供应链大作业要求

供应链管理大作业要求：

1．答题字数在3000字左右

2．使用不少于10份适当的参考文献和作学术研究来证实你的论点和答案3．提交限期为2011年11月23日，晚提交者成绩按打6折计算。

4．作业同时提交打印稿和电子稿

5．观点明确，论据充分，

6．按步骤解题，答案清楚

7．创造力的分析和合乎逻辑解释的内容

8．运用所学过的理论和方法或你熟悉的单位，去解答问题

9．提供定量计算和定性论据支持你的结论，探究不同选项的正面及反面10．从应用课程中所讲授及讨论过的概念来显示对该学科的理解及能力

学号末位是1,2,3,4做作业1，学号末位是5，6，7做作业2，

学号末位是8，9,0做作业3，

作业1：京东与当当的商战

2010年12月8日，中国最大的网上图书零售商当当网登陆美国纽交所。12月中旬，以经营3C产品为主的京东商城和当当网长期的竞争对手卓越亚马逊先后发起价格战，主战场是网上图书销售，此时距京东商城图书上线不过一月有余。之前在艾瑞咨询以及清科研究中心两家机构2009年的统计数据中，京东商城稳居B2C市场首位，卓越亚马逊位居第二，当当第三。

京东CEO刘强东宣布，2010年12月14日起，京东发售的每本书都要比竞争对手便宜20%。当当网CEO李国庆强调图书物流服务的重要性和图书的种类数量优势。而年初由中国出版工作者协会、中国书刊发行业协会和新华书店协会联合订立的《图书公平交易规则》时，曾准备对图书定价作出明确规定——新书上市不准打折，非新书的最低价不能低于定价的85%。当时对《规则》出台最大的反对者之一就是当当网。后来，《规则》中关于定价的条款消失。12月15日，卓越亚马逊宣布将对旗下数十万种畅销书在网络最低价的基础上再降20%，并保持全场免运费。

12月18日，当当网宣布斥资4000万元进行3C、百货、图书等产品的大幅促销降价活动。当天，京东商城宣告：将对图书、3C、日用百货等11大类的商品展开总金额8000万元的年底大促销。两家网店手中都握有大笔现金以参与竞争。京东CEO刘强东指责当当要求出版社停止向京东供货，书商对价格战叫苦不迭，因为至少部分损失会转嫁到出版社发行环节。迫于出版社方面压力，京东宣布改降价方式为后返方式。3个月后，当当网2011年3月15日即宣布，自即日凌晨起的48小时内，图书/音响全场满200元返还100元。很快京东商城则推出“满100返50、满200返100”的折扣。加之

淘宝宣布自建B2C商城，中国电子商务市场更为复杂。

三大B2C网站的价格战，直接撼动了图书出版商的价格体系。但其在中国B2C网站占据发行量的比例不大，目前新华书店所占的渠道份额在70%左右，当当、卓越等网络销售渠道占20%，其他代理商、连锁书店以及地方书店等则占到10%。数字出版被认为才是传统图书出版商的头号大敌。近期卓越在国内招聘储备KINDLE的技术和商务岗位，就是准备把KINDLE引入国内的信号之一。

有观点认为，京东在竞争中略占优势，因为图书市场是一个相对完全竞争的市场，市场集中度比较低，很难形成价格联盟。但3C市场显然是一个类似寡头垄断的市场，市场集中度相对较高，市场参与者很容易达成某种价格“默契”。

案例问题：

1．根据上述的案例，试运用你的电子商务知识和相关工作经验去分析未来5年国内B2C 电子商务网路的企业发展是趋向专业化还是趋向多元化? 为什么？请在回答本问题时举出相关例子说明。（30%）

2．从上述案例分析，我们会发现：目前B2C 方式经营图书网上零售活动的企业，令国内的图书零售市场形成一个完全竞争的市场形态。相对经营3C 网上零售活动的企业，全国内的3C 零售市场形成一个寡头垄断的市场形态。这除了是受到价格竞争的因素影响外，请以你的电子商务知识和相关的工作经验，分析企业竞争的其他原因，例如系统支援、付款方式、送货服务等，同时需要举出相关例子说明。(40%) 3．根据上述案例所述，目前国内传统的图书零售企业正准备打造Kindle电子书阅读器以开拓电子书业务。请分析发展电子书业务对经营传统图书零售业务的书商带来什么帮助? 同时要打造一个容量庞大、像Kindle那样的电子书阅读平台，预计会面对什么障碍? (30%)

作业2

以下是Gartner2010年的IT技术发展趋势图，请结合该图和你所熟悉的公司和行业，具体说明哪些技术，或者指出某种技术对于消费品电子商务的经营在哪几方面造成影响。（100%）

Figure：Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies 2010 (Source: Official website of

Gartner)

作业3：

库存为什么居高不下

会议室里的火药味越来越浓，董事长知道如果现在不出面调和的话，他手下的几员爱将会陷入争执中，生产经理、销售经理、各大分公司经理，各执一词，谁都有自己的理由。

董事长所领导的公司是国内叫得上号的男装，特别是西装的生产厂家。公司的经营战略是走品牌之路，早在90年代初公司就设立了自己的男装品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司年销售额8.5亿人民币，日生产能力10,000套，每年开发30多个新品种。公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。在销售方面，总公司在全国有60多家分公司，1,000家专卖店。

让董事长有苦难言的是大规模经营的一个负面效应是居高不下的库存量。按照公司的经营模式，公司自己的成品仓库、分公司的仓库、代理商仓库和零售店中的成衣都是公司自己的库存。仅总公司的成品仓库中就有将近40,000套，这只是总库存量中的一小部分，加上散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达6亿人民币，相当于大半年的销售收入！计划、生产、销售，不可调和？！

销售经理振振有词：“我们的生产有问题，生产计划是根据每年的订货会来预测进行制定的，从采购面料到生产、再把货运到分公司及零售店要历时两到五个月。我们是在生产半年以后的成衣，但半年后我们生产的成衣却不是客户所要的。例如，某款1万件成衣，只能买出去1千件，9千件成了库存。现在，我们全国有1,000多家专卖店，每个专卖店都有款式出现了不同程度的压货，这样一来，库存怎么下得去？”

生产经理急了：“大家也知道生产部下面的计划科做计划是按照三种依据：根据每年三次的订货会的信息确定年生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。如果我们不按照订货会的数据生产的话，分公司来提货提不到，他们又要抱怨。而且分公司信息的反馈又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。”

这下矛头指向了分公司经理，华东地区分公司经理沉声道：“信息反馈的速度慢和不准确这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。”