定义核心业务系统改造的转型规划
StrategicReview.3C
A.T. Kearney 47/Minsheng Strategic Review
10,331
4% 39%
10,714
4%
35% 32%
32% 36%
23% 28% 44% 33%
商业银行业务 60% 全球消费者银行 50% 46% 43% 个人金融服务
28%
23%
30%
33%
1999
2000
2001
2002
2000
2001
2002
2003
注 1: 不包括公司/其它以及私人投资业务 注 2: 不包括其它税前利润 来源: 公司年报以及银行网站；科尔尼公司分析 A.T. Kearney 47/Minsheng Strategic Review 3
年的增长率不足5%
6% 8% 5% 4% 0% -3% 2000 公司贷款 5% 3%
• 银行如果在过去四年内的业务集中或侧重 于单一类型的资产，就有可能承受较大的 风险，增加了其业务的损失几率
4%
-1%
0% 2002 按揭贷款 信用卡贷款 2003
• 另一方面，如果银行在各类资产上的投资
相对平衡而分散，其业务表现在多变的市 场环境中将显得更为平稳
民生的战略雄心
目标运营模式
目标组织架构
民生的业务展望
目标业务与技术 需求
国内银行市场环 境的制约
未来银行业 务的基础
业务将如 何被组织
重点产品与 服务
业务与技术 需求
国际银行业领先 范例与市场趋势
新的核心业务系 统框架
A.T. Kearney 47/Minsheng Strategic Review
2001 消费贷款
核心业务系统的改造转型规划
核心业务系统的改造转型规划核心业务系统是一个企业的重要组成部分，它是支撑企业运营的关键系统，涵盖了从产品设计、生产制造、市场销售、供应链管理到客户服务等关键业务流程。
随着时代的发展和科技的进步，核心业务系统也需要不断进行改造和转型，以适应新的业务需求和市场竞争。
一、当前业务环境分析在进行核心业务系统改造转型规划之前，首先需要对当前的业务环境进行深入分析。
包括行业的竞争态势、客户需求变化、科技创新情况等。
通过对当前业务环境的分析，可以明确改造转型的目标和方向。
二、核心业务系统改造转型目标设定在了解了当前业务环境后，需要对核心业务系统改造转型的目标进行设定。
目标应该具体、可衡量并且与企业战略一致。
例如，提高生产效率，降低成本，提升客户体验等。
三、核心业务系统改造转型计划编制在设定了改造转型目标后，需要对具体的改造转型计划进行编制。
计划应该包括改造转型的时间安排、资源投入、实施步骤、风险评估等。
确保计划的合理性和可行性。
四、技术创新驱动的核心业务系统改造在进行核心业务系统改造转型时，技术创新是一个重要的推动力。
通过引入先进的信息技术，如大数据分析、人工智能、物联网等，可以提升核心业务系统的功能和性能，实现业务流程的优化和智能化。
五、数据的重要性和价值挖掘在核心业务系统改造转型过程中，应注重对数据的重要性和价值的挖掘。
通过数据的采集、存储、分析和应用，可以为企业提供更准确、及时的决策支持，提高业务效率和竞争力。
六、组织变革管理核心业务系统改造转型计划不仅仅是技术的改变，还涉及到组织结构、流程和文化的变革。
因此，在进行改造转型时，需要进行组织变革管理，包括明确改革目标、进行人员培训、建立变革的评估机制等，确保改革的顺利进行。
七、风险评估和安全保障在进行核心业务系统改造转型时，需要充分评估各种风险，并采取相应的安全保障措施。
例如，数据安全、网络安全、业务中断等风险的评估和管理，以确保核心业务系统的稳定运行和安全性。
bankit-银行核心系统发展概述
实现集成的、业务模块间交叉的风险管理 和监控。
五、差异总结
• 中国与国外的国情差异，银行架构、
金融监管、信用发展、会计制度诸多 不同
五、差异总结
• 1、系统模块配置比较 • 2、产品配置 • 3、总账设置比较 • 4、同是“以客户为中心”在系统架构
上的区别
二、银行核心系统的意义
• 1、核心竞争力＝核心业务系统＋人力资源
＋组织体系
• 2、营销战略创新＝借助核心业务系统，实
现创造客户需求的交叉销售
• 3、风险管理创新＝借助核心业务系统，实
现对经济资本的有效配置
• 4、风险文化＝借助核心业务系统，实现尽
可能的“个人负责制”
三、国内银行核心系统的现状 • 1、发展历程 • 2、存在问题
集成阶段
计算机模拟手工 单机版应用增加
控制阶段
初始局部应用 例如打印报表
扩展阶段
初始阶段
存在问题
• 1、只着重于交易和过账处理。 • 2、不能支持管理信息的需要 • 3、缺乏营销及销售所需的客户信息 • 4、过分追求表面的自动化 • 5、分散/地区性的核心银行系统结构
四、国外银行核心系统的一般特点
• 其参数化配置和模块化产品搭建理念，给
银行提供了一个灵活的产品设计平台，这 个平台上的产品可以在各种服务渠道上共 享，体现了渠道整合和业务统一的思路。
• 同时在这个平台上设计的产品符合国际银
行业行业标准，这就如同帮助国内银行业 务部门掌握了国际通用语言。
一、银行核心系统的定义
• 核心银行系统在国际上的标准定义为银行
银行核心系统发展概述
大纲
• 一、银行核心系统的定义 • 二、银行核心系统的意义 • 三、国内银行核心系统的现状 • 四、国外银行核心系统的一般特点 • 五、差异总结 • 六、今后的道路
2023-数字化转型规划战略路线图方案-1
数字化转型规划战略路线图方案数字化转型是当今企业发展的重要趋势，在数字化转型过程中，规划战略路线图方案至关重要。
让我们一起来看看数字化转型规划的步骤。
第一步：明确目标与核心业务在数字化转型之前，企业需要明确自己的目标和核心业务方向。
企业需要通过市场调研等方法了解自己的优势和劣势，以及市场机会和风险，确定自己的目标和核心。
只有明确了目标和核心业务，才可在数字化转型中明确自己的方向。
第二步：制定数字化转型策略数字化转型并不是一蹴而就的过程，企业需要经过反复思考和探讨，制定出适合自己的数字化转型策略。
