现场改善报告表
压铸车间持续改进报告
新进钝化岗位员 工
讲授
入职3个月内
4小时
卞玉朋
试卷考核
压铸
行政
培训课题库内容
《镁合金安全》
安全类 《消防演练》
《压铸技术1-6课》
《熔炉清扫作业》 《镁合金压铸操作》 岗位技能类 《研磨培训》
《钝化培训》
《压铸件外观不良及判定》 《产品检验培训》
5.仓库管理报表
①每日产品库存统计表 ②原材料日报表 ③成品库存日报表 ④压铸仓库周报表 ⑤压铸仓库月报表
350 300 250 200 150 100 50 0 后尾灯防护框架 不良数量 后尾灯防护框架 所占比例
裂纹 323 84.3%
冷隔 44 11.5%
缩孔 15 3.9%
气孔 1 0.3%
原因分析： 1：模具温度和料温过高导致产品热裂
2： 350T喷镁严重导致缩裂
2：更换到650T生产
改善对策： 1：降低模具温度到260℃±20℃、炉温680℃±20℃
3
压铸设备操作
新进压铸岗位员 工
4
新产品培训 品管基础知识培 训 压铸机操作维护 培训
自检人员
讲授
2小时
焦景刚
提问
品质部
行政 行政 行政
5 7
新进自检人员 压铸人员
讲授 讲授
2小时 3天
孟祥太 卞玉朋
试卷考核 现场考核
品质部 压铸
10
消防演练
全体员工
现场
年度一次
2小时
于洪亮
现场操作
压铸
行政
12
钝化岗位培训
HO方向盘 大灯支架185
已完成
已完成 已完成 新产品量试，每批次更新
生产现场改善方案
市摩卡科技制造中心生产现场改善报告尊敬的胡董事长、涂总：你们好！本人很快乐参加市摩卡科技，也同时感胡董与涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低本钱、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析与改善方案。
现状分析1、生产方面：1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最适宜？2》生产线没有辅助治具的投入〔工具、夹具〕。
3》现场无7S 管控。
4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反响不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。
5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。
7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。
8》生产线没有物料员，物料管控失控。
9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。
2、品质方面1》来料检验控制没有标准与依据。
〔电子料、五金、线材、塑胶、包材〕2》没有品质过程控制相关规定。
3》出货检验没有标准性。
4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书与制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。
5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆与控件控制。
3、生管〔PMC〕方面1》新产品导入〔PP\MP\试产〕没有产前会议的召开。
2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。
4》公司没有体系运作的模式。
针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案一：培训教育方面1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识与技能进展培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲与试卷来对管理能力的评估。
2、组织作业员根本知识与专业技能与企业文化的培训。
