6+领导的一般理论
领导理论的内涵及应用
领导理论的内涵及应用领导理论是指对于领导行为、领导能力以及领导效果进行研究、分析和总结的一种理论体系。
它涉及领导者与组织、群体之间的关系，以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导理论旨在为领导者提供指导和启示，帮助其更好地发挥领导角色，推动组织的发展和成功。
在领导理论中，有多种不同的内涵和观点。
以下是一些常见的领导理论及其应用：1. 特质理论：特质理论认为领导者具备一些独特的个人特征，如自信、决断力、人际关系能力等，这些特质使他们更适合领导角色。
在应用中，组织可以通过招聘和培养具备这些特质的人才来提升领导效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格，如权威型、民主型、任务型等。
它认为领导行为对于组织氛围、员工士气和绩效有重要影响。
在应用中，领导者可以根据不同的情境选择合适的行为方式，以达到更好的领导效果。
3. 情境理论：情境理论强调领导者行为与组织情境之间的互动关系。
它认为领导者应根据组织的需求和员工的特点来调整自己的行为。
在应用中，领导者需要了解组织的变化和员工的需求，及时作出相应的调整和决策。
4. 领导格局理论：领导格局理论认为领导者应该具备全局思维和长远眼光，能够看清未来发展的机遇和挑战。
在应用中，领导者应注重战略规划和组织发展，能够带领组织抓住机遇，应对挑战。
5. 变革型领导理论：变革型领导理论认为领导者应具备鼓励创新、激发员工潜力的能力，以推动组织的变革和创新。
在应用中，领导者可以通过与员工的有效沟通和激励，激发员工的创新和积极性。
在实际工作中，领导理论可以帮助领导者更好地理解自己的角色和责任，指导其行为方式和决策。
同时，领导理论也可以帮助组织更好地选择和培养领导者，提升组织的领导效能。
在领导理论的指导下，领导者可以更加理性和科学地进行组织管理和决策，促进组织的发展和创新。
总而言之，领导理论是一种研究和分析领导行为的理论体系，它涉及领导者与组织、群体之间的关系以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导理论
第一节领导概述一、领导定义1、领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。
这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。
可用公式表示：领导=f（领导者、被领导者、环境）2、百度百科：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
3、根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。
领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
4、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。
领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。
领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。
领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。
（中文版教材）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
领导：是一种影响一个群体实现目标的能力。
领导的实质是一种影响力。
5、领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。
领导的含义:领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。
领导是与实现某种目标相联系的。
领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。
6、罗宾斯：领导是影响群体去实现愿景或目标的能力7、赫塞和布兰查德：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
以上定义给出了理解领导的几个切入点：第一、领导的内容之一就是作为特殊的社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程第二、领导的内容之二就是作为特殊社会角色的领导角色，即领导者第三、环境是导致领导定义多样性的一个重要因素。
领导是一个动态过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。
二、领导者的影响力及其来源（一）、领导行为领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为,领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。
领导理论
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⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属 的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由， 较多的选择性和灵活性； ⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和 命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口 气； ⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的 距离。 3、 放任自流的领导作风 放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无 检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听自 便，毫无规章制度的领导作风，实行的是无政府管理。
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管理与领导的区别
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管理者与领导者的区别
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领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施 加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为 实现共同目标而努力。； 从管理学的角度看，应该是研究如何是一名管理者成 为领导者？
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二、领导者的影响力
