等级简化为 13 个；根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水 平， 保持公司薪酬水平处于美商在华企业的 3/4 水准；增加工资总量，每年给员工多发 3 个半月 的基 本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴等津贴，代之以按有关法律规定比例的上限，为员工 支付基 本养老金、住房公积金、失业保证金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及 向员工提 供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始 注重采用股 票期权等长期激励手段。另外，可口可乐中国公司注重向员工提供非货币性的回报， 向员工提供系 统性、全员性的培训，培训内容不但包括生产、管理方面，还包括公司文化、经营 理念等方面。
第8章 薪酬与福利管理
人力资源管理——理论、方法、实务
引导案例
可口可乐中国公司的薪酬制度变化
可口可乐公司在中国的历史可追溯到 20 世纪 20 年代，20 世纪 40 年代末退出中国市场。 改 革开放之初的 1979 年，可口可乐经由我国香港地区用火车运往大陆，成为改革开放后最先到 达 大陆的国际消费品之一，可口可乐公司由此重新进入中国市场。可口可乐公司在中国的业务发 展主要经历了三个阶段：
人力资源管理——理论、方法、实务
（4）高层管理者薪酬计划
高层管理者薪酬计划的核心是，如果组织的盈利和价值在一定年限内得到了增长，高层管理者 就能得到报酬。因此，企业通过各种激励手段分发的可变工资就构成了高层管理者薪酬的重要部分。
资料来源：顾琴轩，朱勤华．可口可乐中国公司的薪酬制度变化及其启示．管理现代化， 2003，（5）：43-46．
人力资源管理——理论、方法、实务
01
薪酬管理
薪酬管理概述 基本工资制度 激励性薪酬制度
战略性薪酬 薪酬保密制度
人力资源管理——理论、方法、实务
薪酬管理概述 1．薪酬概念的界定
报酬
人力资源管理——理论、方法、实务
2．激励性薪酬的种类 （1）个人激励计划（individual incentive plans） 在实践中，常见的个人激励计划有五种： ① 计件制。 ② 标准工时制。 ③ 管理激励计划。 ④ 行为鼓励计划。 ⑤ 推荐计划。 个人激励计划的主要优点是激励效果明显，员工可感受到个人努力与所得之间的联系。这 种 计划的缺点是建立和维持这一计划的成本太高，常常需要有一个有奉献精神的团队才能建立。 （2）团队激励计划（group incentive plans） 团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。 企业设立以团队为基础的薪酬制度的目的主要在于： 提高生产率，把个人所得与团队业绩表 现联系起来，提高质量，有助于招聘并留住员工。 ① 团队激励计划的实施。 团队激励制度采用多种方式补偿员工个人，一般包括员工个人工资和团队奖励。分发团队奖励 主要采用以下三种方式：第一，平均分配；第二，区别奖励；第三，根据每个成员的基本工资占团 队所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。
人力资源管理——理论、方法、实务
激励性薪酬制度
激励性薪酬也称可变工资或浮动工资，指企业根据员工是否达到某种事先建立的标准、个人或 团队目标、企业收入标准而发放的浮动报酬（和基本工资不同）。
1．激励性薪酬的设计 （1）激励性薪酬设计时遵循的原则 ① 公平原则 ② 竞争原则 ③ 激励原则 ④ 经济原则 ⑤ 合法原则 （2）合理的薪酬激励模式 具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬模型分为三类： ① 高弹性薪酬模型 ② 高稳定薪酬模型 ③ 调和型薪酬模型
人力资源管理——理论、方法、实务
3．薪酬设计的理念 薪酬体系的首要目标是激励员工做出符合组织需要的行为。第二个目标就是在一定的约束内完 成首要目标，组织面临的主要约束有支付能力、法律约束、内部劳动力市场和外部劳动力市场。 薪酬管理人员主要通过外部公平、内部公平和个人公平三个重要目标的完成来实现吸引、留 住和激励员工的目的。 （1）外部竞争性 （2）内部一致性 （3）个人激励性