以提高其技能到达我司之要求并作成培训计划大纲、与试卷来对其技能的评估。
产线改善报告模板
产线改善报告模板篇一：改善措施混料改善措施关于10月6日36392混板事宜，出现此问题的原因有以下可能：1．同台机面操作同一客户不同料号，且包装要求是一致的。
2．装箱人员在工作台面上放有两种纸箱，装箱人员麻木，自认为自己所用纸箱是正确的。
没有去核对。
3．人员作业疏失，装箱后没有确认数量，不按流程作业，人员意识淡薄。
4．现场6S糟糕，管理混乱。
5．仓管人员失职，在自己收数时没有去确定数量就入库，签单。
本人意见：问题原因----人为失误造成的实质原因----运行体系不好造成。
运行体系不好不只是简单认为组织结构不好，它与设备.所有的过程一样需要定期保养维护。
员工心态的调整.工作价值的取向.工作的积极性等等需要全面管理。
引用一句话“与其花大的精力去改造管理方法，不如花点力气进行人的管理。
一．安排外型相似板的生产时，首先要考虑是否能从时间上或空间上隔离。
如果条件允许，两个或多个料号不放在同个生产线生产，从空间上予以隔离，这样就大大减少混料的可能性。
如果空间隔离生产的条件下不具备，必须在一条生产线生产，那么，就必须考虑从时间上隔离--------让一个料号先生产完，在生产另一料号。
在整个过程中始终不让外型相似的板有交错机会。
二．通过培训.现场区分.班前会等方式，让现场生产的所有员工都充分认识各料号的差异性，从认知角度上保证员工在生产过程中不会让外型相似料号放一起。
人员流失率高。
为了生产，新员工未培训好就要投入生产岗位.那么这些新员工对于自己所生产的料号从一开始就没有一个全面认识,如果这时有两种相似料号一同生产,就很容易混淆.三.生产现场各物品要明确标识,外型相似产品,物料尽量隔离放置.现在的生产标识要么不完善,要么型同虚设,全凭管理者经验和感性进行现场管理.而现场管理者精力/数量有限,现场作业员的数量也是管理人员的N倍.管理者不可能面面俱到,不能保证作业员不会拿错料或将物品放错位置.同时,感性的管理人员有时自身都会错将A当B.所以,只有现场标示明确,才会减少混料的机会.四.现场多余物料及时退仓.领料没有严格控制,往往就会多拿,怕不够用,结果做完了,却还剩下很多,来不及,在这种情况下,假如下一批板与上批的板所用物料及其相似,也及易混料所以,生产现场多余物料及时退仓.五.换料生产要及时清场.每条线在转料生产时,必须清理前料多余的物料,标示,垃圾等.不然就留下“漏网之鱼”，为混料提供空间。
现场改善--挤压压痕改善报告
3.現状把握
5/16
挤压工序不良发生状况
4 不良合計数
3.5
不良率
3
不
良
2.5
数
（
2
个
）
1.5
1
LT-212異 品混入
1
LT-206絞 り後圧痕二
段
1
0.0294
LT-207絞 り後圧痕二
段
2
0.5
0
月份
00
"16/1
0
"16/2
0
"16/3
0.0004 0
"16/4 "16/5
0 0.0004
0
0
"16/6 "16/7 "16/8/1W "16/8/3W "16/8/4W
0.034
0.029
0.024 不
0.019
良 率
（ 0.014
） 0.009
0.004
-0.001
%
生産数 絞り不良 異品混入 未絞り 不良合計数 不良率
207503 0 0 0
0 0
133267 0 0 0
1/16
监督者研修现场改善报告
课题：LT-206/207挤压压痕两段不良改善
活动时间: 07/2W~8/W 报告日期：2016/11/03 报告者： 李SAN
指导者：汤SAN 协助者：徐SAN 、文SAN、
杨SAN、 协助部门：生技、品证
1、活动计划和实际
2/16
计划：
实际：
活动项目
题目选定 现状把握 目标设定 要因分析 改善对策 效果确认 总结与感想
装配车间改善报告
4.建议桌子类用刀模（3层纸板）来包装脚管和中架，这也取决于一 定的订单量，如此增加的刀模费用大概在500元左右，可是能减少的 人工成本，产效的提高，气泡袋的材料成本远远大于刀模的费用。
5.第4点的建议同时要将现有的普通袋改为收缩袋，如此能美化外观， 更能确保品质，更重要的是能节约人工成本，方便操作。
