最新人力资源有关讲义
人力资源管理讲座讲义
通过沟通协调，化解双方矛盾，促进员工和谐关系。
企业文化传播和价值观塑造
企业文化宣传
通过内部刊物、员工活动等多种渠道宣传企业文化，增强员工认 同感。
价值观引导
在日常工作中，积极引导员工践行企业价值观，形成良好的工作氛 围。
榜样示范
树立优秀员工典型，发挥榜样示范作用，带动其他员工共同进步。
07 法律法规遵从与风险防范
绩效评估方法及流程
360度反馈
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈来全面评估员工绩 效。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责和工作目标设定关键绩效指标，以量化评估员工绩效。
绩效评估流程
制定评估计划、收集数据、进行评估、反馈结果和制定改进计划等 步骤。
奖惩制度设计与实施
物质奖励
包括奖金、股票期权、福利待 遇等物质激励手段，以激发员
不定期调整
针对特殊情况，如员工晋升、岗位变 动等，进行薪酬调整。
薪酬调查
定期开展薪酬调查，了解市场行情和 竞争对手薪酬水平，为企业薪酬调整 提供依据。
时机把握
结合企业经营状况和市场环境，选择 合适的时机进行薪酬调整，以激发员 工积极性和留住优秀人才。
06 员工关系维护与企业文化 塑造
有效沟通技巧运用
实现组织目标
通过合理的人力资源管理，可以 调动员工的积极性，发挥员工的 潜能，为实现组织目标提供有力
保障。
提高员工素质
人力资源管理包括员工培训、职业 规划等方面，可以提高员工的素质 和能力，增强组织的竞争力。
优化组织结构
通过人力资源管理对组织结构进行 调整和优化，可以提高组织的运行 效率和灵活性，适应不断变化的市 场环境。
渠道效果评估
人力资源管理讲义
第1章：人力资源管控管理概述第1节：人力资源管控管理的含义1、人力资源的基本概念（一）各类资源的概念1、自然资源：用于生产活动的1切未经加工的自然物质.如土地、森林、矿藏等.2、资本资源：用于生产活动的1切经过加工过的自然物质.如资金、机器、厂房、设备等.3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合.前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性.4、人力资源：理解和阐释存在差异.（2）对人力资源概念的不同理解广义上说,人力资源是指智力正常的人.狭义上看,存在若干定义：1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面.2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和.3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人.4、人力资源是指劳动力资源,即1个国家或地区有劳动能力的人口总和.我们的理解：抽象地说,人力资源就是指1定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和.具体说来,人力资源是指1定范围内具有劳动能力的人口总量.它是生产活动中最活跃的因素,被经济学家称为第1资源.（3）人力资源的构成与特征1、人力资源的构成根据我们的理解,人力资源由8部分人口组成（见图表1—1所示）.（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口,即“适龄就业人口”；（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口,即“未成年就业人口”；（3）已经超过法定劳动年龄,实际仍在从事社会劳动的人口,即“老年就业人口”；以上几部分相加为人力资源主体,亦称“就业人口”.（4）处于法定劳动年龄以内,有能力有愿望参加社会劳动,但是实际上并未参加社会劳动的人口,亦称“求业人口”；（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口；（6）处于法定劳动年龄之内的现役军人；（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；（8）处于法定劳动年龄以内的其他人口.上述4部分人口,由于未构成现实社会的劳动力供给,故可称之为“潜在人力资源”.2、人力资源的特征（1）生成过程的时代性；（2）存在过程的能动性；（3）使用过程的时效性；（4）开发过程的持续性.（4）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系1、人口资源：1定范围内的人口总和.人口资源重在数量.2、人力资源：1定范围内具有劳动能力的人口总量.3、劳动力资源：1定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和.4、人才资源：1个国家或地区具有较强的管控管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称.人才资源重在质量.