绩效监控
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工作群体
指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导
下属的权变因素
控制点 经验 能力 受教育程度
工满工作满工意作满绩意作度绩意效度绩效度效
2、绩效辅导
指导时机 ① 正在学习新技能时；
② 正在从事一项任务，而你认为如 果他们采取其他方法能够更加有 效地完成任务时；
③ 被安排参与一项大的或非同寻常 的项目时；
S4 授权
领导者行为
参与
推销
S3 S2
低任务 低关系
高任务 低关系
高任务 高关系
S1 指示
（低）
任务行为（指导行为）
高
中
低
成熟
R4
R3
R2
有能力
有能力
无能力
无能力
并
但
但
且
愿意
不愿意
愿意
不愿意
下属的成熟度
（高） 不成熟
1、绩效管理主管领导风格的选择
2）路径----目标理论
环境的权变因素
领导者行为
任务结构 正式权利系统
第四章 绩 效 监 控
本章主要内容
概 述 领导风格与绩效辅Leabharlann Baidu 绩效沟通 绩效信息的收集
第一节 绩效监控
1、含义 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导
风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效 沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效 监控。
第三节 绩效沟通
沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身， 让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是 真正有效的沟通。
编码
媒介
解码
发出者
接收者
反馈
图4-4 沟通过程模型
反应
一、一般沟通
双方之间的信息交流过程
Attention! 1、不仅传递信息
2、而且传递意图（想法）------本质
2、绩效监控的目的和内容 始终关注员工工作绩效 该绩效周期内，确定目标完成情况
3、关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
第二节 领导风格与绩效辅导
1、绩效管理主管领导风格的选择
领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情 境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影 响领导者行为和业绩结果的中间变量。
一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵
羊率领的一群狮子
----拿破仑
1）领导情景理论
领导者与成员的关系 任务的结构化程度 领导者的职位权利 下属的特点
1）领导情景理论
成熟度
完成任务的能力 完成任务的意愿
1、绩效管理主管领导风格的选择
1）领导情境理论
关系行为（支持行为）
（高）
低任务 高关系
④ 面临崭新的职业发展机会时； ⑤ 未能按照标准完成任务时； ⑥ 弄不清工作的重要性时； ⑦ 刚结束培训学习时。
2、绩效辅导
指导方式
教学型指导者
教学型指导者 命令和劝说
演示和帮助
学习型指导者
拓展和挑战
学习型指导者 鼓励和表扬
图4-3 指导风格
返回
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷慧星将在操场上空出 现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象76 年才在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身穿野 战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命 令每隔76年才会出现一次。
3、但是并非达成一致意见才是有效 的沟通
二、绩效沟通
1、含义： 管理者与员工在共同工作的过程中分享
与绩效有关的信息的过程。
2、重要性
P190
3、绩效沟通的内容
我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？
（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
简化书面报告中的文字 工作，只保留必要的报告 内容，避免烦琐
让员工参与进来以决定 记录什么和怎样记录，赢 得他们的支持
使用简单明了的记事方 式或结构化的表格形式
网络办公等现代化信息 仅仅是员工和经理
交流手段的应用，使书 人员间单向的信息交
面报告的交流速度和效 流，不适应以团队组
率提高
织，不能信息共享
当定期报告中出现危险 信号或问题时，经理和员 工进行面谈或电话磋商等 其他方式来解决问题
目标/工作任 务
月报 现状 困难与问题 解决建议 需要的支持
备注
姓名： 序号
职位： 开始时间
工作日志 结束时间
所属部门： 活动内容
重大事件 说明
备注
返回
正式面谈特点
优点
缺点
可以进行比较深入的沟通
如果组织或准备的不充分，容
❖ 由于员工特别喜欢接受非 正式的沟通，他往往是比 较有效的
❖ 而且更容易增强员工与管 理者之间的亲近感，利于 沟通
缺点
❖ 缺乏严肃性
❖ 并非所有的情况都可以采 用非正式沟通
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
员工会有一种受到尊重和重视 易耗费时间
的感觉，有利于建立主管和员工 要求经理掌握一定的交流技巧，
之间的融洽关系
以保证沟通是真实的
可以对某些比较不易公开的观 点进行沟通谈论
主管在面谈中可以根据员工的
处境和特点，因人制宜的给予帮 助
返回
非正式的绩效沟通
优点
❖ 形式丰富多样，事件，地 点灵活
❖ 利用非正式沟通解决问题 可以非常及时，办事效率 高
4、绩效沟通的方式
• 正式的绩效沟通 • 非正式的绩效沟通
• 建设性沟通
书面报告的特点
优点
缺点
弥补方法
不需要面对面的会谈， 大量的文字工作容
员工和经理不在同一地 易使沟通流于形式
点时很适合
由于书面报告浪费
不需要增加额外的文字 时间而使员工感到厌
工作，同时提供了记录 烦
可以培养员工理性、系 信息从员工到经理 统地考虑问题，提高逻 人员的单向流动，缺 辑性和书面表达能力 乏双向的信息交流