企业需要通过市场分析和竞争对手的情况了解市场形势和发展趋势，然后制定出具体的数字化转型策略。
第三步：确定数字化转型的投资计划数字化转型需要投资，企业需要制定出数字化转型的投资计划。
投资计划需要量化数字化转型的投资规模和时间节点，并对数字化转型带来的收益和风险进行评估，保证投资的合理性和有效性。
第四步：打造数字化转型组织架构数字化转型需要有专门的部门或团队来负责实施，企业需要打造数字化转型组织架构。
组织架构需要包括数字化转型的职责分工、人员配备、技术支持等，在实施和运营数字化转型中起着重要的作用。
第五步：执行数字化转型方案数字化转型规划方案制定完毕后，需要按照计划顺序逐步执行。
在实施数字化转型的过程中，企业需要不断进行监测和评估，对数字化转型的进展和效果进行评估，不断进行调整和优化。
总之，数字化转型规划方案是数字化转型的基础，只有系统科学地规划数字化转型策略，才能实现数字化转型的成功。
企业需要遵循这些步骤，确保数字化转型的顺利实施。
银行核心业务系统的三层服务架构
银行核心业务系统的三层服务架构张胜;王耀力;张刚【摘要】当前我国金融企业运营模式正经历着从"部门银行"转型为"流程银行"的重大变革,引进国外先进IT平台系统加以改造,建设符合我国监管法规的新一代银行核心业务系统已成必行趋势.本文提出了需求+语义+服务的银行核心业务系统BCBS(Bank Core Business System)三层服务架构模型.以此为基础设计开发了商业银行企业应用集成建议草案IFE,包括:IFE总体框架模型、金融业应用层通信协议FL7、IFE核心构件库IFE-Infrastructure、系统测试标准以及相应的测试资产库.商业银行可以基于IFE建议草案通过差异化分析规划设计出适合于本行的IT平台及BCBS,避免重复引进.还可以对业务流程及各种流程再造的方案开展评估和测试,规避流程银行变革过程中的风险.【期刊名称】《金融理论与实践》【年(卷),期】2010(000)003【总页数】3页(P58-60)【关键词】BCBS;银行应用集成;金融应用层协议;流程银行;银行IT平台【作者】张胜;王耀力;张刚【作者单位】太原理工大学,山西,太原,030024华夏银行,北京,100005;太原理工大学,山西,太原,030024;太原理工大学,山西,太原,030024【正文语种】中文【中图分类】F830.33一、引言银行核心业务系统BCBS(Bank Core Business System)也称为核心银行系统CBS(Core Bank System)，是商业银行处理核心业务诸如：客户信息、存款产品、贷款产品、支付结算服务、业务和财务总账的系统。
国际上BCBS大体上经历了四个发展阶段。
上世纪50年代，欧美主要银行用电子化手段代替手工记账，产生了第一代BCBS，即银行的会计记账系统。
以此为基础，许多银行开始合并会计和结算体系，将“钱”和“账”做在一个系统中，产生了第二代BCBS。
企业数字化转型战略分析与规划
企业数字化转型战略分析与规划随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已经成为当今企业发展的重要议题。
本文旨在对企业数字化转型战略进行分析与规划，探讨如何利用数字化技术提升企业竞争力和创造更多价值。
一、现状分析首先，需要对企业现有的数字化水平进行评估。
通过对企业核心业务流程进行调研和分析，了解数字化技术在企业内部、外部以及与客户之间的应用情况。
同时，还需要考察竞争对手的数字化程度，以及行业内的趋势和发展方向。
二、战略目标设定在数字化转型过程中，确立战略目标是关键一步。
通过调研市场需求和企业竞争优势，制定数字化转型的战略目标。
例如，提高生产效率、优化客户体验、创新商业模式等。
战略目标应该明确、可量化和具体，并与公司整体战略相一致。
三、技术选型根据企业战略目标，确定适合的数字化技术。
这可以包括人工智能、大数据分析、物联网等技术工具。
同时要考虑技术的成本、可扩展性和适应性，以及与现有系统的兼容性。
四、组织结构调整数字化转型需要整合企业内部资源和能力，因此，需要对组织结构进行调整。
企业可以成立专门的数字化转型团队，负责规划、实施和管理数字化项目。
此外，需要培养员工的数字化技能，提高整体组织的数字化素质。
五、数据管理数据是数字化转型的核心资源，对于企业而言，建立完善的数据管理体系非常重要。
包括数据采集、存储、分析和应用等环节，要保证数据的准确性、安全性和有效性。
同时，要遵循相关法规和隐私保护原则。
六、创新商业模式数字化转型可以为企业带来新的商业机会和模式。
通过数字化技术，企业可以开拓新的市场、提供新的产品和服务，甚至改变整个行业的商业生态。
因此，企业需要积极创新，不断探索新的商业模式，并进行市场试验和验证。
七、合作伙伴关系数字化转型往往需要与合作伙伴共同推进。
企业可以与技术供应商、行业协会、学术机构等合作，共享资源和经验，加快数字化转型的进程。
此外，可以通过并购或战略合作，引入新的技术和市场资源。
八、风险管理数字化转型过程中会面临各种风险，包括数据泄露、网络安全、技术失效等。
新核心新使命苏州银行开启信息化建设新旅程——苏州银行信息科技部副总经理张振兴访谈
新核心新使命苏州银行开启信息化建设新旅程——苏州银行信息科技部副总经理张振兴访谈作者：伍曼来源：《中国金融电脑》 2017年第10期近年来，银行业的运营环境发生了翻天覆地的变化，面对客户需求的不断变化，银行需要改变传统的以账户为中心的系统架构设计，深入理解客户，以客户为中心再造核心业务系统；金融产品的创新需求日益旺盛，银行需要建设具有灵活架构的核心业务系统，快速产品创新体系，满足客户对特色金融服务的需求；为应对网络安全威胁，保护资金安全，增强风险控制能力，需要银行的业务系统能对业务流程进行规范和集约化管理，以有效控制操作风险。
建设具备先进设计理念的新一代核心业务系统，并在实施过程中进行配套的全行数据集中和流程重组，以实现业务经营的规范化和集约化，成为我国商业银行提升自身竞争力的必然途径。