我们必须具备一定的危机意识，饮水思源！我们 改善无止境！
以上！ 谢 谢！
取放塑料 配件口
建议（二）用冲床冲面料的剪口
该模具使用可调节试刀口
建议（四）产品工艺改善
1.产品的部分横管，支管等，只要是不影响 其结构和功能测试的，建议将管件的壁厚 和直径改小。
2.产品的辅助功能管件或配件，设计过于复 杂，同样能达到的客人的要求，但现实的 生产工艺却能改善很多！比如沙滩躺椅背 部
其次针对治具，工具的改善，让半机械或自动化来代 替人工作业，从而减少员工的劳动强度来提升产能。
再次对于现场的作业流程来改善，秉持以《删除，简 化，合并，重组》的管理核心。
摆放管件载具
物料摆放载具
异形管件载具
扩孔治具
该刀具可以调节扩孔 尺寸，刀片可以拆卸，
可以更换刀片
可调式拉布治具
可调节宽度 和长度
装配车间改善报告
一 改善目的 二 改善对比 三 建议改善 四 工作计划与重点 五 总 结
改善目的
改善是无止境的，改善是企业的生存之本，只有不停 的去改善，才能挖掘潜力，降低成本，减少浪费，增 加附加价值。
现场改善不能犹豫，大则一项工程小则一个配件或动 作。
首先从现场的载具改善入手，让员工作业时取给方便， 减少搬运时间，增加工作效率。
关于缺焊、泄漏不良改善报告 2
健康、舒适环境的引领者
计划 实施
推进计划 改进措施
12月 1月 2月
担当人
甄磊
卫春林
泄 漏 不 良 改 善 计 划
甄磊
胡品贵
张毅 杨坤
六、现场改善
水检区域 烘干区域
健康、舒适环境的引领者
待包装区域
焊接焊台定置
毛细管包装区
成品摆放区
六、现场改善
增加作业流程作业指导书 不良事例展示柜
不良样件展示柜
五、后续计划
制定改善与控制计划
类 别 问题 点 规范焊料、焊膏、喷刷剂使用 料 对供方来料进行委外成分检验，保证部件加工性能符合要求 协助供方品质改善，确保来料品质 法 定期焊工交流焊接手法 统一焊接火焰标准，使火焰温度、形状符合要求 机 焊接焊枪嘴设定专人管理，水检参数、保压时间管理 控制日常焊接件清洁度质量 环 营造精益求精的品质环境，完善激励制度 制造部每月至少一次品质大会宣贯 人 对焊接员工实行上岗资格培训考评 定期组织员工培训，提高人员技能
结论：经调查水检工产值本发现个别水检工产值异常，存在漏检
包装外观检流程再现分析
1、外观检对产品进行检 验(手拿多个存在盲点）
2、对产品中心距的 尺寸进行整形
3、贴追溯标签
4、将合格的产品进 行装箱
结论：外观检在筛选产品时手拿多件产品，导致检测点存在盲点，未有效检出不良品
二、流出原因分析
入库出厂检验流程再现分析：
3、预热后对配合焊 点进行增加焊料
4、取料后未对产品 各焊点进行检验
结论：焊接预热时间不够，焊料未流动到位产生断焊，套管取料人员对产品的焊点未进行 检验
3
二、流出原因分析
水检流程再现分析
健康、舒适环境的引领者
CNC 2改善分析报告
1．反复朗读并背诵课文，培养文言语感。
2．结合注释疏通文义，了解文本内容，掌握文本写作思路。
3．把握文章的艺术特色，理解虚词在文中的作用。
4．体会作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、导入新课范仲淹因参与改革被贬，于庆历六年写下《岳阳楼记》，寄托自己“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治理想。实际上，这次改革，受到贬谪的除了范仲淹和滕子京之外，还有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文学家、史学家欧阳修。他于庆历五年被贬谪到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也是在此期间，欧阳修在滁州留下了不逊于《岳阳楼记》的千古名篇——《醉翁亭记》。接下来就让我们一起来学习这篇课文吧！
改善作业环境
3.2 针对上述6个关键因素进行持续改善，改善表格如下表四所示：
表四
序号 1 2 3
4
5 6
工序 精雕R位 精雕、车机
车机
精雕、车机
精雕、车机 车机
关键因素 没有进行自检 机器异常突然停止 砂轮损坏/偏心/抖动