人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示：图表1—2：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系（5）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式（见图表1—3所示）（1）发展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式o（2）较发达国家人口、人力、（3）发达国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式劳动力、人才资源开发模式图表1—3：不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性（6）我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性（见图表1—4所示）人才资源劳动力资源人力资源人口资源图表1—4：我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式2、人力资源管控管理的概念（1）管控管理的概念1、管控管理就是如何通过他人把事情做好.2、管控管理是指同别人1起,或通过别人使活动完成得更有效的过程.这里的过程是管控管理者发挥的职能或从事的主要活动,这些职能包括计划、组织、相关领导和控制等.（2）人力资源管控管理的概念所谓人力资源管控管理就是在1定环境条件下,通过计划、组织、协调与激励等职能,对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐,以充分挖掘人的潜能,激发人的创造力,从而实现某工作有关人员个人愿望与组织目标的1系列活动过程.1、人与事的匹配.做到事得其人,人尽其才,提倡德才并举.2、人与人的协调.达到互补凝聚,共赴事功,强调团队精神.3、工作与工作的联系.使得权责有序,灵柔高效,发挥整体优势.4、人的需求与工作报酬的1致.实现酬适其需,人尽其力,讲求最大奉献.3、人力资源管控管理的有关内容（1）偏重于计划与组织职能的有关内容1、人力资源规划2、工作分析（2）偏重于组织与协调职能的有关内容1、工作有关人员招聘2、工作有关人员选拔与录用3、工作有关人员配置与调动（3）偏重于协调与激励职能的有关内容1、培训与开发2、职业生涯规划（4）偏重于组织、协调与激励职能的有关内容1、绩效考评2、报酬制度规章构造3、健康与福利4、劳动关系与工作有关人员权益5、4、人力资源管控管理的特点（1）学科范围的综合性、交叉性、边缘性.（2）学科理论的政策性、文化性、科学性.（3）学科有关内容的实践性、操作性、权变性.第2节：人力资源管控管理的产生与发展1、人力资源管控管理思想的成长（1）传统管控管理阶段（20世纪初年左右以前）老板=工人（2）科学管控管理阶段（20世纪初—20世纪30年代中期）“经济人”假设（3）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期—20世纪50年代）“社会人”假设（4）管控管理科学阶段（20世纪50年代—20世纪70年代）“理性人”假设（5）现代管控管理阶段（20世纪70年代以来）“复杂人”假设2、管控管理人性观的演进及其基本规律美国学者斯科特（R．Scott）对现代管控管理思潮的演进作了如下（图表1—5所示）的概括.环境观封闭性开放性人性观3、人力资源管控管理功能的演变（1）档案管控管理阶段（20世纪60年代中期以前）（2）政府职责阶段（20世纪60年代——80年代初）（3）组织的职责阶段（20世纪80年代初——今天）4、现代人力资源管控管理与传统劳动人事管控管理的区别（1）管控管理观念的区别（2）管控管理模式的区别（3）管控管理重心的区别（4）管控管理地位的区别（5）其他区别第3节：人力资源管控管理的未来1、人力资源管控管理未来的几个领域（1）战略人力资源管控管理研究1、环境的作用2、战略的测量3、环境的动态性4、组织的柔性5、人力资源管控管理与组织战略的关系6、不同人力资源管控管理系统对组织绩效的影响7、对人力资源管控管理工作的评价8、人力资源管控管理的绩效（2）国际人力资源管控管理研究1、国际人力资源管控管理的综合模式2、跨文化国际人力资源管控管理模型3、如何评价国际人力资源管控管理对跨国公司或者机构全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值,并发展用于这种评价的模型4、信息技术对国际人力资源管控管理的影响（3）政治化人力资源管控管理研究1、有关人员匹配2、业绩评价过程：工作有关人员及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度3、职业成功2、几个关键问题（1）责任与人力资源管控管理（2）多样性与人力资源管控管理（3）公平与人力资源管控管理（4）人力资源管控管理中的象征性与声誉（5）人力资源管控管理理论与实践的结合3、21世纪企事业单位面临的新挑战（1）全球化彻底改变了竞争范围（2）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小,将人们的距离拉近,技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会（3）企事业单位适时需要重新定义4、21世纪企事业单位人力资源管控管理角色的重新定位（1）4种角色（见图表1—6所示）资料来源：[美]沃尔里奇：《人力资源管控管理》.