苏州银行是这一发展路径的成功践行者。
2017 年5月21 日，苏州银行新一代核心业务系统全面投产，苏州银行信息科技部副总经理张振兴向本刊记者介绍道，新一代核心业务系统运行后苏州银行的精细化运营、垂直化管理、客户服务水平和风险防控能力实现了质的飞跃。
新一代核心业务系统的选择《中国金融电脑》：请问苏州银行是什么时候决定要建设新一代核心业务系统的？作出这一决定是鉴于对哪些因素的考虑？张振兴：苏州银行原有的核心系统属于上一代的核心系统，对业务支撑力度弱，不能适应当前变化多样的金融环境。
随着业务改革的不断深化，系统改造任务逐年递增，系统维护成本也逐年递增。
2013 年，苏州银行进行信息科技三到五年规划时提出需要建设新一代核心业务系统的目标，围绕这一目标设定了“瘦身、换心、强身”的“三步走”策略。
同时，新一代核心系统建设项目的启动也顺应了苏州银行事业部制改革飞跃突破的要求。
苏州银行新一代核心系统建设从规划、设计、需求、开发、测试、演练到投产成功，历时一年。
投产过程中，84 个应用系统版本采用一键式发布，部署和切换时间仅23 分钟，创业界最短记录；新一代核心业务系统批处理仅为15 分钟，日处理能力达亿级交易量，这为苏州银行的互联网金融业务奠定了坚实的账户服务基础；此次新系统建设共涉及171 营业网点，参战人员863 人；新系统群整体上线共用时34 小时，达到全渠道、全业务对外提供服务；切换上线组织指挥采用线上流程化的指挥系统，共2467 条指令，全部顺利按时完成。
2024年5月软考高项知识点整理(1)信息化发展
2024年5月软考高项知识点整理（1）信息化发展信息系统生命周期系统规划，对应可行性分析与项目开发计划系统分析，对应需求分析系统设计包括概要设计，详细设计系统实施包括编码测试，验收系统运行维护国家信息化体系国家信息化体系包括信息技术应用，信息资源信息，网络信息技术和产业，信息化人才，信息化政策法规和标准规范6个要素《信息化发展战略纲要》VS《十四五国家信息化规划》《国家信息化发展战略纲要》强调国家信息化发展战略目标是建设网络强国，分三步走∙第1步到2020年核心关键技术部分领域达到国际先进水平∙第2步到2025年，涌现一批具有强大国际竞争力的大型跨国网信企业∙第3步到21世纪，在引领全球信息化发展方面有更大作为《十四五国家信息化规划》∙建设泛在智联的数字基础设施体系，∙建立高效的数据要素资源体系，∙构建释放数字生产力的创新发展体系，∙培育先进的安全的数字产业体系，∙构建产业数字化转型发展体系，∙构筑共建共治共享的数字社会治理体系，∙打造协同高效的数字政府服务体系，∙构建惠普便捷的数字民生保障体系，∙扩大互利共赢的数字领域国际合作体系和建立健全规范有序的数字化发展治理体系等重大任务新基建5g基建；特高压；城际高速铁路和城际轨道交通；新能源汽车充电桩；大数据中心；人工智能AI；工业互联网4.1新型基础设施∙基础设施信息，强调“技术性”，网络基础设施，新技术基础设施，算力基础设施.网络基础设施：通信网络，包括5g物联网，工业互联网，卫星互联网.新技术技术设施：包括人工智能、云计算、区块链.算力基础设施：包括数据中心，智能计算中心∙融合基础设施，强调“应用新”深度应用互联网大数据人工智能等手段，支持传统基础设施转型升级，形成融合基础设施，如智能交通，智慧能源∙创新基础设施，强调“平台新”支撑科学研究，技术开发，产品研制的具有公益属性的基础设施，如重大科技，科教基础设施，产业技术创新基础设施《十四五规划》持续加快建设新型基础设施∙加快5g网络规模化部署，∙前瞻布局6g网络技术储备，∙扩容骨干互联网节点，∙实施中西部地区中小城市基础网络完善工程，∙推动物联网全面发展，∙加快构建全国一体化大数据中心体系，∙积极稳妥发展工业互联网和车联网，∙打造全球覆盖高效运行的通信，导航，遥感空间基础设施体系，∙加快交通，能源，市政等传统基础设施数字化改造，∙发挥市场主导作用4.2工业互联网新一代信息技术与工业技术的经济深度融合，为工业乃至产业数字化，网络化，智能化发展提供了实现途径，是第4次工业革命的重要基石。
银行信息化建设工作计划
银行信息化建设工作计划
一、完善银行业务系统，提升服务效率
1. 优化核心业务系统，提升数据处理能力和稳定性。
2. 完善网上银行、手机银行等渠道，加强客户体验。
3. 强化风险管理系统，提高业务安全性。
二、推进数字化转型，加强信息安全保障
1. 加强数据管理和隐私保护，全面提升数据安全能力。
2. 推进金融科技应用，提高金融服务智能化水平。
3. 完善灾备系统和网络安全设施，强化信息安全保障。
三、加强人才队伍建设，提升信息化水平
1. 培养信息化专业人才，提高银行员工信息化应用能力。
2. 定期举办信息化培训和交流活动，促进员工技能提升。
3. 建立健全激励机制，吸引和留住优秀信息化人才。
四、持续提升数据分析能力，提高决策效率
1. 加强大数据平台建设，深化数据挖掘和分析应用。
2. 开展数据驱动的业务决策，提高业务运营效率。
3. 推进数据共享和交换机制，促进跨部门协同合作。
五、加强合规管理，规范信息化运作
1. 严格遵守相关法律法规，推进合规意识教育培训。
2. 完善信息化运营管理制度，规范信息化管理行为。
3. 配合监管部门开展信息化审计和检查工作，确保合规运营。
中小银行核心系统改造
中小银行核心系统改造近来年，我国城乡经济繁荣发展，日益扩容的市场带来了旺盛的金融需求，以城商行、农商行、农信社为代表的中小银行恰逢其时，发挥“灵活、迅速、创新”等服务优势，专注于服务当地中小企业和百姓，成为区域经济发展的重要生力军。
受市场环境变化、政策以及业务发展等因素的推动，近几年我国的中小银行市场异常活跃、变化巨大。
越来越多的中小银行开始更名改制，引入外资，跨区域经营，谋划上市；开始重视零售业务的发展，建立中小企业的理财服务能力，贷款业务也越来越多元化。
