跨部门沟通技巧.ppt

第二讲：跨部门沟通的技巧—上篇
本讲问题
营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想
用数据说话
借力使力不费力 到位不错位，化解不误解
7
营造良好的沟通氛围
融洽的题外话
善用道具/选话题
赞美/环境
管理者风格/拉近距离
8
为他人着想
想法 立场 角度
难处 理解 原因
分享:轮岗/试岗一天
9
化解不误解
31
让跨部门沟通走进家庭
副总级
经理级
主管级
32
活动中的特别安排
区域与区域 部门与部门 员工与员工
33
从士气入手
人员流动量
部门的绩效最低
当出了品质事故之后
34
要开就开高效会议
现场会议 总经理办公会
高效会议
35
互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？ 部门经理互相指责对方下属怎么办？ 员工的素质低怎么办？ 下属找理由怎么办？ ---
3
不容忽视的“部门墙”
部门间的目标不一致
资源匹配 权力分配 利益分配
4
客观存在的个体差异
教育程度 成员年龄 工作经验
价值观
重面子
假设心里
脾气不好
心存偏见
心中一把尺
5
缺乏文化
执行文化 认同文化 变革文化
个性文化 核心文化
文化提炼
文化内涵
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思考：跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为 政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"土壤"不良。
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典型案例 2007年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡,前台人员 告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言 不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解 释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果 每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户 听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。
①
客户申请
② 业务调查 判断
Y
N
否
决
③ 客பைடு நூலகம்经理撰写报告
N
1《担保业务 审批表》
助理整理资料
⑤
副总经 理审批 Y
N
⑦ ④
部门经理审查
N
Y
经理 审批
Y
Y
⑥ 客户经理修改报告
审查员 审查 N
审批资料反馈
分享：建立横向沟通体系：如指标、流程、协调人
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跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？
（上级经理）门户开放
跨部门沟通技巧
目 录
深入挖掘跨部门问题的根源
跨部门沟通的技巧—上篇
跨部门沟通的技巧—下篇 跨部门沟通的解决之道—上篇 跨部门沟通的解决之道—下篇 在实践中提升你自己
2
第一讲：深入挖掘跨部门问题的根源
本讲问题 不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异
跨部门协作困难 沟通的能力与技巧 横向的沟通的机制不健全 缺乏文化
36
改变从第一负责人做起
1、拿出你的执行力 2、转变你的管理风格
3、繁忙的上司与委曲的下属
4、将变化做成计划
5、给自己定规则
---
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部门经理过心关
心防 性格
假设心里
信任
积极的心态
38
执行力演练
规则： 1、每队选1名上司 2、其余为下属 情景: 上司给下属下达命令，下属 必须完全服从，你是这样执 行的---
49
沟通创造价值
50
24
某公司前台的沟通能力
定义 能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。 分级描述 语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了 解，不能清晰转述。 对业务了解一般,服务态度过于机器化。 对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。 业务熟悉，工作积极主动,服务热情。 业务精湛,解决客户的各类问题。
Ⅲ、限时复命制的执行
在执行命令过程中要尽力克服困难，不允许一遇到困难就“立 即回复命令”。 受令者发现确实不能完成任务时，在限定时限内必须报告下令 者，使下令者能 及时采取相应措施。 --30
第五讲：跨部门沟通的解决之道——下篇
本讲问题
重视八小时以外的沟通 要开就开高效会议 改变从中高层做起 树立共同的团队目标 达成共识最重要 部门经理过心关——拥有积极的心态
专 业 公 司 7 个
27
科 研 及 事 业 单 位 9 个
其 它 企 业 4 个
跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部 风险管理部 副总经理 流程要求的说明 ①拟担保客户向我公司提出 担保申请； ②客户经理收到客户申请后 ，开始全面、细致的业务调查 ，客户经理于个当日确认是否 符合我公司担保条件； ③客户助理应严格按照业务 审查标准的规定整理相关资料 ，仔细核对资料真实性、完整 性，客户经理于当日撰写调查 报告并填写《担保业务审批表 》，签字后报部门经理审批； ④部门经理对业务的可行性 、风险性包括资料进行审查， 同意后签字报主管业务的副总 进行审批； ⑤主管业务的副总对业务的 可行性、风险性包括资料进行 审查，同意后交风险管理部审 查； 相关表单
42
站在更高的高度看问题
公司发展
战略
目标
---
全体员工
43
跨部门沟通的八不要
不要嫌麻烦 不要被动等 不要成为给上与制造麻烦的人
不要将问题留在工作之中
不要轻易接皮球 不要回避问题
不要英雄主义
不要转移话题
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第六讲：在实践中提升你自己
本讲问题 人人都能提升沟通的能力 让你的沟通因人而异 沟通之外话沟通