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㈡领导者的作用 在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中， 领导者要发挥指导、协调和激励的作用。 1、指导作用 在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、 能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明 确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责 任指导组织各项活动的开展。其中包括明确大方向， 并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、 政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可 能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这 种变化。
Байду номын сангаас
3、知识。－个人的才于是与知识紧密联系在一起的。 知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的 程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并 由此产生信赖感和依赖感。 4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客 观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好 的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大， 彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和 蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影 响力就往往较大。 由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力， 是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事 管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管 理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由 于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力 18 显得更有力量。
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)09领导的一般理论
第九章领导的一般理论一、单项选择题1.任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效。
这是（）的观点。
A.赫西和布兰查德B.豪斯C.布莱克和莫顿D.费德勒2.依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取向领导的成功。
这是（）的观点。
A.领导生命周期理论B.道路—目标理论B.C.管理方格理论 D.费德勒的权变模型3.在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境()。
A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强；B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强；C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱；D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；4.管理方格图中，9.1型对应的()领导方式。
A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.贫乏型E.团队型5.管理方格图中，9.9型对应的是()领导方式。
A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.贫乏型E.团队型6.提出权变理论的是_()。
A.吉沙利B.菲德勒C.布莱克D.施米特7.在人际关系好，工作结构简单的环境中，宜采取()的领导方式。
A.高LPC型领导方式B.低LPC型领导方式8.乡村俱乐部型的领导方式位于管理方格图的()格。
A.9.1B.1.9C.5.5D.9.9E.1.19.如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取()的领导方式。
A.专权型领导B.民主型领导C.放任型领导10.如果一个追随者的独立性较强，工作水平高，那么采取()的领导方式是不适宜的。
A.专权型领导B.民主型领导C.放任型领导D.综合型领导11.要做到有效倾听，下列不正确的是()。
A.领导者必须控制自己的情绪；B.对于力所能及的要求，要大方许诺；C.不要随意插话；D.适时发问，鼓励对方进一步的解释和说明。
12.王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理，考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式，试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果()A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力弱C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差且职位权力弱D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好且职位权力强13.领导方式可以分成专制、民主、放任三种，其中民主型领导方式的主要优点是()A.纪律严格，管理规范，赏罚分明；B.组织成员具有高度的独立自主性；C.按规章管理，领导者不运用权力；D.员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性14.张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。
《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
02
领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
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领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
领导的基本理论
领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量，他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。
为了有效地领导一个团队，领导者需要具备一定的领导理论基础。
以下是几个基本的领导理论：1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。