在服务网络方面，中小银行不断加强电子渠道建设，以提升整体的服务能力和市场覆盖；并重视风险管理能力的提升……这一切显示，我国中小银行正迎来空前的发展契机，各类中小银行的经营模式与市场格局正经历很大的变革，依托区域经济优势、建设具有特色的精品银行正成为普遍的追求。
一、中小银行核心业务系统改造背景业务驱动IT，IT支持战略，银行战略和业务上的变化最终都将转化为对IT 的需求，而银行IT系统中最关键的核心业务系统，直接决定了银行的运营效率、创新能力、服务水平和市场竞争力，因此，这几年中小银行更换核心系统的需求空前旺盛。
同时可以看到，中国的经济和金融市场已经开放，在越来越多外资银行进入的同时，我国银行业的国际化已越来越深入，在很多偏远的乡村都有了外资银行的身影。
在这样的环境里，中小银行所面临的竞争也已国际化，核心系统所代表的IT支撑能力要足够先进和强大。
二、中小银行核心业务系统改造难点在保证业务快速发展的同时，建设新一代核心业务系统，被喻为“高速路上换轮胎”，“换核心”有多难？有人把它比喻成“心脏”大手术，稍有不慎可能会导致严重后果，有的银行一个核心换了5年还无法上线，期间所有新需求只能冻结，甚至因此贻误战机，失去市场机会和地位。
近年来国际化核心系统在银行业日渐普及，但几年来国外核心产品在银行实施所造成的失败阴影尚未散尽，一个国际化核心系统需要具备与国际同步的先进理念和架构，需要兼顾国内银行的特殊情况和发展需求，需要有科学的实施方法论和经验丰富的本地人才来保障项目交付，需要“国际视野，本土服务”。
信息化工作三年发展规划方案例文（5篇）
信息化工作三年发展规划方案例文一、概述随着科技的迅猛进步和信息时代的全面渗透，信息化工作已成为驱动现代社会进步的关键因素。
我司作为一家新兴企业，深刻理解到信息化工作的重要性，因此特编制了____年至2026年信息化工作三年战略规划，旨在优化公司管理效能，提高服务品质，增强市场竞争力，以实现可持续的业务增长。
二、目标设定1. 提高信息化技术应用能力，构建适应公司需求的信息化体系。
2. 强化信息安全保障措施，确保信息资产的安全性。
3. 提升信息化人才队伍素质，打造高效专业的信息管理团队。
4. 推动企业数字化转型，为公司发展提供强有力的支持。
三、具体策略1. 完善信息化基础设施，更新硬件设备，构建高速稳定的网络环境。
2. 提升ERP系统及数据管理系统的功能，实现信息的集中化管理和共享。
3. 加强信息安全管理工作，完善相关政策和流程，增加安全投入。
4. 实施全员信息化培训，提升员工的信息化应用能力。
5. 深化与互联网企业的合作，拓宽信息化服务渠道，提升服务品质。
四、前期工作安排1. 制定详尽的信息化发展计划，明确目标和时间表。
2. 评估公司当前的信息化状况，识别存在的问题和瓶颈。
3. 召开信息化推进会议，明确各部门的职责和任务。
4. 开展信息化需求调研，了解员工需求，为系统设计提供指导。
五、时间规划1. ____年上半年：完成基础设施升级，提升信息化硬件设施水平。
2. ____年下半年：推进ERP系统优化，强化数据管理和安全保障。
3. ____年全年：实施信息化人才培训，完善信息安全管理体系，拓宽信息化服务范围。
4. 2026年全年：总结前期工作成果，制定新的信息化发展策略。
六、总结与展望本三年信息化工作规划旨在系统性地推动公司信息化进程，提升整体管理效能和服务质量。
我们将遵循既定计划，持续创新，全力以赴实现企业的信息化目标，为公司的长远发展提供源源不断的动力。
____年，让我们同心协力，共创美好未来！信息化工作三年发展规划方案例文（二）一、背景评估近年来，信息技术的迅速发展使得信息化成为企业发展不可或缺的战略。
自主研发新一代核心业务系统 BoEing助力农行业务经营转型
自主研发新一代核心业务系统 BoEing助力农行业务经营转型作者：姚琥来源：《中国金融电脑》 2016年第2期伴随着大数据、云计算等新技术的成熟和应用，农业银行通过BoEing工程建设，逐步探索形成了一套针对主机平台和开放平台特点，合理部署和开发业务应用的体系架构。
主机平台主要处理大吞吐、高并发，且对数据一致性保障有较高要求的核心应用，通过应用下移和数据下移节省计算和存储资源。
同时，通过基于x86架构的应用平台建设，逐步去小型机，构建体系开放、性能可靠、运维便利、成本可控的开放平台应用体系，为业务经营发展和生产安全运行提供保障。
中国农业银行软件开发中心副总经理姚琥农业银行完全自主研发的新一代核心业务系统（Blue Ocean Engineering，BoEing）历时六年，于2015 年10 月成功完成整个核心系统的切换和投产。
BoEing 系统的投产上线，以先进的技术架构和业务架构整合了各类产品与服务，实现了“以客户为中心、产品快速创新、改善和提升管理能力”的建设目标，标志着农业银行信息化银行建设迈上了一个新台阶。
BoEing 工程是农业银行信息化建设的战略部署，承载着全行新战略、新理念落地的要求。
为达到这一目的，BoEing 工程在重构核心业务系统的同时，梳理、改造了总行关联系统及分行特色业务系统，满足了农业银行在新形势下的产品快速创新、全面风险管理、精准客户营销等方面的需要，真正体现了“战略前移、规划前移、标准前移、需求前移”的思想，实现了“应用集成、信息共享、基础统一”的企业级逻辑集中目标。
一、BoEing 工程建设背景和主要实施过程21 世纪初，国内银行业借助科技力量，通过实施数据集中工程，初步实现了银行业的信息化。
2006 年11 月，历时多年的农业银行数据大集中工程圆满完成。
与此同时，农业银行积极实施经营转型和县域蓝海战略，开创全新的市场空间。
在这一背景下，2008 年底，农业银行做出了建设新一代核心业务系统建设的决定。
银行项目攻坚工程方案
银行项目攻坚工程方案随着金融科技的发展和金融市场的竞争不断加剧，银行业面临着巨大的挑战和机遇。
为了适应市场的变化，提高自身的金融服务水平和效率，银行业需要不断加强数字化转型，推动业务创新和变革。