（2）人力资源管控管理从业者的4种技能（见图表1—7所示）1、掌握业务2、掌握人力资源3、某工作有关人员个人信誉4、掌握变革1、掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向（战略伙伴）3、某工作有关人员个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励4、掌握变革2、掌握人力资源（工作有关人员的支持者）革命创新绩效考评、奖励系统人际能力影响沟通、组织设计问题解决能力（职能专家）（变革推动者）图表1—7：沃尔里奇的人力资源能力3角模型第4节：人力资源管控管理原理1、系统优化原理（参见教材）2、能级对应原理（参见教材）3、系统动力原理（参见教材）4、弹性冗余原理（参见教材）5、互补增值原理（参见教材）6、利益相容原理（参见教材）思考题1、什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在？2、什么是人力资源管控管理？人力资源管控管理的有关内容有那些？3、简述人力资源管控管理思想的发展脉络与规律.4、传统人事管控管理与现代人力资源管控管理都有哪些区别？5、结合你的体会,谈谈人力资源管控管理理论与实践的未来.6、试析人力资源管控管理的基本原理.第2章：人力资源规划第1节：人力资源规划的内涵1、人力资源规划的概念人力资源规划的概念1般可以做这样的理解：根据1个组织的中长期发展战略目标,通过对这1组织人力资源的现状分析与需求预测,针对该组织人力资源需求的具体有关内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的1项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排.1、组织的发展战略目标是根据之1；2、人力资源现状分析与需求预测是根据之2；3、有关内容包括战略性筹谋与具体业务安排.2、人力资源规划的作用1、帮助企事业单位适应内外环境的修改变更；2、为有关人员的最优使用有关人员的培训开发提供良好的基础；3、是联系企事业单位整体规划和人力资源管控管理的纽带（见图表2—1所示）；4、是人力资源及其相关方面预算的基础.图表2—1：人力资源规划的纽带作用3、人力资源规划的种类及有关内容（1）人力资源规划的种类包括两大类：总体规划与业务规划.（2）人力资源规划的有关内容1、总体规划的有关内容2、业务规划有关内容（1）有关人员补充计划（2）有关人员使用计划（3）工作有关人员职业开发与职业发展计划（4）绩效考评与激励计划（5）培训开发计划（6）劳动关系及工作有关人员参与、团队建设计划4、人力资源规划制定与实施的基本程序（1）组织规划与人力资源规划的关系（2）人力资源规划制定与实施的基本程序人力资源规划制定与实施的程序可分为4个阶段（见图表2—3所示）：图表2—3：人力资源规划制定与实施程序系统第2节：人力资源供求预测1、人力资源需求预测人力资源需求预测,是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来某个时期组织对人力资源的需求.（1）人力资源需求预测的定性方法1、德尔菲法（Delphi法）,有称专家预测法或天才预测法.2、访谈法3、经验判断法（2）人力资源需求预测的定量方法1、工作负荷预测法例：东方公司或者机构新设1车间,设有4类工作,根据计划产量来预测未来3年所需的工作有关人员数.（1）根据工作分析,求得这4类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件.（2）估计今后3年每1类工作的计划产量如图表2—4所示：（3）将工作量折算成所需工作时数,见图表2—5：（4）1年365天,除去52个双休日共104天,10天国定假日,工人出勤率为80%,生产产品合格率为95%,每天工作8小时.则每年工作小时数为：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时）这样,得到3年所需人数分别为：第1年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第2年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第3年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）2、回归预测法例：西方公司或者机构过去10年的人力资源见图表2—6所示：需的人数.根据公式：a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]带入数字计算,得：a≈465．98b≈12．55则：Y=465．98+12．55X则未来第3年所需的有关人员数为：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理,得：未来第5年所需有关人员数为：655人.2、人力资源供给预测（1）人力资源内部供给预测1、管控管理有关人员接替图法（如图表2—7所示）IBM公司或者机构、GE公司或者机构自60年代以来均采用了这类方法.职位：总经理现任丁1 A/2（48）接替人王1 B/2（39）现职人力部经理职位生产部经理财务部经理人力部经理销售部经理现任陈1 B/2（45）钱1 B/3（48）王1 B/2（39）肖1 A/1（35）接替人张2 B/1（40）徐3 B/2（38）广大A/2（36）现职生产部副经理财务主管人事主管图表2—7：管控管理有关人员接替图注：A——现在就可提升；B——还需要1定的开发；C——现职位不很合适.1——绩效突出；2——优秀；3——1般；4——较差.括号里的数字为年龄.2、马尔科夫转移矩阵模型例：南方公司或者机构有3类管控管理有关人员,1般管控管理有关人员、中层管控管理有关人员、高级管控管理有关人员,已知2002年初其3类有关人员分别为140人、100人和60人；假设3类有关人员每年的流动情况为：1般管控管理有关人员有60%的人留下、30%成为中层管控管理有关人员,有10%离职；中层管控管理有关人员有40%留下、30%成为高级管控管理有关人员,有30%离职；高级管控管理有关人员有60%留下,其余的离职.