指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导
下属的权变因素
控制点 经验 能力 受教育程度
工满工作满工意作满绩意作度绩意效度绩效度效
2、绩效辅导
指导时机 ① 正在学习新技能时；
② 正在从事一项任务，而你认为如 果他们采取其他方法能够更加有 效地完成任务时；
③ 被安排参与一项大的或非同寻常 的项目时；
S4 授权
领导者行为
参与
推销
S3 S2
低任务 低关系
高任务 低关系
高任务 高关系
S1 指示
（低）
任务行为（指导行为）
高
中
低
成熟
R4
R3
R2
有能力
有能力
无能力
无能力
并
但
但
且
愿意
不愿意
愿意
不愿意
下属的成熟度
（高） 不成熟
1、绩效管理主管领导风格的选择
2）路径----目标理论
环境的权变因素
领导者行为
任务结构 正式权利系统
第四章 绩 效 监 控
本章主要内容
概 述 领导风格与绩效辅Leabharlann Baidu 绩效沟通 绩效信息的收集
第一节 绩效监控
1、含义 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导
风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效 沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效 监控。
第三节 绩效沟通
沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身， 让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是 真正有效的沟通。
编码
媒介
解码
发出者
接收者
反馈
图4-4 沟通过程模型
反应
一、一般沟通
双方之间的信息交流过程
Attention! 1、不仅传递信息
2、而且传递意图（想法）------本质
2、绩效监控的目的和内容 始终关注员工工作绩效 该绩效周期内，确定目标完成情况
3、关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
第二节 领导风格与绩效辅导
1、绩效管理主管领导风格的选择
领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情 境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影 响领导者行为和业绩结果的中间变量。
一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵
羊率领的一群狮子
----拿破仑
1）领导情景理论
领导者与成员的关系 任务的结构化程度 领导者的职位权利 下属的特点
1）领导情景理论
成熟度
完成任务的能力 完成任务的意愿
1、绩效管理主管领导风格的选择
1）领导情境理论
关系行为（支持行为）
（高）
低任务 高关系
④ 面临崭新的职业发展机会时； ⑤ 未能按照标准完成任务时； ⑥ 弄不清工作的重要性时； ⑦ 刚结束培训学习时。
2、绩效辅导
指导方式
教学型指导者
教学型指导者 命令和劝说
演示和帮助
学习型指导者
拓展和挑战
学习型指导者 鼓励和表扬
图4-3 指导风格
返回
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷慧星将在操场上空出 现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象76 年才在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身穿野 战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命 令每隔76年才会出现一次。
3、但是并非达成一致意见才是有效 的沟通
二、绩效沟通
1、含义： 管理者与员工在共同工作的过程中分享
与绩效有关的信息的过程。
2、重要性
P190
3、绩效沟通的内容
我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？
（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
简化书面报告中的文字 工作，只保留必要的报告 内容，避免烦琐
让员工参与进来以决定 记录什么和怎样记录，赢 得他们的支持
使用简单明了的记事方 式或结构化的表格形式
网络办公等现代化信息 仅仅是员工和经理
交流手段的应用，使书 人员间单向的信息交
面报告的交流速度和效 流，不适应以团队组
率提高
织，不能信息共享
当定期报告中出现危险 信号或问题时，经理和员 工进行面谈或电话磋商等 其他方式来解决问题
目标/工作任 务
月报 现状 困难与问题 解决建议 需要的支持
备注
姓名： 序号
职位： 开始时间
工作日志 结束时间
所属部门： 活动内容
重大事件 说明
备注
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正式面谈特点
优点
缺点
可以进行比较深入的沟通
如果组织或准备的不充分，容
❖ 由于员工特别喜欢接受非 正式的沟通，他往往是比 较有效的
❖ 而且更容易增强员工与管 理者之间的亲近感，利于 沟通
缺点
❖ 缺乏严肃性
❖ 并非所有的情况都可以采 用非正式沟通
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
员工会有一种受到尊重和重视 易耗费时间
的感觉，有利于建立主管和员工 要求经理掌握一定的交流技巧，
之间的融洽关系
以保证沟通是真实的
可以对某些比较不易公开的观 点进行沟通谈论
主管在面谈中可以根据员工的
处境和特点，因人制宜的给予帮 助
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非正式的绩效沟通
优点
❖ 形式丰富多样，事件，地 点灵活
❖ 利用非正式沟通解决问题 可以非常及时，办事效率 高
4、绩效沟通的方式
• 正式的绩效沟通 • 非正式的绩效沟通
• 建设性沟通
书面报告的特点
优点
缺点
弥补方法
不需要面对面的会谈， 大量的文字工作容
员工和经理不在同一地 易使沟通流于形式
点时很适合
由于书面报告浪费
不需要增加额外的文字 时间而使员工感到厌
工作，同时提供了记录 烦
可以培养员工理性、系 信息从员工到经理 统地考虑问题，提高逻 人员的单向流动，缺 辑性和书面表达能力 乏双向的信息交流