因此，本次项目旨在通过银行项目攻坚工程，实现银行业务的数字化升级和创新发展，提高服务质量和客户满意度。
2.项目目标银行项目攻坚工程的主要目标是：- 完善银行的业务流程和系统架构，提升业务处理效率和智能化水平；- 推动金融科技创新，引入新技术和新模式，提升金融服务的品质和体验；- 搭建安全可靠的网络和信息系统，保障客户数据的安全和隐私；- 提高内部管理和风险控制的能力，降低运营成本和风险。
3.项目内容银行项目攻坚工程主要包括以下几个方面的内容：- 业务流程优化：对银行的各项业务流程进行梳理和优化，提高处理效率和精准度。
- 信息系统升级：对现有的信息系统进行升级改造，提高系统的性能和稳定性。
- 数据安全保障：加强客户数据的安全保障措施，防范网络攻击和数据泄露。
- 金融科技应用：引入先进的金融科技应用，实现智能化运营和服务改善。
- 内部管理完善：优化内部管理流程和制度，提高管理效率和风险控制能力。
4.项目方案1）业务流程优化通过对银行的各项业务流程进行梳理和优化，提高处理效率和精准度，主要包括以下几个方面：- 核心业务流程优化：从客户申请、审批、交易处理、风险控制等各个环节进行梳理和优化，提高处理效率和客户满意度。
- 理财和资管业务创新：优化理财和资产管理业务的产品设计和销售渠道，提高理财产品的灵活性和适配性。
- 互联网金融创新：搭建互联网金融平台，拓展线上渠道，提高客户的线上体验和便捷性。
2）信息系统升级对现有的信息系统进行升级改造，提高系统的性能和稳定性，主要包括以下几个方面：- 核心系统升级：对核心业务系统进行升级改造，提高处理效率和扩展性。
- 移动端应用优化：优化移动端银行应用，提高用户体验和便捷性。
- 技术架构升级：引入新的技术架构和工具，提高系统的可扩展性和灵活性。
引进消化，自主开发，再造中行核心业务系统——中国银行股份有限公司信息科技部总经理余彤访谈
引进消化，自主开发，再造中行核心业务系统——中国银行股份有限公司信息科技部总经理余彤访谈李庆莉【摘要】2011年10月底，中国银行股份有限公司（以下简称“中行”）新一代核心业务系统全辖上线，为2006年启动的IT蓝图实施工程画上圆满句号。
作为大型商业银行，中行新一代核心业务系统建设，并没有采用传统的自主开发方式，而是通过引进具有先进理念的国外核心业务系统带动业务流程和管理方式的变革。
【期刊名称】《中国金融电脑》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】5页(P20-24)【关键词】业务系统;中国银行;开发;股份;总经理;科技部;消化;信息【作者】李庆莉【作者单位】《中国金融电脑》编辑部【正文语种】中文【中图分类】F832.332011年10月底，中国银行股份有限公司（以下简称“中行”）新一代核心业务系统全辖上线，为2006年启动的IT蓝图实施工程画上圆满句号。
作为大型商业银行，中行新一代核心业务系统建设，并没有采用传统的自主开发方式，而是通过引进具有先进理念的国外核心业务系统带动业务流程和管理方式的变革。
如此大规模的核心银行系统引进之路并不平坦，在没有成功经验可以借鉴的中国银行业，中行探索出了一条大型商业银行“引进-消化-自主”的核心业务系统建设新路。
随着IT蓝图的成功实施，中行完成了核心银行系统转型、数据集中和业务流程再造，实现了信息科技建设的跨越式发展。
日前，本刊记者采访了中国银行信息科技部总经理余彤，请她回顾了中行核心业务系统建设历程，解读了系统特色并展望了中行信息科技未来发展方向。
两步并作一步走其他行先进行数据集中，再进行核心系统的升级、替换，中行是数据集中和核心系统转型一起做，两步合成一步走。
在蓝图项目启动前，中行信息科技建设面临两大问题：一是核心系统版本不统一（共有6个不同版本）；二是数据集中度不高（全国建有5个数据中心）。
但更为关键的是，支持业务发展的核心银行系统是一个相对传统的“以账户为中心”的系统，在管理理念和业务流程方面有很多欠缺。
初识银行核心业务系统
初识银行核心业务系统银行业经过几个世纪的发展，到了现代社会又出现了新的挑战，例如，产品创新、吸引高净值客户、规避或降低风险等。
其中银行核心系统的建设更为突出，是银行提升竞争力的一项决定性因素，也是银行运营发展的重要基础。
那究竟银行核心系统是什么？它的起源和发展又是怎样的？国内银行系统有哪些规划？相信很多人对这些问题不是很清楚，接下来让我们一起走进银行核心系统的世界吧。
核心业务系统基本概念核心银行系统是银行信息系统中实现客户关系管理、产品与服务、业务流程、财务核算与管理、风险管控、辅助管理与决策等银行业务最核心功能的系统，是银行信息系统的基础和核心。
核心银行系统的英文名字CORE Banking System，其中CORE是Centralized Online Real-time Exchange“集中式在线实时交互”银行系统的缩写，所以，并不是字面意思的“核心”这么简单。
CORE是一套银行业务系统的解决方案，每家银行因业务战略不同解决方案也不一样。
核心系统在国内也经历着几个重大阶段的变迁，虽然与国外环境相比会有不同，但现在的核心系统与国际接轨，正在适应全球化发展。
外部环境因素的机遇与挑战与内在生存发展的需要，银行经历着一代又一代的变革，核心银行系统作为最基础的支撑、最重要的核心，提供着适应这些变革所需的必要条件。
核心业务系统发展历程（1）手工时代在没有计算机的时代，银行是怎么运作的？按照业务流程，都是手工处理帐务，人工进行核算。
所以，当有了计算机之后，就是将手工处理的工作进行电子化，这就是核心的第一个阶段。
（2）第一阶段PC单机20世纪80年代到90年代之间，核心就像一个电子算盘，以PC单机系统建设。
主要是一些登记簿、原始凭证电算化的过程，使得手工操作大大地得到优化和释放。
在此期间，主要解决的问题是效率问题，即记账速度和核算效率。
当时还没有互联网，就如同手工时代每个网点单独一本帐，核心也是每个网点单独一个“电子的账本”。
银行核心系统发展现状及新一代核心系统改造路径