25
避免跨部门沟通的短接
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跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？
中国石油天然气总公司
办 公 室
发 展 研 究 部
规 划 计 划 部
财 务 资 产 部
资 本 运 营 部
人 事 劳 资 部
法 律 事 业 部
科 技 发 展 部
信 息 管 理 部
质 量 安 全 与 环 保 部
工 程 技 术 与 市 场 部
定义 积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自 己的目标。 分级描述 不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工 作的被动。 在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。 平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。
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能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。 积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全 5 面工作的顺利进行。 典型案例 队长助理小郭在海关管理处工作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派 出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租 屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。
化解矛盾 说开就好 让愤怒的人发泄 正式的权利 团队重组 指定协调人 摆事实、讲道理 量化问题 寻找共同点
10
不可或缺的沟通面谈
面谈中的准备之道 好的开始是成功的一半 面谈中你要打消员工的顾虑 员工只想和你谈十分钟 ---
11
第三讲：跨部门沟通的技巧—下篇
本讲问题
部门间不同意见的正确处理 沟通中要控制你自己 多难问题的解决要有自己的一招 小事多了就是大事
分享:执行没有借口
39
树立共同的团队目标
团队意识
战略
绩效
激励方式
项目管理
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达成共识最重要
会议纪要 公司决议 统一的行为表现 唱的是同一首歌 拥有一个共同的心声
实现的是一个目标
---
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解决——迫切行动
供应商有问题 来料不及时
人员不胜任
部门间推诿 财务不能提供数据
ERP系统不能运行
绩效沟通是一种成功的模式
搭建跨部门沟通的桥梁 避免跨部门沟通的短接 站在更高的高度看问题
20
部门经理如何产生自己的影响力
上司
下属
同事
21
绩效沟通是一种成功的模式
定期面谈
随时随地的面谈
绩效会议
22
能力素质模型有效的跨部门沟通量化工具
责任心
团队合作
抗压力
沟通能力
服从性
服务精神
23
某公司客服主管的沟通能力
自我反省会 员工关系专员 我与总经理有个约会 职工委员会
工作讨论和会议 E-MAIL给任何人 网上论坛 职员申诉通道
公司的信息发布渠道
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跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？
Ⅰ、命令的下达
简炼、准确，不需要形容和描绘； 使用专业术语，概念清晰，尽可能排除误解； ---
Ⅱ、限时复命
对任何命令，不管完成与否，受令者都要在规定的时间内向下 令者复命。 “限时”的概念是从完成或发现不能完成的时刻算起，要在限 定的期限内将结果报告给下令者。 ---
国 际 事 业 部 外 事 局
审 计 部
党 组 纪 检 组 \ 监 察 部
控股公司12个
全资公司40个
直属企事业45个
参股公司90个
思 想 政 治 部 \ 企 业 文 化 部
直 属 机 关 党 委
离 退 休 干 部 管 理 避
机 关 附 属 及 挂 靠 单 位
油 气 田 企 业 12 个
炼 化 企 业 13 个
最应该沟通的是自己
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沟通之外话沟通
深入探讨
治标治本
总结反思
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最应该沟通的是自己
自我了解
自我反省
自我激励
自我沟通
自我心像
47
人人都能提升沟通的能力
如果没有任何资源就只有靠沟通 沟通中要有自己的观点
沟通中的情与景
没有不好只有不同
术、道、器
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在实践中提升你自己
找一个老师
悟练化
理论之源 实践之基
无级别沟通选择有术
好头好尾
12
控制自己比控制别人更重要
控制沟通成本 控制沟通的目标 情绪调整
情绪控制
13
多难问题的解决要有自己的一招
是否拥有发言权
以理服人 变通
借助三方
最佳答案 顾全大局
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小事多了就是大事——减少抱怨
满意度调查
环境改善
直属上司
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无级别沟通选择有术
飞鸽传书
工卡
QQ群
16
有“关系“没关系
平时多联系 节日多问候 快乐多分享
难处多分担
不忘老朋友，结识新朋友 不妨让他帮你一次
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重视八小时以外的沟通
能装得住事
聪明的装傻
知已知彼
注重小节
入流
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好头好尾
致谢
提出要求
备忘录 指定具体负责人
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第四讲：跨部门沟通的解决之道——上篇
本讲问题
部门经理如何产生自己的影响力 解决、解决、还是解决