这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。
通过培养和发展这些特质，领导者可以更好地影响和激励团队成员。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。
这个理论认为，领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。
例如，任务导向型领导者关注目标实现，关注任务的完成和效率；关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。
3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响，还受到特定情境的影响。
情境理论认为，领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。
例如，领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式，而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。
4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标，提供明确的方向，并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。
领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性，并提供必要的资源和支持。
同时，领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。
5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。
变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神，使团队成员主动参与和贡献。
领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。
以上几个理论都是领导学中的基本理论，它们相互补充和影响，帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。
但是，领导并不仅仅是理论，更多的是实践和经验的积累。
只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力，并有效地引导团队向目标迈进。
因此，领导者需要不断学习和反思，发展自己的领导风格和策略，以提升自己和团队的绩效。
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
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第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
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3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
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2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
权力来源于职位，集权
独裁 型
民主 权力来源于群体，授权 型
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有 自由度的高低。
2. 领导者行为理论
2. 2 俄亥俄州立大学的研究 • 定规维度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。 • 关怀维度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机 、诚实与正直、自信、认知能力，以及 工作相关知识。
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两 者之间的。
放任 权力来源于信赖，给下属
型
充分自由
• 被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响， 因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征 决定了实施何种领导行为最为有效。
• 领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权 力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
第二节 领导与领导者
领导理论通用课件
领导力培训
通过专业培训课程，提高领导者的管 理技巧、沟通能力和决策能力。
领导力开发
根据领导者的个人特点和组织需求， 制定个性化的领导力发展计划，促进 领导者的长期成长。
领导力评估与反馈
领导力评估
通过评估工具和指标，对领导者的领导效能进行客观、 全面的评价。
反馈与改进
根据评估结果，为领导者提供具体的反馈和建议，帮助 其发现不足并制定改进措施。
影响员工，促使员工为实现组织目标而努力。
领导行为理论 任务导向型领导
总结词
基于交换关系的领导方式
VS
详细描述
交易型领导是一种基于交换关系的领导方 式。领导者与员工之间建立一种互惠的交 易关系，领导者提供奖励或惩罚来激励员 工达成目标。这种类型的领导方式强调明 确的期望和回报，以及员工的工作表现和 绩效评估。
领导力在组织变革中的作用
引领变革
领导者在组织变革中发挥引领作 用，激发团队成员的积极性和创 造力，推动变革的顺利实施。
培养人才与团队建设
领导者注重人才培养和团队建设 ，通过选拔和培养优秀人才，打 造高效、有战斗力的团队。
01 02 03 04
促进沟通与协作
领导者通过有效的沟通与协作， 打破部门壁垒，整合资源，推动 组织内部的协同发展。
路径-目标理论
总结词
路径-目标理论关注领导者如何帮助下属达 成目标。
详细描述
路径-目标理论提出，领导者应该明确指出 实现目标的路径，消除障碍，并为下属提供 必要的支持。领导者应鼓励下属参与决策， 以增强他们的承诺和动机，并确保他们了解
如何实现目标。
情境领导理论
要点一
总结词
情境领导理论强调领导应根据下属的能力和意愿进行调整 。
管理学概论06领导
二、领导模式理论
3、领导行为连续统一体模型 坦南鲍姆和施米特认为，领导方式并不仅仅是领导行为 理论中通常描述的有限的几种或几十种方式，实际上是应 是一连续性变化过程，从而他们提出了领导行为连续统一 体理论。该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以 下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因领 导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。同时， 他们列举了七种有代表性的领导风格。坦南鲍姆和施米特 认为，领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方式取决 于环境和个性。领导方式不是在独裁和民主两种方法中任 选其一。领导者不能机械地从专制、民主中作出选择，而 应根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起来。