银行核心系统发展现状及新一代核心系统改造路径一、银行核心系统历史发展进程银行核心系统经历了从手工时代到 PC 时代，到联网联机、数据大集中，再到以客户为中心的发展历程。
银行核心系统以 6-10 年为周期经历了多次升级，包括从“胖核心”到“瘦核心”的精简；银行整体架构从“瘦核心+大外围(集中式架构)”模式再到目前主流趋势“中台化+轻前台(分布式架构)”。
二、银行核心系统发展现状1.以集中式和双架构并行为主，极少数完成份布式架构转型依据商业银行自身的体量与业务差异，其核心系统需求不一，所以大部份商业银行依旧维持集中式架构或者双架构并行，极少数前瞻性较强且技术实力突出的银行完成为了分布式微服务架构建设。
2.大行核心系统迭代走向尾声，中小行积极筹建，市场需求大(1)银行业核心系统改造还未大面积铺开，未来市场需求大。
中国现存 4044 家银行，近5 年来共64 家银行进行了新一代核心系统改造(部份银行核心系统是分模块、分期建设)，占中国商业银行总数量的 1.5%摆布。
(2)头部国有大行和股分制银行核心系统建设逐步走向尾声，中小行迎来集中更新期。
从银行类型来看，64 家银行中，国有行和股分行数量占比 16.9%，中小行 83.1%。
(3) 2022 年起，农商行、农信行逐步开始走“换心瘦身”道路。
其中村镇银行在 2022年开始了新一代核心系统建设，可见银行业对新一代核心系统建设整体持开辟态度，在数字化转型与信创政策的驱动下，大小银行“换核”掀起小高潮。
2022-2022 年商业银行核心系统投产上线情况3.中小行在新一代分布式核心道路上逐步提速新一代核心系统筹备与在建的银行中，城商行占比 78.26%，为这一阶段的核心参预群体。
核心系统厂商中，以神州信息为主三、银行新一代核心的建设需求1.业务需求新一代核心需要支撑银行“以客户为中心”的业务快速创新和业务差异化变革传统核心系统普遍“竖井式”开辟，造就大多系统与数据过于割裂，难满足“以客户为中心”的业务快速创新，从而拉动了系统迭代需求上涨；同时核心系统作为核心交易处理系统，需遵循业务逻辑进行改造升级，为银行走进特色化、专业化的发展道路铸建坚实的后盾。
TOGAF 9.2 题库练习(Level 1及Level 2)-中培课程【】.
Level 2（Certified）
问题23
阅读案例回答问题： 你是某公司的首席架构师，该公司主要生产用于工业设备的滚珠轴承。他们制造业务，主要是在美国，德国和英国的几个城市。该公司历来允许各工厂推动自己的生产计划系统。每个工厂都有自己的定制物料需求计划，主生产计划，物料清单和车间控制系统。 通过"Just In Time"制造技术，能减少因过多库存和在制品造成的浪费。竞争日益激烈的商业环境迫使企业改善其业务能力，以更好适应客户的需求。为进一步提升这种能力，该公司已经决定实施企业资源计划（ERP）解决方案，使它与其制造能力更好地匹配，满足产品需求。此外，在未来的六个月内，他们的制造过程必须加以调整以符合即将出台的欧洲新法规。作为实施过程的重要组成部分，企业架构（EA）部门已经开始实施基于TOGAF9的架构过程。CIO是活动的发起人。首席架构师已指示，该计划应包括使用架构内容框架和TOGAF的元模型内容的正式建模。这有助于公司使用架构工具支持其架构过程。首席架构师表示，为了模拟复杂的制造过程，有必要对事件驱动进行流程建模。此外，为了整合多个数据中心的应用程序，有必要针对IT资产的位置进行建模。特别是，最终的目标是单一的ERP应用程序运行在一个数据中心。目前该项目处于初步阶段，架构师正在剪裁架构开发方法（ADM）和架构内容框架，以适应企业环境。
D. 你应该建议架构团队将数据和服务扩展纳入到他们定制的内容元模型中，使他们能够针对IT资产的位置建模，并确保制造流程的合规性。这有助于识别那些在单一数据中心的整合过程中过剩的能力。
2021/9/15
Байду номын сангаасevel 2（Certified）
问题24阅读案例回答问题：你是汽车行业的一家主要供应商的首席企业架构师。该公司总部设在美国俄亥俄州克里夫兰市，在美国，巴西，德国，日本和韩国都有制造工厂。这些工厂一直运营着自己的生产计划和调度系统，以及定制开发的用以驱动自动化生产设备的应用程序。该公司正在实施精益制造原则，以减少浪费，在所有生产业务方面提高工作效率。最近举行的一次内部质量改进演习表明，通过替换位于克利夫兰数据中心的生产计划和调度系统的系统，生产浪费能显著减少。该中央系统能为每一个工厂更换现有系统的功能提供支持。它也能消除每个厂房设施都必须有独立完整的数据中心的需求。 节省出来的IT人员用来可以支持其它的应用程序。在某些情况下，一个第三方承包商能够提供这些员工。几年来，企业架构部门已经拥有基于TOGAF 9的成熟而且完善的治理架构和开发流程。在最近的一次会议上，架构委员会批准了一项来自负责全球制造业务的总工程师的架构工作请求。 请求涵盖了最初的架构调查和一个用来规划转型的全面体系结构的发展。目前，通用的ERP部署架构项目组已经形成，项目组已被要求制定一个架构愿景，以期达到预期的成果和收益。有些工厂经理对远程集中系统的实施计划和生产调度的安全性和可靠性都比较关注。总工程师想知道这些问题如何能得到解决。请参考情景：在通用ERP部署架构项目组的启动会议上，针对如何开展工作，项目组的成员提出了一些可供选择的方案。你需要选择最合适的建议，以确保项目组能针对问题评估不同的方案，并阐明架构的需求。基于TOGAF9 ，下列哪项是最佳答案？A.项目组应为每个制造工厂制定基线和目标架构，以确保与被选择的观点相对应的视图能解决干系人关注的核心问题。针对几个架构的综合对比分析，被用来验证方案，并确定实现目标要求所需的能力增量。B.项目组应该谨慎处理，并仔细研究厂商的文献，并和目前批准的供应商举行一系列的简报会。基于研究结果，项目组应该定义一个初步的架构愿景。然后，项目组根据它构建模型，和重要干系人达成共识。C. 项目组应针对干系人进行分析，以了解他们真正关注的问题。然后，利用业务场景技术，对每家制造工厂进行一系列的访谈。这将帮助他们识别和记录高层干系人对架构的关键需求。D. 项目组应推行一个试点项目，使候选人名单的厂商能演示能解决干系人所关注问题的各种解决方案。根据该试点项目的结果，可以开发出一套完整的退出机制，推动该架构的自我进化。
