定义核心业务系统改造的转型规划

这是某某银行转型真正的机遇，而不仅仅是规划 – 系统会将期望变成现实
绝密
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面
转型主题与建议的行动
转型主题 内容 供讨论
建议进行的结构性变革
加强全行范围的治理和控制
通过系统定义的流程推动员工 思维与行为方式的转变
1.
建立集中的运营处理功能
收回分行经理的权力
Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channel
主要注意事项
• 运营部门作为成本中心，成本削减和效率 改进等关键绩效指标都将得到应用。 • 如何满足分行级别监管报告的要求？ • 如何管理分行经理觉得权力将被收回时产生的风险？ • 如何使集中化和核心业务系统实施保持一致？
绝密
流程将得到整合，从前台转移到后台
整合和转移前
分行侧重点
未来整合后状态
运 营
结构性变革 1 – 建立集中的运营处理功能
推荐进行的变革
利益
• 解放前台和分行的员工，集中到销售和客户服务 • 通过自动化，标准化和规模经济，改进运营效率，降低处理 成本 • 通过减少人工界面，降低运营风险 • 通过将运营和销售相分离，为建立事业部结构提供基础
• 检查流程整合的机会 – 建立区域/全国的处理中心 • 将运营功能从会计中分离出来，建立总行 级别的运营功能 – 将运营从前台分离出来
• 中央团队监测和 改进数据收集和 管理过程 • 检查IT部门设计 的备份过程的绩 效
• 进行数据分析， ，以支持业务规 划和决策
• 分行团队储持续 更新数据 • 中央团队监测更 新过程和有效性 ，确保数据的质 量
绝密
某某银行应该将客户管理原则制度化，确保实现以客户为中心的业务
结构性变革 4 – 将客户管理原则制度化
推荐进行的变革 1. 建立事业部级别的中央商业信息和数据 管理团队 – 负责进行数据需求和商业数据分析的 识别 – 沟通在数据收集和管理过程中遇到的 问题 – 在事业部和IT数据管理功能之间保持 关联 2. 构建本地分行的数据管理功能，支持中 央团队 – 识别集中定义的需求之外的本地数据 需求 – 识别数据收集和管理过车功能中遇到 的问题，并和集中的团队进行沟通
项目管理办公室的主要职能
某某银行转型 项目管理办公室
A. 进度更新与报告
“经常性和及时的收集行动和项目级别的 进度更新信息，以进行管理报告”
D. 里程碑与效益追踪
“I基于里程碑的行动与项目进度追踪，监测进 度是否正确，有形的效益是否是期望的”
B. 问题追踪和解决
绝密
设立商业信息与数据管理组织需要收集高质量的数据，以支持商业决策
数据管理周期
数据需求识别 总行事业 部级别 分行
数据收集与输入
维护与备份
分析与传播
数据更新
4 4
监测
4
支持
4 4
监测
4
4
• 识别业务分析所 需要的数据 – 从 事业部和本地角 度 Comments
• 分行团队确保所 需要的数据按照 特定的格式和质 量收集 • 中央团队监测整 个过程和数据质 量
建议转向运营部门
未来事业部的侧重
储蓄，存款与投资 • 客户细分与产品设计 • 盈利能力分析与业务 案例制定 • 交易及产生 • 系统实施 • 标准化的客户查询 与服务
业务规划与开发 销售与营销
总行或分行级别的 集中的运营部门和 处理中心
产品管理 客户分析与服务 绩效管理
支付，银行卡与汇款服务 • 市场趋势分析与产品 开发 • 盈利能力分析 • 绩效分析 • 处理 • ATM机选址 • 与第三方的连接
• 形成事业部级别的数据管理能力 • 各事业部和IT数据管理功能间保持联系 • 负责识别数据需要和进行业务数据分析
4. 将客户管理原则制度化
• 形成事业部级别的客户管理功能 • 在各分行建立支持团队，以协调客户获取和服务活动
以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革
绝密
必须建立集中的运营功能，侧重于整合机会的识别
• 追踪产品绩效， 包括盈利能力， 业务量等，以进 行进一步的改进 • 发现成功的可以 进行跨地区或全 行崔晓活动的产 品
内容