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二、领导模式理论
1、勒温理论：心理学家勒温在实验研究的基础上， 、勒温理论：心理学家勒温在实验研究的基础上， 把领导者的行为方式根据权力定位的不同，划分 为三种基本方式 专制式：权力定位于领导者个体 民主式：权力定位于组织群体 放任式：权力定位于成员个体
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二、领导模式理论
（1）专制式：亦称专权式或者独裁式。这类领导者 是由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行， 年并要求下属不容置疑地遵从其命令。这种管理 作风定位于领导者个人，达到目标，但关系紧张。 具体特点：独断专行, 施之以威, 奉命行事, 具体特点：独断专行, 施之以威, 奉命行事, 绝 对服从, 对服从, 高高在上
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三、领导者的素质
4、身体素质 领导是一种科学性和艺术性高度结合的活动， 需要足够的智慧，也需要消耗大量的体力，因此， 领导者必须具有强健的体魄、充沛的精力。
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第二节 领导ห้องสมุดไป่ตู้论
一、领导理论的发展 二、领导模式理论 三、领导权变理论
马工程管理学：第9章 领导的一般理论
领导者行为理论 俄亥俄州立大学研究
定规维度和关怀维度
密歇根州立大学
生产为中心和以员工为中心
罗伯特·布莱克和简·莫顿
管理方格理论
领导团队理论 唐纳德·汉布克里和菲莉丝·梅森 高阶理论
领导特质理论
蒂姆西·贾吉等（五）
理查德·曼恩（五）
外向性、情绪稳定性、经验开放 性、随和性和责任感
马克·赫根（四）
调整能力、外向性、支配性、阳 刚性、保守主义
领导成员交换理论-赫塞-布兰查德
领导成员交换关系被分了四个维度 贡献：超出职位描述的工作表现 情感：如友谊和喜欢 忠诚：忠实和共同承担责任 职业尊重：对方职业能力的尊重
领导成员交换理论
领导成员交换关系建立的三个阶段
角色发现：领导和下属之间互相测试 角色开发：一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系 角色实现：关系更加牢固，建立相互信任、尊重、 忠诚和理解的情感联系
作的能力
R3 （成熟度较高）
这些下属具有从事分配的工 作任务的能力，但是却不愿
意做
R4
这些下属愿意也有能力去完
（成熟度高）
成分配的工作
领导 方式
S1
S2
S3
S4
领导成员交换理论
领导成员交换理论认为：领导者并不是以同样的领导行为对待所有 下属，而是对于不同特点的下属会采用不同的领导方式。
圈内人：与领导关系密切，得到更多的关注、信任、资源和支持， 作为交换，圈内人汇报以忠诚和超越角色的努力工作 圈外人：与领导的关系质量比较低，这样的下属只能获得较少的指 导和资源，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯， 也导致圈外人的工作满意度和组织承诺较低，而领导者通常也会认 为他们的工作态度和绩效低于圈内人
领导的基本理论课件
杰夫·贝佐斯和亚马逊
亚马逊（ lnc)是美国一家网络零售公 司，创始人兼CEO是杰夫·贝佐斯，该公司在九年的 亏损后终于首次实现年度盈利。公司的盈利可以说相 当部分是贝佐斯的功劳。
整天嘻嘻哈哈的贝佐斯从外表看一点也不像个标准 的成功领导者，在公众场合，精明的他知道如何把一 个幽默风趣、惹人喜爱的自己推销出去。可是当他以 老板角色登场时，就没那么可爱了。
贝佐斯每周主持的管理层例会上，会像检察官一样刨 根问底，问员工的数据无所不包，极尽详细。而如果 他不满高级主管们提供的答案，就会自己亲自去了解 具体业务情况。
➢ 领导者行为的两个维度： ➢ （1）员工导向 ➢ （2）生产导向
--领导方格论 （R.Blake and J.Mauton)
➢ 发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的 导方格论，充分概括了前两种研究。
➢ 5种最具代表性的类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸
型
➢ （1）贫乏型管理（1.1组合）
领导理论发展历程
领导特质 领导行为 领导情境 领导魅力
1940
1960
2000
传统特性理论
➢ 领导者的特性是与生俱来的，生为不具备领 导特性的人不能当领导。
➢ 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注 定属于治人或治于人的命运。”
➢ 吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天 特性：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力 过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支 配他人的倾向；⑦外向而敏感。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
领导理论课件
腿：分开或并拢 身躯：面朝谈话对象，脚尖指向他们 站直：显得更自信，以及更能让别人注意 移除障碍物：移除椅子、杯子等放在你和交谈对象之间的物 品 轻松地微笑：
轻松的微笑让人感觉舒适。 每时每刻的微笑只会说明你想掩盖你的紧张情绪。 如果你经常在遇见陌生人的时候每时每刻都微笑，那你试 着改变，不要微笑。看着他们的眼睛，然后保持礼貌的、高雅 的、和一个开放式的姿态。但是不要笑，当你掌握了那些以后， 可以在和对方谈话开始的一两分钟后渐渐微笑。
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 221.1.1 221:48:5721:4 8:57Jan uary 12, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 12日下 午9时4 8分21. 1.1221. 1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。202 1年1月 12日星 期二下 午9时4 8分57 秒21:48:5721.1. 12
分析：《西游记》——取经团队，历经千难万险，终于 取得真经，并修得正果。无疑是一个成功的团队。
团队的成员及其管理角色：
唐三藏：师傅，取经项目经理。 孙悟空：大徒弟，业务骨干、技术带头人。
猪八戒：二徒弟，团队开心果、润滑剂或 公关主任。
沙悟净：三徒弟，基础工作者。
问题 l ：为什么选唐僧当领导？
（2）接收者能接收到完整信息并能够正确 理解这一信息；
（3）接收者愿意以恰当的形式按传递过来 的信息采取行动。
二、信息沟通的条件与模式
2．沟通的模式 信息沟通的步骤： （1）发送信息者明确要进行沟通的信息
内容。 （2）把信息译成一种双方都了解的符号
（编码），如语言、文字、手势等。 （3）通过某种手段传递给对方，语言
一、沟通的涵义、目的和作用