制定数字化转型规划的核心原则与方法
制定数字化转型规划的核心原则与方法数字化转型已成为企业发展的必然选择，不论是大型企业还是中小微企业，都面临着数字技术带来的机遇与挑战。
为了有效推动数字化转型，制定一套科学合理的规划是至关重要的。
本文将探讨制定数字化转型规划的核心原则与方法。
一、核心原则1. 目标导向：数字化转型的目标是为了增加企业的创新能力、提升生产力、改善客户体验等。
因此，在制定规划时，要明确数字化转型的具体目标，并将其作为行动的指导。
2. 全员参与：数字化转型不应只是高层领导者的决策，而是全员参与的过程。
每个员工都应参与到数字化转型计划中，并承担相应的责任和义务。
3. 结果导向：制定规划的关键是实现预期的结果。
因此，在制定规划时，要明确期望的结果，并制定相应的措施和指标来衡量结果的达成程度。
二、方法1. 环境分析：在制定数字化转型规划之前，要对企业内外部环境进行全面的分析。
内部环境分析包括企业的资源、技术能力、组织结构等；外部环境分析包括行业竞争情况、市场趋势、政策法规等。
通过环境分析，可以了解企业的优势和劣势，为规划的制定提供参考依据。
2. 确定关键业务领域：在数字化转型中，不是所有业务都需要进行数字化改造。
应根据企业的核心业务和优势领域，确定关键业务领域，将有限的资源和精力集中在关键业务上，以获得最大的效益。
3. 制定数字化路线图：根据企业的业务需求和技术能力，制定数字化转型的路线图。
要明确不同阶段的目标和计划，并制定相应的实施策略和时间表。
同时，要考虑技术的可行性和成本效益，确保数字化转型的顺利进行。
三、具体步骤1. 设定目标：明确数字化转型的目标，例如提高生产效率、优化供应链、改善客户体验等。
同时，要定量化目标，以便后续的跟踪和评估。
2. 分析业务及流程：对企业的业务和流程进行全面的分析，找出存在的问题和瓶颈，并确定数字化解决方案。
3. 确定关键技术：根据业务需求，确定适用的关键技术。
可以考虑云计算、大数据分析、人工智能等技术，以帮助企业提升效率和创新能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
定义核心业务系统改造的转型规划
绝密
今日目标
讨论利用核心业务系统改造推动业务转型的必要性
寻求对业务变革的认可和承诺 获得对如何驱动将要进行的结构性变革的指导意见 收集实施方案相关的意见
绝密
总结 – 讨论需要沟通的主要信息
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面 • 收回分行经理的权力 • 使分行和业务部门侧重于前台，销售和客户服务，而不是后台的运营 • 加强全行范围的治理和控制 • 推动以客户为中心的业务模式 为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革 • 建立集中的运营处理功能 • 产品工厂概念试点 • 设立商业信息与数据管理组织 • 将客户管理原则制度化 为成功的推动结构性变革，强大的项目管理办公室是关键 • 包括业务和信息技术方面的领导者，以获得高层管理支持和承诺 • 侧重于所有项目管理办公室的功能，推动结构性变革过程
绝密
设立商业信息与数据管理组织需要收集高质量的数据，以支持商业决策
数据管理周期
数据需求识别 总行事业 部级别 分行
数据收集与输入
维护与备份
分析与传播
数据更新
4 4
监测
4
支持
4 4
监测
4
4
• 识别业务分析所 需要的数据 – 从 事业部和本地角 度 Comments
• 分行团队确保所 需要的数据按照 特定的格式和质 量收集 • 中央团队监测整 个过程和数据质 量
建议转向运营部门
未来事业部的侧重
储蓄，存款与投资 • 客户细分与产品设计 • 盈利能力分析与业务 案例制定 • 交易及产生 • 系统实施 • 标准化的客户查询 与服务
业务规划与开发 销售与营销
总行或分行级别的 集中的运营部门和 处理中心
产品管理 客户分析与服务 绩效管理
支付，银行卡与汇款服务 • 市场趋势分析与产品 开发 • 盈利能力分析 • 绩效分析 • 处理 • ATM机选址 • 与第级别的中央商业信息和数据 管理团队 – 负责进行数据需求和商业数据分析的 识别 – 沟通在数据收集和管理过程中遇到的 问题 – 在事业部和IT数据管理功能之间保持 关联 2. 构建本地分行的数据管理功能，支持中 央团队 – 识别集中定义的需求之外的本地数据 需求 – 识别数据收集和管理过车功能中遇到 的问题，并和集中的团队进行沟通
主要考虑事项
• 如何在客户管理和分行的业务规划以及数据管理功能相结合？
绝密
为成功的推动结构性变革，关键是建立一个强大的全行范围内的项目管理办公室 ，管理核心业务改造和八大系统
全行范围内转型的项目管理办公室结构
转型指导委员会 / 某某银行管理高层 转型项目管理办公室 (PMO)
项目经理 (领导)
洪副行长
利益
• 通过专用的数据管理功能，改进商业智能，以进行数据分析 • 改进数据管理实践 – 从业务角度识别数据需求或质量差距 – 识别数据收集和管理功能中遇到的问题 – 专用的功能，以承担责任 • 通过保持与IT数据管理功能的单一接触点，改进沟通的有效 性和效率
主要考虑事项
• 如何将商业智能和业务战略规划和客户管理相结合？
推荐进行的变革 1. 建立事业部级别的集中的客户管理团队 – 负责数据分析，以进行业务规划和产 品/服务开发 – 定义客户服务质量标杆基准，并监测 绩效 – 进行相关的培训
利益
• 改进客户细分和分析的有效性 • 改进产品开发和促销活动管理的目标定位的有效性 • 提高客户体验和客户服务质量的一致性