并假定公司或者机构今后每年分别补充30、10和5名1般、中层和高层管控管理有关人员.求今后3年的这3类有关人员供给情况.解：根据已知条件,得矩阵：0．6 0．3 0 0．10 0．4 0．3 0．30 0 0．6 0．40．667 0．222 0．111 0最后1列为各类有关人员每年流出的比率；最后1行为各类有关人员的补充率,为（30÷[30+10+5],10÷[30+10+5],5÷[30+10+5],0）1次转移后,得：0．6 0．3 0 0．10 0．4 0．3 0．3（140 100 60 45）0 0 0．6 0．40．667 0．222 0．111 0=（114 92 71 68）则1年后3类有关人员分别为：114、92、和71人,总人数为277人,流出有关人员为68人.0．6 0．3 0 0．10 0．4 0．3 0．3（114 92 71 45）0 0 0．6 0．40．667 0．222 0．111 0=（98 81 75 67）2年后3类有关人员分别为：98、81和75人,总人数为254人,流出有关人员为67人.同理可得第3年各类有关人员数分别为89、72和74人,总数为235人.（2）人力资源的外部供给预测外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料,如每年大学毕业生的人数,其他企事业单位的用人情况等.1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况第3节：人力资源规划的控制与评价1、人力资源规划的编制（1）人力资源总体规划的制定1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明,组织现状分析,优势与劣势说明.2、有关人力资源管控管理的各项政策、措施及其说明.3、内、外部人力资源需求与供给预测.4、供需分析并在供需1体化分析的基础上指定相应措施.（2）业务性人力资源规划的制定1、招聘计划2、升迁计划3、裁员计划4、培训计划5、薪酬计划6、人力资源保留计划7、考绩计划2、人力资源规划的运用与控制（1）人力资源信息系统（2）人力资源供应控制1、企事业单位外部人力资源供应源2、企事业单位内部人力资源供应源3、人力损耗的处理3、人力资源规划的评估1、实际有关人员招聘数量与预测的有关人员需求量的比较；2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；3、实际的与预测的有关人员流动率的比较；4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；6、劳动力的实际成本与预算额的比较；7、行动方案的实际成本与预算额的比较；8、行动方案的成本与收益的比较.思考题1、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些有关内容？2、人力资源规划的作用何在？3、怎样进行人力资源规划？4、简述人力资源需求预测的方法.5、简述人力资源供给预测的方法.6、简述人力资源供需1体化分析及其意义.第3章：工作分析第1节：工作分析的基本概念1、工作分析的基本术语1、工作要素2、任务3、责任4、职位5、职务6、职系7、职组8、职级9、职等2、工作分析的概念工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程.即制定工作说明书与工作规范的系统过程.3、工作分析的程序（1）准备阶段（2）信息收集阶段（3）信息分析阶段（4）结果表达阶段第2节：工作分析的地位1、工作分析的有关内容（1）工作描述1、工作识别本次项目：工作名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属机构部门、直接上级岗位名称等.2、工作概要：工作的有关内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等.3、工作的环境条件：工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等.（2）工作规范1、知识相关要求2、能力相关要求3、心理相关要求4、经验相关要求5、体能相关要求（2）工作分析的作用1、是人力资源规划的基础2、是工作有关人员招聘的基础3、是工作有关人员培训与开发的基础4、是工作有关人员职业生涯规划与管控管理的基础5、是工作有关人员绩效考评的基础6、是工作有关人员报酬制度规章构建的基础第3节：工作分析的方法1、观察法2、问卷调查法3、面谈法4、工作日写实法5、功能性工作分析法6、关键事件法思考题1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？2、简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别.3、工作分析都有哪些有关内容？4、工作分析的作用何在？第4章：工作有关人员招聘第1节：工作有关人员招聘概述1、工作有关人员招聘的意义有效的工作有关人员招聘具有这样1些重要意义：1、获取组织需要的人力资源；2、减少工作有关人员进出组织的流动率；3、是组织的1种较好的广告形式；4、保持组织活力的1种方法方式.2、工作有关人员招聘的前提与有关内容1、前提：人力资源规划与工作分析.2、有关内容：招募；选拔,即筛选；录用；配置.3、工作有关人员招聘程序1、制定招聘计划；2、媒体选择与广告形式确定；3、组织落实；4、选拔过程；5、录用与配置；6、总结与评价.