• 利用其他地区成 功的产品 – 由总 行主导
绝密
某某银行应该设立商业信息与数据管理的相关组织，以充分利用全行数据仓库支 持决策
结构性变革 3 – 设立商业信息与数据管理组织
绝密
定义核心业务系统改造的转型规划
绝密
今日目标

讨论利用核心业务系统改造推动业务转型的必要性
寻求对业务变革的认可和承诺 获得对如何驱动将要进行的结构性变革的指导意见 收集实施方案相关的意见
绝密
总结 – 讨论需要沟通的主要信息

核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面 • 收回分行经理的权力 • 使分行和业务部门侧重于前台，销售和客户服务，而不是后台的运营 • 加强全行范围的治理和控制 • 推动以客户为中心的业务模式 为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革 • 建立集中的运营处理功能 • 产品工厂概念试点 • 设立商业信息与数据管理组织 • 将客户管理原则制度化 为成功的推动结构性变革，强大的项目管理办公室是关键 • 包括业务和信息技术方面的领导者，以获得高层管理支持和承诺 • 侧重于所有项目管理办公室的功能，推动结构性变革过程
推荐进行的变革 1. 建立事业部级别的集中的客户管理团队 – 负责数据分析，以进行业务规划和产 品/服务开发 – 定义客户服务质量标杆基准，并监测 绩效 – 进行相关的培训
利益
• 改进客户细分和分析的有效性 • 改进产品开发和促销活动管理的目标定位的有效性 • 提高客户体验和客户服务质量的一致性
2. 构建本地分行的客户管理功能，以支持 中央团队 – 识别集中定义的需求之外的本地客户 需求 – 作为区域性团队监测支行的客户管理 绩效
利益
• 改进产品开发的侧重点和业务战略优先度的一致性 • 加强产品的标准化程度（零售产品），减少交易处理成本 • 改进产品上市的速度，在不同区域之间更好的共享新想法 • 在可比较的基础上，改进产品绩效追踪 • 减少由于单一接触点的改变而造成的系统调整的错误
主要考虑事项
• 如何确保定制的本地化产品上市的速度？ • 如何在产品的本地化和标准化之间达到平衡？
结构性变革的初始侧重点
建议的初始结构性变革 内容
• 建立总行级别的运营部门 • 开始集中和整合对公业务流程 • 成立零售事业部 • 成立总行级别的零售业务产品部 • 试点推行总行级别的对公业务全行范围通用产品的开发部门，以寻 求各分行的协调与支持
1. 建立集中的运营处理功能
2. 产品工厂概念试点
3. 设立商业信息与数据管理组织


绝密
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
核心业务改造是业务项目， 而不是IT项目
• 对业务的重要影响 – 未来10年中解决方案需要支持未来的业务 发展方向和运营模式，并与其保持一致 – 体现在解决方案中的运营流程将会改变未 来的业务事件 – 业务价值应该从1.5亿人民币的技术投资中 实现最大化 • 不太重要的不利风险 – 某某银行的积极的企业文化将会使得验收 变得容易 – 业务正在员工期望变革的转型阶段 – 某某银行应该从合适的问题开始
对外清算 行间支票结算 柜面交易 常规管理和归档
需要转移到总行的 角色和职责
绝密
事业部将从运营活动中解放出来，以侧重于业务活动
供说明 业务部门现在的范围
贷款产品 • 制定产品规范 • 设计产品战略与规划 • 分析产品和客户盈利 能力 • 交易及产生 • 托收 • Process loan disbursements
• 集中维护产品知 识，确保可以得 到跨地区的利用 • 产品标准化 – 只 针对零售业务 • 满足监管需求 Satisfy
Hale Waihona Puke Baidu
• 确保与核心业务 系统的单一接触 点 • 确保详尽的文档 ，以进行跨地区 的产品管理和员 工培训
• 提供灵活性，以 适应本地的需求 • Managed in conjunction with well-defined delegation of authority (DOA)
主要考虑事项
• 如何在客户管理和分行的业务规划以及数据管理功能相结合？