2. 构建本地分行的客户管理功能，以支持 中央团队 – 识别集中定义的需求之外的本地客户 需求 – 作为区域性团队监测支行的客户管理 绩效
绝密
集中的产品管理功能将指导产品管理活动，并向分行提供足够的灵活性，以进行 本地的调整
产品管理周期
想法产生与建议提出 总行事业 部级别 分行
产品规范， 定价与审批
构建，文档制作 与产品启动
本地组合与调整
绩效追踪与改进
4 4
4
支持
4
支持
支持与监测
4
支持
4
• 确保产品开发符 合本地客户的需 求 – 由分行主导
绝密
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
核心业务改造是业务项目， 而不是IT项目
• 对业务的重要影响 – 未来10年中解决方案需要支持未来的业务 发展方向和运营模式，并与其保持一致 – 体现在解决方案中的运营流程将会改变未 来的业务事件 – 业务价值应该从1.5亿人民币的技术投资中 实现最大化 • 不太重要的不利风险 – 某某银行的积极的企业文化将会使得验收 变得容易 – 业务正在员工期望变革的转型阶段 – 某某银行应该从合适的问题开始
利益
• 改进产品开发的侧重点和业务战略优先度的一致性 • 加强产品的标准化程度（零售产品），减少交易处理成本 • 改进产品上市的速度，在不同区域之间更好的共享新想法 • 在可比较的基础上，改进产品绩效追踪 • 减少由于单一接触点的改变而造成的系统调整的错误
主要考虑事项
• 如何确保定制的本地化产品上市的速度？ • 如何在产品的本地化和标准化之间达到平衡？
结构性变革的初始侧重点
建议的初始结构性变革 内容
• 建立总行级别的运营部门 • 开始集中和整合对公业务流程 • 成立零售事业部 • 成立总行级别的零售业务产品部 • 试点推行总行级别的对公业务全行范围通用产品的开发部门，以寻 求各分行的协调与支持
1. 建立集中的运营处理功能
2. 产品工厂概念试点
3. 设立商业信息与数据管理组织
结构性变革 1 – 建立集中的运营处理功能
推荐进行的变革
利益
• 解放前台和分行的员工，集中到销售和客户服务 • 通过自动化，标准化和规模经济，改进运营效率，降低处理 成本 • 通过减少人工界面，降低运营风险 • 通过将运营和销售相分离，为建立事业部结构提供基础
• 检查流程整合的机会 – 建立区域/全国的处理中心 • 将运营功能从会计中分离出来，建立总行 级别的运营功能 – 将运营从前台分离出来
• 中央团队监测和 改进数据收集和 管理过程 • 检查IT部门设计 的备份过程的绩 效
• 进行数据分析， ，以支持业务规 划和决策
• 分行团队储持续 更新数据 • 中央团队监测更 新过程和有效性 ，确保数据的质 量
绝密
某某银行应该将客户管理原则制度化，确保实现以客户为中心的业务
结构性变革 4 – 将客户管理原则制度化
运营
销售/服务 /营销 / 信贷
服务/营销 /信贷
主要的后台活动
• • • • • • • • • • • • • • •
对外清算 行间支票结算 柜面交易 常规管理和归档 贷款管理 电话通知 大额支票存款 托收 审批 不活跃帐户追踪 审计确认 内部返回支票处理 贸易处理 汇款操作 信贷审批前活动
• • • •
主要注意事项
• 运营部门作为成本中心，成本削减和效率 改进等关键绩效指标都将得到应用。 • 如何满足分行级别监管报告的要求？ • 如何管理分行经理觉得权力将被收回时产生的风险？ • 如何使集中化和核心业务系统实施保持一致？
绝密
流程将得到整合，从前台转移到后台
整合和转移前
分行侧重点
未来整合后状态
运 营
某某银行应该利用它推动业务转型
• 明确的信息 – 升级全行范围内的运营能力，以提高稳定 性，可扩展性和灵活性 – 通过构建可靠单一的客户和数据源，实现 真正的以客户为中心的业务系统 • 暗含的计划 – 推动间接的变革，以加强全行范围的治理 和控制 – 通过系统定义的流程确保一致性和标准化 ，推动员工思维与行为方式的转变 – 采用渐进方式，避免内部抵制，为向事业 部结构的转型打下坚实的基础
To Be Confirmed
贸易融资流程
汇款/TT 支票结算
分行/分散
分散 分散
分行/总行
分行 分行
总行
分行/总行 分行/总行
绝密
通过集中协调产品管理，某某银行可以引入产品工厂的概念，推动结构性变革
结构性变革 2 – 产品工厂概念试点
推荐进行的变革 • 建立事业部级别的集中产品开发团队 – 使产品开发的侧重点与事业部战略保持 一致 – 集中开发全行范围的产品，包括为交易 处理进行的系统调整 – 与分行团队协调，开发定制的本地化产 品 • 鼓励本地分行的团队产生想法，并提交简 明的新产品建议 – 对公业务：提供适合本地市场和客户需 要的新想法 – 零售业务：提供如何满足本地客户需求 和更好的包装产品的信息
• 形成事业部级别的数据管理能力 • 各事业部和IT数据管理功能间保持联系 • 负责识别数据需要和进行业务数据分析
4. 将客户管理原则制度化
• 形成事业部级别的客户管理功能 • 在各分行建立支持团队，以协调客户获取和服务活动
以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革
绝密
必须建立集中的运营功能，侧重于整合机会的识别
对外清算 行间支票结算 柜面交易 常规管理和归档
需要转移到总行的 角色和职责
绝密
事业部将从运营活动中解放出来，以侧重于业务活动
供说明 业务部门现在的范围
贷款产品 • 制定产品规范 • 设计产品战略与规划 • 分析产品和客户盈利 能力 • 交易及产生 • 托收 • Process loan disbursements
2.
产品工厂概念试点
使分行和业务部门侧重于 销售和客户服务
将前台与后台相分离，为为向 事业部结构的转型打下坚实的 基础
将数据与客户管理的原则和实 践制度化
3.
设立商业信息与数据管理组 织
推动以客户为中心的 业务模式
4.
将客户管理原则制度化