第2节：工作有关人员招聘渠道1、内部招聘方法方式：1、内部媒体；2、组织成员引荐；3、档案记录；优点：1、激励作用；2、有关人员素质有保证；3、节约费用；4、有利于企事业单位文化建设.缺点：1、近亲繁殖,可能缺乏创新与活力；2、容易引起同事间的竞争而导致内耗.2、外部招聘方法方式：1、广告招聘；1、校园招聘；2、就业中介机构；4、网上虚拟市场优点：1、因事求才,广招贤人；2、杂交优势,能增强创新活力.缺点：1、工作适应阶段长；2、挫伤现有职工积极性；3、招聘成本高.招聘申请表的设计与使用（见图表4—1所示）3、招聘中应注意的几个问题1、与有关机构建立和保持良好的关系2、做好招聘准备工作；3、真实、客观地介绍组织情况；4、做好对应聘者等有关有关人员的接待工作；5、按时给应聘者1个招聘结果的反馈.第3节：有关人员素质测评1、有关人员素质测评的含义所谓素质测评,是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某1素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程.2、心理测验（1）含义心理测验是心理测量的1种具体形式.从实质上,心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量.（2）心理测验的种类1、根据测验的具体对象,可以分为：认知测验与人格测验.2、根据测验的目的,可以分为：描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、计划性和研究性等形式.3、根据测验的材料特点,可以分为：文字性测验与非文字性测验.典型的文字性测验即纸笔测验.非文字性测验包括：图形辨认、图形排列和实物操作等方法方式.4、根据测验的质量相关要求,有：标准化与非标准化测验.5、根据测验的实施对象,有：个别测验与团体测验.6、根据测验中是否有时间限制,有：速度测验、难度测验、最佳行为测验和典型行为测验等.（3）心理测验方法技术有选择性的介绍1些方法技术.1、知识测评心理测验在知识测评中的应用形式,实际是教育测验,也称笔试.笔试法又分论文式和直答式.用笔试测评知识,可从记忆、理解和应用3个层次上进行.2、技能测评（1）智力测验（2）能力性向（倾向）测验3、品德测验4、气质测验气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征,是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合.它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面.3、面试（1）面试的含义与特点所谓面试,就是1种经过精心设计,在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段,由表及里测评应试者有关素质的1种方法方式.面试是现代有关人员素质测评中1种非常重要的方法.面试的特点有：1、对象的单1性2、有关内容的灵活性3、信息的复合性4、交流的直接互动性5、判断的直觉性（2）面试的基本类型1、结构化面试2、非结构化面试3、情景面试4、压力面试5、序列（系列式）面试由不同的主试人顺序对同1被试者进行面试.6、陪审团式（小组）面试由面试小组同时对同1被试者进行面试.（3）面试程序1、面试前的准备2、布置面试现场（强调轻松的气氛）3、进行面试4、结束面试（友好的告别）5、评估面试结果（4）面试中常见的偏差1、闪电式判断；2、晕轮效应与魔角效应；3、主考官不熟悉职位相关要求；4、求职者次序影响；5、求职者身体语言的影响；6、过多或太少的面谈.（5）有效面试的要点1、确定面试计划；2、营造面试气氛；3、开发面试提问；4、设计评分量表；6、任命面试小组.7、4、有关人员素质测评中需要研究的几个问题1、面试考官的选拔、任命与培训问题2、笔试题目的科学性问题3、相术、笔迹及其他方法的使用问题4、素质测评与企事业单位实际结合的问题第4节：招聘评价1、招聘评价的意义1、有利于为组织节省开支；2、录用工作有关人员数量的评估是对招聘工作有效性检验的1个重要方面；3、录用工作有关人员质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的1个重要方面；4、性度评估与效度评估有利于改进和提高招聘工作质量.2、招聘结果的成效评价1、成本效益评估（1）招聘成本招聘总成本：招聘单位成本=招聘总成本÷录用人数（2）成本效用评估总成本效用=录用人数÷招聘总成本招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用有关人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用（3）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新工作有关人员为组织创造的总价值÷招聘总成本2、录用有关人员数量评估录用比=录用人数÷应聘人数×100%招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%3、录用有关人员质量评估绩效考评就是录用有关人员质量评估的重要方法.。
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培训讲义
