第四章绩效监控

下属工作动机
情景因素 下属特征 环境特征 控制源 任务结构 能力源 管理体制
工作群体
领导通路—目标理论模型
4、连续统一体理论 美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度 的领导行为
<----以下属为中心的领导
以经理为中心的领导----->
经理使用权力的范围
下属活动的范围
经理 作出 并公 布决 策
不断增添沟通“润滑剂”
组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟 通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。 同时，沟通可以达到资源的共享，优势互补的功效。沟通贯穿绩效管 理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工 作实施后评估结果的共识等。
建设性沟通
• 是一种在不损害，甚至是改善和巩固人际 关系的前提下进行，着眼于解决特定问题 的作用，具有建设性意义的沟通．
• 建设性沟通技巧是每一位管理者都需要掌 握的重要沟通技巧．
• 研究表明，员工与管理者之间的良好关系 会产生较高的工作绩效．
建设性的绩效沟通的定位原则
规范绩效沟通行为的三原则：
有结构 弱 无资料 无结构 强 无资料 无结构 弱 任务导向型
3、路径—目标理论模型
3、通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出，领导者行为 与情景因素的关系
领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格， 促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的 关键行为（通路）。
领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
• 正确运用公开反馈与个别反馈 • 怎样表扬 • 如何给员工负反馈 • 反馈应该是具体的,直接的,及时的.
怎样表扬
• 镜头一：市场部门做了一份客户分析报告，市场 部经理将报告提交给主管市场的副经理，副经理 高度评价了这份报告，市场部经理说：“这是我 们部门员工连续一个星期加班加点做出来的”。 副总经理说：“是吗？那你可得好好表扬一下他 们”！
• “责任导向”的定位原则 – 与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我 隐性沟通 – 所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟 通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方 式，明确双方承担的责任
• “事实导向”的定位原则 – 在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式， 尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。
实践经验告诉我们，由于教师热爱学生，引起学生喜爱老 师，进而导致喜欢学该教师所教的学科，乐于接受该教师的教 育，因此，学生的思想品德、学业成绩都得到了提高，有的甚至 从后进转化为先进。这类例子是不胜枚举的。
第二节 绩效沟通
• 沟通是双方之间信息交流的过程。沟通更 重要的意义在于传递想法而非传递信息本 身，让你的语言与行为引导听者产生你所 希望的想法才是真正有效的沟通。
组织目标分解业务单元职责
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效
目标wk.baidu.com发展目标和行动计划
绩
时间：新绩效期间的开始
效
期 绩效反馈面谈： 间 活动：主管人员与
员工讨论评价结果 时间：绩效期间结 束时
绩效管理循环
绩效评价：
绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就問题与员工探讨， 提供指导、建议 时间：整个绩效期间
问题和挑战 • （3）帮助员工提高能力 • （4）使员工改进工作行为，使其符合公司
要求 • （5）认同员工良好业绩，鼓励
直线经理如何辅导员工
• 辅导员工应注意的问题 • 三种基本的辅导: • (1)具体指示型辅导 • (2)方向引导型辅导 • (3)鼓励型辅导 • 抓住适当的辅导时机 • 要充分利用皮格马利翁效应
经理 说明 决策
经理 提出 计划 征求 意见
经理 提出 决策 方案 供讨 论修 改
经理 提出 问题 征求 意见 作出 决定
经理 规定 范围 让集 体作 出决 定
经理 许下 属在 规定 范围 行使 权力
领导的连续统一体模型
为什么要辅导员工
• （1）帮助员工获得成功 • （2）确保员工尽可能有效处理即将出现的
辅导员工时应注意的问题
• （1）信任 • （2）辅导应该是经常的，不是出了问题才辅导 • （3）宽容，主管应该鼓励员工大胆尝试并对一些
错误予以理解和宽容 • （4）注重提升能力 • （5）将传授和启发相结合 • （6）当员工出色时也应辅导。一方面给予认可，
另一方面展望未来
适当的辅导时机
• 正在学习新技能 • 正在从事一项任务,而你认为可以采用另一种方法
绩效沟通的内容
• 工作的进展情况怎么样? • 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨
道上运行? • 如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动来
扭转这种局面? • 哪些方面的工作遇到了困难和障碍? • 哪些方面的工作进行得很好? • 面对目前的情境,将要对工作目标和达成目标的行
动作出哪些调整? • 经理人员可以采取哪些行动来支持员工?