夹头、工装夹具不良
来料不良 车机来料尺寸大小不
一致
现状分析
建议改善方向及措施
工装夹具不良 来料不良
车机来料尺寸大小不一致
3 改善阶段
3.1 针对上述9个次要因素进行快速改善，改善表格如下表三所示：
表三
序号 1
2 3 4 5 6
工序
问题点
现状分析
精雕、车机 精雕、车机
人员操作不熟练
作业员疲劳/注意 力不集中
目前人员流动率大，新人较多，导致操作人 员操作不熟悉
作业员站立作业，劳动强度大，长时间站立 容易疲劳，影响生产效率，增加人员流失率
精雕车间CNC 2改善分析报告
一，测量阶段 二，分析阶段 三，改善阶段 四，控制阶段
IE现场改善专案报告
2015年10月 2015年11月 2015年12月
李自岳/ 刘庆鹤
付国华/ 张文雅
计划 执行
2016年1月
付国华
IE
计划 执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划 执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划 执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划 执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划 执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划 执行
李自岳/ 刘庆鹤
一.成立背景及课题选定
1.2 课题选定之订单分析
根据10月份产能分析得，该型号订单量占公司总订订量的34.8%。
二.改善计划及目标设定
2.1 改善计划
内容
冲压A903车间LAYOUT布置
效果确认
A903改善48米流水线作业 改为30米作业（41人）
流程改善（山积表/平衡率 /IE七大手法）
A903改善（41人改为36 人，产能不变）
TT:22.4s
12
12
8
2 2
TT:19s
五.效果确认
5.1 各项指标数
41人
生
产
人
36人 数
：
减
少
改善前
改善后
5
人
400
350
面
300 200
220
积 ：
减
100
少
13
0
0
改善前 改善后 M²
生 产 人 数 ： 减 少 5 人
流 水 60
线 50
长 40
度 30
： 20
减 少
18
10 0
米
48米 改善前
改善措施报告范文改善措施写
改善措施报告范文改善措施写我以前是生产管理，经常要写这样的改善报告。
你的情况不明, 所以没办法帮你写，但其实很简单。
首先，你要明白一个道理，让你写改善报告并不是追究你的责任，而是让你这样的第一当事人想出不让这样的事再发生的办法，以杜绝同样的事或带有普遍性类似相同点的事再发生，正所谓“没有解决不了的问题，只有发现不了的方法！”明口了这个道理后再写这报告就不会有什么心理负担了，写起来就简单了。
（1）写出不良产生的原因，是什么原因就写什么原因。
要写清是什么时间在哪里发生的是怎么发生的，是谁发现的发现后采取了什么临时措施就是所谓的对策。
一共发现不良品多少台，是否全数追回。
等等（2）写出你能想出的最简单、最有效的杜绝此类事件再发生的方法也就是所谓的改善。
这样的改善最好对事不对人，改善结果应适用于此类事件不再发生，不能只针对你一个人，或一小群人而是适用于每一个人，要不然，就没有意义了。
SD法:主要是要分析和解决以下几个问题:一、问题描述在何时、何地，发生了什么品质异常，有多少比例和数量；二、根本原因分析人、机、料、法、环、测几个主要方面进行分析，有事还涉及包装运输等因素；三、临时措施针对目前已存在的问题，通过增加工序（返工、返修）或者挑选或者其他有效方法，保证此问题能消除掉；四、永久措施根据分析的根本原因，找出有效的对策，避免此问题再次发生。
五、包括验证、确认的其他一些辅助处理措施；包括培训、文件修改等固化效果。
此类报告一般包含四个方面:（1）改善前的存在的问题、困境或缺陷（2）采取的改善的方案或措施（3）改善前后情况的对比：（4）改善后的成果参考的事例：生产流水线的改进一、改善前的问题点：1、流水线布局不合理，物流不畅通；2、平衡率偏低，效率低下；3、各工位所使用的工具无固定装置放置;4、部分工位会因物料配送不及时导致延误生产;5、5S推行不到位。