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人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力， 转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。 （二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。 （三）严禁未经公司审批使用其他用工。 （四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章 招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责， 严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招 聘员工。
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第三章 劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限 无固定期限 以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时， 应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、 培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、 奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
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人力资源管理重点解读
• 用工管理 根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工 总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）
人力资源(基础知识)培训教程讲义
人力资源（基础知识）培训教程讲义第一章劳动法第一节劳动法的概念和作用★劳动法与其他法律的关系：1、劳动法是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门★组成劳动法的内容有：1、就业促进制度2、集体谈判和集体合同制度3、劳动标准制度4、职业技能开发制度5、社会保险制度6、劳动争议处理制度7、劳动监督检查制度★劳动法的作用：1、维护劳动者的合法权益2、是预防和解决劳动争议的必要手段3、对劳动力市场的运作具有不可替代的作用★劳动标准的内容包括：1、最低工资标准2、最长工作时间和休息休假制度3、劳动安全卫生、女职工和未成年工的劳动条件。
★劳动法对劳动力市场的作用有：1、确认劳动者为劳动力所有者，使劳动者在劳动力市场上处于劳动力供方主体的法律地位2、通过劳动合同建立劳动关系，为劳动力供求双方通过市场相互选择和劳动力作为生产要素在市场上自由流动提供了法律条件3、实行统一的劳动标准和社会保险制度，使劳动力在使用和流动过程中得到基本保障，同时，也使劳动力市场上的劳动力资源不中断》第二节劳动法的发展历程★劳动法产生时间：资本主义开始进入自由竞争阶段的19世纪初★劳动立法的开端：1802年英国议会通过的《学徒健康与道德法》★二次世界大战后劳动立法的特点：1、各国宪法对劳动者的劳动权利都做了明确的规定2、第二次世界大战结束时，很多资本主义国家在劳动立法方面出现了倒退的情况3、从20世纪60年代开始，各主要的资本主义国家的劳动立法侧重于改善劳动条件，规定劳动标准，4、劳动法的适用范围范围不断扩大，劳动法的内容也得到充实。
第三节中国劳动法的发展★我国劳动法的开始时间：始于1919年的“五四”运动之后★新中国成立前的劳动立法特点（1919-1949）：1、劳动立法不发达，法律文件数目少2、不同性质的劳动立法并存，各自作用于自己的政权区域内3、劳动法律、法规，特别是军阀政府制定的劳动法规的有效时间普遍较短4、劳动法律和法规中规定的保护标准较低5、劳动法规的实施效果不理想。
最新人力资源管理师考试基础知识讲义
第一章劳动经济学第一节劳动经济学的研究对象和研究方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
一、劳动资源的稀缺性1、人们社会生活的一个最为基本的事实是通过消费各种消费资料以满足自身的需要。
2、构成消费对象的消费资料不仅仅是（有形的物质资料），而且还包括（无形的非“物质”资料）。
3、劳动资源的稀缺性具有如下属性：一、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性；二、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性；三、劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
4、生产力是有限的，这也正是资源（包括劳动资源）闲置的根本原因之一。
5、现代劳动经济学产生于劳动资源的稀缺性与成本的存在。
二、效用最大化1、个人追求的目标是效用最大化。
2、企业追求的目标是利润的最大化。
3、效用最大化行为的观点，通常作为经济分析的基本假设。
