ERP成功案例之宝岛眼镜

ERP成功案例之宝岛眼镜

“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。

案例故事

“宝岛”需要ERP吗？

宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。

“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。”

渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。

2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。

一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”

“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！

购买成熟软件

当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP的ERP系统，但那时SAP将主要客户锁定在年营业收入25亿元以上的企业！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。

后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到关键的作用。”

其实，此时上ERP是不是一个适宜的时机？王智民也拿不定主意，他前前后后考虑了3、4个月的时间：到底是现在有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了以后再上？

经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的成本也就越低; 相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的成本也就越高。当然，店数少，企业规模小，ERP软件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的很多“工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。

决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约需要120万～150万元人民币，仅仅是购买ERP系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品。

王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“表面上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发出的系统能用几年呢？能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？”

王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改的部分最少！”

谁适应谁？

事情进展得很顺利，很快宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽略的一个问题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要——王智民希望能专门为宝岛开发一套零售平台系统。

咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”——为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。

双方在2001年9月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“试验田”，看反映，然后再做调试，从而降低实施风险和投入成本。调试后的系统将呈现标准化的流程，为其在全国范围内推广降低了难度。至于一期工程，王智民喊出的口号是：“三个月内上线！”

尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的问题上，还是出现了始料未及的情

况。

就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。

“而在这之前，保留对产品进行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的要求！”宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司项目工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号管理，而现在的产品管理办法为统计产品的种类，每个种类下面则以产品的量来计算。在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜20多年来产品管理的特色，要求保留。”

于是，高维信诚方面保留了序列号的管理，但系统运行两个多月后，宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理办法，理由是：序列号管理效率太低了！

最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的部分，但它更适合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪费，不利于信息的及时反馈。而如今改回来之后，原本需要10个小时才能完成的工作，现在只需要4个小时就可以完成了！”

据介绍，像这样双方磨合的问题，宝岛实施ERP的过程中还遇到了不少。对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案，还是方案适应企业，是每一家实施ERP的企业都要遇到的，宝岛之所以每次都‘化险为夷’，主要是两个层面的问题，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否则，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！”

小有小的好处

“我想我是疯了，3个月内上线，这是根本不可能的事！”王智民顿了顿说：“这或许就是中小企业的好处吧！”

不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个项目中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。王智民认为此时企业一把手的作用非常关键: 一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力; 二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。“这套项目计划投入500万～600万元，全部完成后将是800万～1000万元，我们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！”王智民斩钉截铁地说。

王智民认为：“大部分中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只