1、根据现生产机型安吉尔Y1160LKD-C制定工艺流程图，对工序重组，平衡各工位，并设定标准人力及产能；2、依据工艺流程图设计线体布局图，对各工位明确规定作业位置及摆放方式；3、工艺员对所用工具制作定位装置以便按位摆放；4、依据线体布局图推行5S；5、在实际生产中对工位内容再作调整，对作业方法进行修正以求完善。
供货品质异常分析及改善报告模板
M材料改善报告---P4: 根本原因分析(Root Cause Analysis)
可能原因
现象特征匹配
发生站点匹配
发生概率匹配
再现验证匹配
设备故障
√
√
√
√
说明
该原因导致的不良现象和异常现象是否一致
LILY
2024年3月11日
采购中
M材料改善报告---P6:效果确认(effect confirmation)
设备走动机构报修后，当日已经修好，因此其他M材料没有此种情况；经过本次与现场使用人员沟通，我们待改进设备的行走稳定性，用以实现M材料涂层的更加均匀。此机构的优化计划在本月底以前完成，届时，将提供完善后的产品状态照片。
3D 临时对策
4D 原因分析及验证
5D 改善措施及验证
6D 改善执行及效果确认
7D 预防措施
JACK
工艺
★
★
★
★
LILY
品质
★
★
★
★
★
★
SURE
工程
★
★
★
LUCY
生产
★
★
★
★
★
JULY
业务
★
★
★
M材料改善报告—P3:临时对策(Temporary countermeasures)
现象描述 成立小组 临时对策 原因分析 永久措施 有效验证 措施标准化 客户确认
位置
数量
处理方法
处理结果
完成日期
备注
客户端
1
退回补货
根据客户安排
在库
现场5S改善报告会PPT
一、设备的跑、冒、滴、漏。一些设备因为故障、防护不全或其他原因 给现场工作带来衍生问题。通过生产部、安技装备部等相关部门配合， 已经给13台400K铣床（金二车间5台、金三车间4台、后方车间4台）、 2台组合铣床（金一车间2834线和709线）、5台CA6150A车床（后方车 间）、2台牛头刨床（后方车间）制作了统一的防铁屑飞溅装置，解决 了一部分设备铁屑落地问题，后续还会加快类似设备安装防护进度，力 争机加车间实现所有设备无铁屑落到现象；为金一2台漏水漏油严重设 备（半成品线立车和八线多孔钻）制作了底盘和回油池，解决了长期漏 水漏油问题。（委外制作防护累计22套）
1、评选优胜单位，给予奖励，鼓励先进，鞭策后进。 2、总结前期现场5S工作开展的成绩及存在的问题。 3、讨论现场5S检查表，调整相关内容。 4、提出难点问题，在会上讨论，形成方案或措施，便于下
一步的实施。
5、确立各部门和区域的5S责任人。如称重发货区域、钢材 库东侧等区域。
现场5S推进范围：公司八个部门的八条样板线：备料涂装 工段、锻一锻造区、锻二锻造区、热处理自动线、金一八线、 金二十线、金三平衡轴线、后方模具制造工段。
现场5S计划下达以来，精益生产办共组织人员进行了9次专项检查（样 板线），参与车间检查17次，通报12份，提出问题整改85项，目前已 整改62项，整改完成率为73%。通过“回头看”，彻底让问题点得到有 效解决。
改善后
改善后
改善后
改善后
改善后改善后
改善后
精益生产工作开展已经近一年的时间，在这段时间 里，公司各个部门大部分都能积极配合，认真完成 了精益生产的有关改善项目，并取得了一定的成绩， 这点是值得肯定的。我们选择以现场5S作为活动的 切入点是基于公司目前在基础管理上的薄弱而进行 的，希望藉此推动其他三个项目的整体推进工作， 继而不断提升公司的管理水平！
电镀铜球消耗及改善报告
电镀铜球消耗分析改善报告一、背景及目的为方便对现场铜球的一个消耗了解、及采购成本的管控，结合我司品质的孔/面铜的要求，及避免无必要的浪费达到降低成本的目的。
二、电镀电解原理1、电镀---借助外界直流电的作用，在溶液中进行电解反应，使导电体的表面沉积—金属。
2、电解第一定律：在电解上所析出的物质重量与电流强度和通过的时间成正比，也就是与通过的电量成正比。