绝密
为成功的推动结构性变革，关键是建立一个强大的全行范围内的项目管理办公室 ，管理核心业务改造和八大系统
全行范围内转型的项目管理办公室结构
转型指导委员会 / 某某银行管理高层 转型项目管理办公室 (PMO)
项目经理 (领导)
洪副行长
某某银行应该利用它推动业务转型
• 明确的信息 – 升级全行范围内的运营能力，以提高稳定 性，可扩展性和灵活性 – 通过构建可靠单一的客户和数据源，实现 真正的以客户为中心的业务系统 • 暗含的计划 – 推动间接的变革，以加强全行范围的治理 和控制 – 通过系统定义的流程确保一致性和标准化 ，推动员工思维与行为方式的转变 – 采用渐进方式，避免内部抵制，为向事业 部结构的转型打下坚实的基础
利益
• 通过专用的数据管理功能，改进商业智能，以进行数据分析 • 改进数据管理实践 – 从业务角度识别数据需求或质量差距 – 识别数据收集和管理功能中遇到的问题 – 专用的功能，以承担责任 • 通过保持与IT数据管理功能的单一接触点，改进沟通的有效 性和效率
主要考虑事项
• 如何将商业智能和业务战略规划和客户管理相结合？
核心业务转型
• • • • •
对公业务： Feng 零售业务： Li, Gao 会计： Bai IT: 韩玮玺先生 部分分行经理
紧密交互与协调
八大系统
• Advisor Wang • Mr. Zhang • 韩玮玺先生
支持办公室 (支持) 核心业务改造项目 八大系统项目
绝密
成功的项目管理办公室必须以协调的方式管理所有的职能，特别是项目的法国内 向设定，问题解决和变革管理
To Be Confirmed
贸易融资流程
汇款/TT 支票结算
分行/分散
分散 分散
分行/总行
分行 分行
总行
分行/总行 分行/总行
绝密
通过集中协调产品管理，某某银行可以引入产品工厂的概念，推动结构性变革
结构性变革 2 – 产品工厂概念试点
推荐进行的变革 • 建立事业部级别的集中产品开发团队 – 使产品开发的侧重点与事业部战略保持 一致 – 集中开发全行范围的产品，包括为交易 处理进行的系统调整 – 与分行团队协调，开发定制的本地化产 品 • 鼓励本地分行的团队产生想法，并提交简 明的新产品建议 – 对公业务：提供适合本地市场和客户需 要的新想法 – 零售业务：提供如何满足本地客户需求 和更好的包装产品的信息
2.
产品工厂概念试点
使分行和业务部门侧重于 销售和客户服务
将前台与后台相分离，为为向 事业部结构的转型打下坚实的 基础
将数据与客户管理的原则和实 践制度化
3.
设立商业信息与数据管理组 织
推动以客户为中心的 业务模式
4.
将客户管理原则制度化
绝密
为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革
运营
销售/服务 /营销 / 信贷
服务/营销 /信贷
主要的后台活动
• • • • • • • • • • • • • • •
对外清算 行间支票结算 柜面交易 常规管理和归档 贷款管理 电话通知 大额支票存款 托收 审批 不活跃帐户追踪 审计确认 内部返回支票处理 贸易处理 汇款操作 信贷审批前活动
• • • •
电子银行 • 产品开发 • 客户行为分析 • 业务案例 • 在线交易处理 • 系统维护
运营活动
绝密
作为第一步，可以利用后台整合项目识别出来的机会作为对公业务流程整合的试 点
整合的候选流程 – 对公业务
流程所在位置 流程 (对公业务) 清算处理 财务顾问处理 客户数据库管理 支出处理 贷款处理 保管/信托流程 呼叫中心操作 前台 分散 分散 分散 分行 分散 分行 分行/分散 中台 分行 分行 总行 分行/总行 分行 分行 分行/总行 后台 分行/总行 总行 总行 分行/总行 分行/总行 分行/总行 总行
绝密
集中的产品管理功能将指导产品管理活动，并向分行提供足够的灵活性，以进行 本地的调整
产品管理周期
想法产生与建议提出 总行事业 部级别 分行
产品规范， 定价与审批
构建，文档制作 与产品启动
本地组合与调整
绩效追踪与改进
4 4
4
支持
4
支持
支持与监测
4
支持
4
• 确保产品开发符 合本地客户的需 求 – 由分行主导