那么多,害怕完不成. • 管理者:你觉得推托是正确的方式吗? • 下属:不是.
绩效反馈
• 反馈是人类行为中持续产生优秀表现的重 要条件之一.
• 绩效管理机制对于个人和组织而言都是一 种信息反馈机制,是在对过去表现进行回顾 检查的基础上对未来的表现进行完善和调 整的一种有效途径.
绩效反馈
• 要描述事实,不要轻易作出判断性评估,尤其 不能扣大帽子.
STOP 停！
–Talk about positive outcomes（着眼未来）
小结：艺术表达的11个要求
从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见； 以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注意力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接 交换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达，如讲故事，来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语； 适当地重复以强调沟通要点。
• 关键点三：绩效反馈
绩效领导风格 1、领导情境理论 领导的行为要与被领导者的成熟程 度相适应
低工作
高 高关系
高工作 高关系
参与
关
S2 S3
心 S4
S1
行 授权
高工作 指示
为
低工作 低关系
低关系
低
工作行为 高
成熟 比较 初步 不成熟
成熟 成熟
R4下属的R3成熟度R2
R1
2、 权变模型 弗德勒提出，领导的效果取决3个因素（情境）
况的信息 • 培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性 • 缺点： • 被员工认为是额外的负担，不愿意书写 • 单向传递，缺乏双向的信息交流 • 浪费时间 • 取决于员工的文化水平
会议沟通
• 在会议沟通中,管理者应该注意记录重要信 息
• 注意会议的主题和频率 • 会议之前必须进行充分的准备
面谈沟通
正式的绩效沟通方法
• 书面报告 • 会议沟通 • 面谈沟通
例1:书面报告
• 工作日志 • 姓名: 职位: 所属部门:
时间:
序号 1
开始时 间
2
3
结束 时间
所耗 时间
工作活动内容
例2:工作月报
• 某公司员工工作月报
目标或工作任 现状 务
困难和问题
解决建议 需要的支持
书面报告的优缺点
• 优点：锻炼员工的书面表达能力 • 当主管与员工不能见面时 • 在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状
绩效运行观点沟通
绩效沟通环节的重要性 ----绩效沟通是绩效管理工作“增值”的环节，只有 通过有效的沟通才能解决绩效低迷的“死节”。以 伙伴者关系出现是解决“考评”对立的关键所在， 达成共识、帮助提升。沟通不畅影响执行的顺畅， 沟通技巧、艺术性显得很重要。
绩效沟通的目的
• 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行绩效计划的过程汇总了解
建设性反馈原则1
• “汉堡”原则 （诺基亚） – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
建设性反馈原则2（负面反馈）
• BEST反馈（摩托罗拉） –Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见）
到有关的信息 • 经理人员需要得知有关的信息
经理人员和员工沟通的内容
经理人员
• 我必须从员工那 里得到哪些信息 • 我必须提供给员 工 哪些信息和资
源以帮助员工完成 工作目标
• 我必须从经理人员 那里得到什么样的信 息或资源 • 我必须向经理人员 提供哪些信息，以保 证更好地完成我们的 工作目标
员工
领导者与被领导者的关系， 任务的结构（程序化程度） 职务的权力
弗德勒领导类型与情景变量之间的关系
对领导的 有利性
有 利
中 间 状 态
不利