3、电解第二定律：在不同的电解液中，通过相同的电量时，所析出的物质质量与它的化学当量成正比。
4、电解时，实际析出的物质的重量总是与理论上计算的重量不一样，实际析出的重量与理论计算之比用百分率表示，称为电流效率。
三、理论计算方法3.1根据电解定律和铜球析出电化当量、电流效率公式锝出；铜球消耗=受镀面积X电流密度X电镀铜球消耗对比0.5 0.49 0.480.47 0.46 0.45 0.44 0.43 0.42□理论消耗■实际消耗八2.214g/AH—10=43.614KG四、电镀实际耗量与理论耗量对比（1-6月份2017年）4.1电镀铜锡球耗用数据分析月份实际领用量（kg）电镀生产面积（mJ实际单耗（mJ理论单耗（加拖缸消耗缸）超耗1铜球3750板电：8198.290.45480.45040.0044锡球460图电：8291.670.05540.0589-0.003 2铜球3575板电：7585.800.49400.0436锡球350.52图电：6886.730.0509-0.008 3铜球6350板电：14471.360.45760.0072锡球680图电：13278.710.0512-0.007 4铜球6150板电：13230.830.48390.0335锡球640图电：12186.040.0525-0.006 5铜球3400板电：7567.700.46840.018锡球380图电：6949.300.05468-0.0046铜球4500板电：9354.930.49300.0426锡球440图电：8899.590.0494-0.0094.2铜锡球实际耗量与理论耗量对比小结：通过1-6月份的数据分析对比，半年铜球的超耗为0.1493kg/m2,以生产10000 平米计算，超耗铜球为1493kg；锡球为节约项，节约0.03932kg/tf,以生产10000平米计算，节约锡球为393kg。
(PQCDSM)生产现场改善与安全生产管理
外观 功能 特性
其它
32
四． 设备保养改善
一级保养 二级保养 三级保养
2018/8/23
日常保养
? ? ?
检修保养
维修保养
33
设备管理改善要诀
操作人员严格按照“设备安全操作规程”进行操 作，认真贯彻“三好”、“四会”、“五项纪 律”。 “三好”即管好设备、用好设备、修好设备。 “四会”即会操作、会维护设备、会检查设备、 会排除故障。
2018/8/23
8
改善的意义与价值观
(一).为什么要改善 预期达成之管理水平或期望与现况之间有差异的地方
目标/水平
差
异
现况
2018/8/23
9
(二).改善是什么?
改善始于问题的发掘
人人都能警觉公司有问题存在
以一种有系统的合作方式解决问题
支持人们重视过程与努力的实践
2018/8/23
10
（三）存在于生产现场管理项目的问题
27
二．早会管理改善
１．早会队形
１０ 人 以 内 队 形
２０ 人 以 内 队 形
３０ 人 以 内 队 形
４０ 人 以 内 队 形
2018/8/23
28
２．早会内容
早会宣导单
部门别 总体效率达成 分析 班组别 班组长
昨日 工作 回馈
总体品质异常 分析 效率最高人员 “５Ｓ”最好人 员 品质最好人员 样品规格名称
生产现场改善与安全生产管理
生产管理十大问题分析
生产效率严重低下,有时加班赶货,有时待料休假,非正常作业; 生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频繁退货及内 部抱怨; 生产进度落后,交期超前的还没加工,而交期滞后的却生产完成造成现 场库存; 生产设备频繁故障,导致效率障碍\品质不良\安全隐患; 生产现场浪费严重,产品损耗率偏高,经常在仓库补料,要么生产超标, 要么尾数缺料; 工作安排成为干部的头痛综合症,干净轻松的岗位人人抢着作业,而苦 累较脏的岗位却人人逃之; 现场员工冲突不断,优秀员工个个工作不久,懒散员工却依树不放,影 响整体工作业绩; 安全事故时有发生,总是不能彻底预防,每天工作提心掉胆; 工作异常接连不断,上午生产会,下午品质会,晚上检讨会,次日还有改 善说明会; 员工整体士气不高,干部整天忙上忙下,忙进忙出,到头却落个”最差” 先生.