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强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
1. 情境领导模型
• 提出者：保罗·赫塞、 肯尼斯·布兰查德
• 主要观点：有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而 是领导者行为和实施情境的匹配。
下属成熟 度
对应特征
领导方式
R1
成熟度低；既不愿意，也没
S1
有能力承担分配的工作任务。
成熟度较低；愿意从事分配
R2 的工作任务，但不具备完成
S2
奖赏权 力
强制权 力
法定权 力
个人权力 参照权力:来源于领导
参照权 力
者个人的特征，包括 行为方式、魅力、经 历、背景等。
专家权
力
专家权力:产生于领导
者个人的专业知识或
技能。
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） • 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
第九章 领导的一般理论
本章的基本问题：
• 什么是领导？ • 什么是有效的领导行为？
第一节 领导的内涵与特征
1.领导与管理 2.领导权力的来源 3.领导三要素
什么是领导？ • 赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群
体的行为来努力实现目标的过程。
1、领导和管理
领导 职能范围不同 领导是管理的一个部分。
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机 、诚实与正直、自信、认知能力，以及 工作相关知识。
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两 者之间的。
放任 权力来源于信赖，给下属
型
充分自由
给来函作复；外部董事会的工作； 涉及组织以外的人的其他工作
对各种接收信息的邮件和联系进行 处理（如阅读期刊，现场视察）
为了传播信息而把邮件传递到组织 中来，涉及向下属提供信息的口头 联系（如检查工作会议，即时的信 息交流）
召开董事会，处理向组织以外的人 传递信息的邮件
人际关系
信息传 递
角色 企业家
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 基本观点：领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他 们的目标。
• 两个重要命题：
领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视 为即时满足来源或是将来带来满足的工具。
领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的 满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必 要的辅导、指导、支持和奖励。
大组织决定
何活动
谈判者
在重大的谈判中负责代表组织
谈判（如与工会的合同谈判，与 金融机构的新股发行问题谈判）
决策制定
第四节 领导与情境
1.费德勒的权变领导理论 2.豪斯的路径—目标领导理论 3.文化背景与领导
1、费德勒的权变领导理论
• 基本观点：组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的 风格，另一个是情境的有利性。
马克·赫根
精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性。
伯纳德·巴斯将领导特 质分为了不同的类型，主 要有生理特性、个性以及 社会特性。
1. 领导者特质理论
蒂姆西·贾 吉
柯克帕特里 克、洛克
基于五大人格特质理论的测量
在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性 、经验开放性和责任感都对领导有影响 ，而其中外向性更是在不同研究设置中 都对领导有着一致的影响。
明确政策、规
导，明确政策、
则和程序。
规则和程序。
显示对下属的
显关示心对，创下造属一的关
心个，友创好的造和一心个友 好理的上和支持心的理工上支
作环境。
持的工作环境。
遇到问题时咨
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
• 领导的风格测量方法：最难共事者（LPC）问卷。 关系取向型领导风格——64分及以上； 任务取向型领导者——57分及以下。
该问卷先让回答者回想曾与其一起工作过的所有人， 然后找出一个最难共事者，接着在一个双极8点量表 上去描述这个最不喜欢的共事者，如友善—不友善， 合作—不合作，助人—敌意，开朗—郁闷等。
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
职位权力
领导者理 论
领导者特 质理论
领导者行 为理论
领导者团 队理论
1. 领导者特质理论
托马斯·卡莱尔（起源）
“伟大人物”假设；历史是由非凡领导的力量形 成的，成功的领导基于领导者个人特质。
拉尔夫·斯托格迪尔
可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警 觉、合作性、适应性。
查德·曼恩
调整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守 主义。
2. 领导者行为理论
2. 4 管理方格理论——罗伯特·布莱克和简·莫顿
布莱克和莫顿认为（9，9） 方格的领导方式是最有效的 ，既能够提高员工满意度， 又能够带来高的生产效率。
3. 团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点： • 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、
角色发现： 领导者需要去发现 下属的相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
入—产出的系统，权威和地位产生人际关系方面的角色，这方面的角 色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。任何一种角 色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现。 • 领导者的角色是10种角色中最显著的一种角色，也是管理者权力最明 显的表现。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
角色 挂名首脑 领导者 联络者 监听者
传播者
发言人
描述
象征性的首脑；必须担任许多法律 性或社会性的程式化职务
负责对下属激励和鼓励；负责用人 、训练和交际
特征活动
签署法律文件，接待来访人员
针对下属的所有管理活动
维持与外界的联系以及维护对提供 优惠和信息的人的自我发展的网络
收集并收到各种特别的信息，以便 对组织和环境有彻底的了解；成为 组织内部信息和外部信息的神经中 枢 把从企业以外的人以及其他下属那 里收到的信息传播给组织的成员； 有些是有关事实的信息，有些涉及 对组织有影响的各种人的不同价值 观点的解释和综合 把组织的计划、政策、行动、结果 等信息传递给组织以外的人；为组 织所在产业部门的专家提供服务