情 景 领导与被领 类 型 导者的关系
1
良好
2
良好
3
良好
4
良好
5
不良
6
不良
7
不良
8
不良
任务 结构
有结构 有结构 无结构 无结构 有结构
职位 有效领导 权力 类 型
强 任务导向型 弱 任务导向型 强 任务导向型 弱 人际关系型 强 人际关系型
• “对事不对人”的定位原则
– 与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通 ➢ 问题沟通——沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办 法 ➢ 人身沟通——更多地关注出现问题的人而不是问题本身
– 要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊， 不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通
建设性的绩效沟通的定位原则
• 镜头二：市场部经理在本部门的例会上说：“刚 才副总经理表扬了咱们部门，大家上个星期连夜 敢做的市场分析报告，领导看了很满意，大家辛 苦了，希望大家再接再厉，多干点这样的漂亮 活！”
怎样表扬（续）
• （一个月以后） • 镜头三：市场部经理被副总叫道办公室，副总将
一沓纸摔到桌子上，生气地说：“这次的新产品 促销活动是今年的重头戏，可是你们的促销方案 怎么就写成这个样子？我很不满意。” • 镜头四：市场部经理心情沮丧回到自己的办公室， 怎么也想不通，为什么上次刚刚表扬了他们，这 次的工作结果就有这么大的差别？
活动：评价员工的
绩效
时间：绩效期间结
束时
评估结果使用： —员工发展计划 —培训 —薪酬奖金发放
第四章 绩效监控
• 绩效计划,绩效评价和绩效反馈都是可以在 短短的几天时间完成,而耗时最长的是中间 的绩效监控.
• 绩效计划的是否能够落实和完成依赖于绩 效实施与管理,而绩效评价和反馈的依据也 是来自于绩效监控.
更好时 • 被安排参与一项大的或意义非同寻常的项目时 • 面临崭新的职业发展机会 • 未能按照标准完成任务时 • 弄不清工作的重要性时 • 刚结束培训学习时
绩效辅导
• 在绩效辅导中应尽可能给予期望
罗森塔尔效应
美国著名心理学家罗森塔尔曾做了一个著名实验。他带了一 些人来到一所小学，声称要对学生进行智力测验。经过几次活动 后，他们交给教师一份“最佳发展前途者”的名单，并要教师严格 保密，不向学生泄露。八个月后，他们又重返学校搞了一次真正 的测验。结果，上次被列入“最佳发展前途者”名单的学生，智力 都发展到了较高水平。这时，他们才宣布，第一次的名单是在学 生名册上随便点的，这一次才是真正的测试。这个实验雄辩地说 明了由于教师对学生的期望而倾注了教师对学生的爱的情感，因 而产生了良好的教育效果。这就是著名的罗森塔尔效应。
• 面谈的方式可以使员工和主管之间进行比 较深入的沟通
• 可以谈论比较不易公开的观点 • 通过面谈，会给员工一种受尊重和重视的
感觉 • 在面谈过程中，尽量让员工知道他们个人
工作与组织的目标有什么样的联系 • 多让员工谈自己的想法和做法．
非正式的沟通方法
• 走动式管理 • 开放式办公 • 工作间歇沟通 • 非正式会议
引导下属采用自我显性的沟通方式
• 下属:人们都对我得到最低等的评价为我感到不公. • 管理者:没有人对你的工作态度提出过什么意见吗? • 下属:^^^^^ • 管理者:在上次的评价会上,你听到一些意见了吧? • 下属:^^^有两个人说我将工作推到别人身上. • 管理者:你觉得他们说得对吗? • 下属:也许我有时会这样. • 管理者:你为什么要这样做呢? • 下属:我刚接到这个新项目,工作起来不太熟练.一看到工作
• 绩效监控是一个重要的中间过程.
第五章 绩效监控的误区
• 绩效管理重要的是计划和评估,中间的过程 是员工自己工作的过程.
• 对员工绩效的管理就是要监督和检查员工 的工作,要时刻关注员工的工作过程.
• 认为花费时间做记录是一种浪费.
绩效监控的关键
• 关键点一：领导风格的选择和绩效辅导水 平
• 关键点二：管理者和下属之间绩效沟通的 有效性