工厂运行系统诊断及改善报告
工厂运行系统诊断及改善报告一、现场调查分析1.组织架构现有人力480人，人员分布（技能、学历、间直接比、工程师占比、管理人员占比）数据未作统计。
2.主要订单、加工制程、作业模式订单主要为消费性电子产品（手机中框、侧键、螺母等）零配件及加工配件（工装夹治具），新能源配件（电流针），订单涉及到产品形态、精度要求高低跨度大，涉及制程较多，包括主制程CNC 铣削、车削、磨床加工及配套的表面处理、组装等，因订单及产品加工差异，内部运作及管控流程也有差异；生产一部：A类，生产二部：B类，生产三部：C/D/E类按加工方式可分为批量加工（大件、小件、电流针、五金小件）和散件加工（夹治具）两大类。
3.运营现状3.1现阶段各类订单量充足，机台稼动率平均约75%；3.2 A/C/D/E类订单能实现盈利目标，B类订单处于亏损状况（产能、良率影响）；3.3现场基础作业人力、品质检验人力流动较大，存在少量缺口，人员调度弹性较小；3.4 公司内部有一套ISO9001、ISO14000系统框架，但可执行性差（与公司实际运行部分不适用）；3.5 中层管理人员个人担当、团队管理、协同合作方面，工程技术人员工艺设计与制程优化方面 存在一些不足。
公司整体运营状况良好，但管理细节、现场执行、人员技能上存在部分不足： *今年整并后作为一家中等规模加工工厂，管理上原有方式已不适应运作，管理人员管理思路、前期规划工作能力有待提升；*各项常规工作没有总结出标准化模式，不利于人员流动后补充及多技能培训；*后段异常较多（品质、交期），管理人员及工程人员忙于应付处理异常，因人员缺少异常分析及改善追踪有效性确认的思维，部分异常重复多次发生，严重影响到客户满意度，且增加内部运营成本。
二、主要问题总结分析：1.人力部分：1.12018年三家公司合并后，工厂规模扩大，现场管理人员缺少管理工具及管理方法，团队协作意识较差，缺乏敢于承担责任并解决问题的相关能力 ；1.2具备核心技术人员（团队）欠缺，不利于公司成本改善、建立核心竞争力及长远发展规划；1.3工程师、技术人力成本管理及运营意识不足，现场管理浪费严重（如原材料利用率、刀具耗材管理、直通率提升）；1.4缺少数据统计分析能力的工程师；（数据走势分析作为管理层决策依据）1.5基层作业人员执行能力、品质意识欠缺，中层管理人责任担当、成本意识欠缺；1.6缺少基层作业人力多岗位操作技能培训系统，人员调岗弹性较小；2.设备管理2.1缺少设备效率管理指标（设备有效稼动、故障率）；2.2推动设备节能降耗管理（含办公室电脑），所括用电量、油品消耗、备品消耗；3.料件管理3.1安存与呆滞管理，现场有部分长期呆滞物料未及时处理（项目开发的样品）；3.2刀具耗材现场使用量每周、月统计分析，与标准寿命及产能进行核算分使用量合理性；4.作业方法4.1客户、产品分级分类不明确，不利于相关工艺、加工技术、检验标准经验的有效积累；4.2品质管理过于表面化（检验），未能取得期望的改善结果（包括供应商管理）；4.3没有料件流通与追溯管理流程，发生异常时无法追踪到具体的责任人、责任主管；4.4现场数据收集能力较低，数据统计分析能力欠缺（如客户需求、良率、产能走势分析）；4.5异常反馈时效滞后，在当前工站或下一工站无法发现批量异常，流程成品段再检出；5.管理指标5.1缺少自上而下管理目标，现场管理工作较盲目；5.2 异常检讨及标准化执行不足，处理异常仅分析表面现象，没有追根究底找到根源，对策落实缺少追踪机制，没有对预防重复发现进行标准化推广；5.3缺少现场改善及持续改进工作推动团队；（有推动5S稽核工作，现场5S执行效果较差，主要表现在物料与工装夹具混放、机台上的不良品不及时清理）5.4 会议效率（问题、分析、对策、决议、负责人、完成时间、追踪）5.5 管理层工作重点放在后期异常处理上，要向前期规划与预防性工作转移；三、改善方案1．人员部分：------ 作业素养及专业技能提升1.1建立基础人力入厂岗前培训作业机制； （作业素养）1.2技术人员定期岗位培训及考核机制； （技能培养）1.3管理人员定期进行团队建设及管理知训培训；（管理观念转变、管理工具&方法学习、规划能力培训）1.4明确管理人员及团队工作职掌，培养团队协作能力，强化管理人员个人担当；1.5人员绩效考核（与目标管理为基础）；2.现场管理2.1 管理基础工作推动（5S、看板管理、可视化管理）；2.2 推动自下而上的目标管理系统（以班组为单位，层层管控）；2.3 各厂部推行自负盈亏BU管理方式，管理目标细化至日、周、月，未达成部分当日检讨当日执行；2.4作业标准化（SOP）、模组化、多岗位培训系统建立，减少人员流动对工作造成损失；3.建立内部工程资料库（加工工艺、技术参数、检验标准技术资料库），由专人进行管理，同时培训工程技术人员FMEA(潜在风险及失效模式分析)方法分析能力，类似产品在量产导入前，先通过资料库对各制程可能发生的异常及严重度，提前做好预防管理措施，降低异常发生机率；4.异常管理4.1针对各部门、各产品、各客户、各制程发生的异常进行分类统计，形成异常分析模组；4.2异常分析通过学习《解决问题的九大步骤》等方式，追踪到真实原因、制定改善对策，并进行标准化；重大异常通过相关单位案例分享（周会、月会）起到举一反三的效果；4.3 异常反馈与时效要求，各工段异常及时反馈，针对重复发生的重大异常，成立处理团队，走出会议室，在现场分析处理，检讨对策；5.成本管理将工时、原材料、良率、人力细化到成本上，强化中层管理人员成本管理意识；6.持续改进通过目标管理、5S、提案改善等工作推动，实现现场加工、产品工艺、良率、成本、交期、周边单位工作效率持续优化，从而实现利润最大化。
班组长：现场问题发现与现场改善
现场问题及改善发现问题所谓发现问题，是指对日常工作中发生的不正常现象进行分析，认识到“这就是问题！”的过程。
何为问题？目标、理想问题现象、现实（1）问题的类型所谓问题是指期待的状态与目标状态的距离，包括但不限于下列5种事项。
对实现目标有巨大贡献的关键项目。
由上游目标分解的下游目标中重要的项目。
对企业今后的成长有帮助的、需要改善和解决的事项。
阻碍企业目标达成的事项。
阻碍目标达成的缺陷事项。
问题一般分为三大类，即发生型问题、探索型问题、设定型问题，具体如图8-1所示。
图8-1 问题的类型（2）着手发现问题的办法 如图8-2所示。
图8-2 着手发现的办法（3）创想（IDEA ） 如图8-3所示。
预 测 问 题 预 防 再 犯创 造 质 量 保 证 质 量追 求 目 标 探 索 原 因发生型 看出来的问题过去现在未来找出来的问题造出来的为问题探索型设定型 出发点把握现象追求目标认识理想状况 与现实的差异为什么？为了什么？人（Man ） 机（Machine ）料（Material ） 法（Method ）对 象 （4M ）及时到现场 及时看现物 及时分析现象3 及 3 现不合理 不经济 不均衡 3 不提高及预防生产效率（Productivity ） 质量（Quality ） 成本（ Cost ） 交货期（Delivery ） 安全（Safety ） 士气（Morale ）探寻 原因 追求目标图8-3 创想的顺序（4）判断并着手实施改善 如图8-4所示。
图8-4 着手实施改善的顺序着手实施改善时，可按难易程度、复杂程度、可改善的程度等标准将问题细分，以便从简单的、能立即进行改善的、能达到很大程度改善的这三大问题着手实施改善，从而通过小改善的积累实现大效果的改善！改变业务的构成和条件没法变不能变变了没效果有法变可以变变了有效果创 想 的 顺 序放弃 减少改变 废弃、丢弃、排除 简单化、标准化集中、同时、定型、结合替代、更换、变更、分解、分离小 改 善大 改 善能力和权限可自主进行 → 实施→ 制作实施报告不能自主进行 → 协商 →实施→制作实施报告（5）编制改善报告编制改善报告时，应做到以下四点要求。