三、劳动力市场1、居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方，通过双方的无数次选择，按照一定的工资率将劳动力配置于某种产品和服务的生产的职业岗位上。
2、劳动力市场上劳动力供求的运动，同时决定一个经济社会的就业规模和获得的工资量。
从生产要素投入的视角观察，劳动力市场供求运动调节着劳动资源的配置；从收入的视角观察，劳动力市场的供求运动决定着工资。
就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。
四、劳动经济学的研究方法1、经济学的研究方法主要有两种，即实证研究方法和规范研究方法。
2、规范研究法由于经济运行过程中存在种种障碍，使互惠的交换不能实现。
其主要障碍有以下三类：一是信息障碍；二是体制障碍；三是市场缺陷。
第二节劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给（一）劳动力和劳动力参与率的概念1、社会的、家庭的经济因素影响劳动参与的选择和决策，再通过劳参率的变化影响劳动力供给。
2、由于劳参率指标准确地反映劳动参与的变动，故它成为分析劳动力供给变动的工具。
人力资源管理讲义DOC
（）第一章人力资源管理概述[本章学习目标]在学习完本章之后，你应当掌握如下内容:1．人力资源的含义、特点及其构成2．人力资源管理的含义与职能3．人力资源管理的作用4．人力资源管理的内容5．现代人力资源管理与传统人事管理的区别6．中国企业人力资源管理存在的主要问题7．人力资源管理的发展趋势第一节人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念(一)资源的含义资源是“资财的来源"（《辞海》)。
在经济学上,资源是为了创造财富而投入到生产活动中的一切要素。
按照这种界定,人们可以将资源分成两大类:其一，是物质资源，如自然资源、资本资源和信息资源等；其二，就是人力资源.我们通常讲的资源,包括人、财、物.（二）人力资源的含义人力资源不同于一般的资源,它的特殊性主要表现在以下几个方面:（1)人力资源是一种“活”资源，而物质资源是一种“死”资源。
物质资源只有通过人力资源的有效开发、加工和制造才会产生价值.(2）人力资源是指存在于人体内的体力资源和智力资源。
从企业的角度考察人力资源，则是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
它包括量和质两个方面.从量的角度划分，人力资源包括现实的劳动能力和潜在的劳动能力；从质的角度划分，人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力.（3）人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。
(4）人力资源是企业可以开发的资源，人的创造能力是无限的，通过对人力资源的有效管理可以极大地提高企业的生产效率,从而实现企业的目标。
（三）人力资源的特点1。
人力资源的生物性2。
人力资源的能动性3。
人力资源的时效性4。
人力资源的再生性5。
人力资源的社会性二、人力资源的构成(一）人力资源的数量人力资源的数量又分为绝对量和相对量两种。
人力资源绝对量，指的是一个国家或地区拥有的具有劳动能力的人口资源，即劳动力人口的数量。
对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。
《人力资源有关讲义》课件
二、多选题
9．已知椭圆 的左、右焦点分别为 ， 且 ，点 在椭圆内部，点 在椭圆上，则以下说法正确的是（）
A． 的最小值为
B．椭圆 的短轴长可能为2
C．椭圆 的离心率的取值范围为
D．若 ，则椭圆 的长轴长为
10．如图，平面α∩平面β＝l，A，C是α内不同的两点，B，D是β内不同的两点，且A，B，C，D∉直线l，M，N分别是线段AB，CD的中点．下列判断正确的是（ ）
已知数列 中 ， 公差不等于 的等差数列 满足_________，求数列 的前 项和 .
19．如图，在等腰直角三角形ADP中， ， ，B，C分别是AP，DP上的点，且 ，E，F分别是AB，PC的中点．现将△PBC沿BC折起，得到四棱锥P-ABCD，连接EF．
（1）证明∶ 平面 ；
（2）是否存在点B，当将△PBC沿BC折起到 时，二面角 的余弦值等于 ？若存在，求出AB的长；若不存在，请说明理由．
A．若 平面 ，则 B．存在点S与直线MN，使 平面
C．存在点 与直线 ，使 D． 是常数
三、填空题
13．已知双曲线 的渐近线与圆 相切，且双曲线C的一个焦点与圆F的圆心重合，则双曲线C的方程为________.
14．在 中， ，点 在线段 上，且满足 ， ，则 ______.
15．定义函数 ，其中 表示不超过 的最大整数，例如： ， ， .当 时， 的值域为 .记集合 中元素的个数为 ，则 的值为________.
A． B． C． D．2
7．在四面体ABCD中，△ABC和△BCD均是边长为1的等边三角形，已知四面体ABCD的四个顶点都在同一球面上，且AD是该球的直径，则四面体ABCD的体积为
A． B． C． D．
人力资源管理全方面讲义
人力资源管理全方面讲义人力资源管理是现代企业管理中至关重要的一环，它涵盖了从招聘、培训、绩效管理到员工关系等多个方面，对于企业的发展和成功起着举足轻重的作用。
一、人力资源规划人力资源规划是根据企业的战略目标和业务需求，对未来一段时间内的人力资源需求和供给进行预测和规划。
这包括确定企业所需的人员数量、类型、技能和经验等。
通过科学合理的人力资源规划，企业能够提前做好人员储备和招聘计划，避免出现人员短缺或过剩的情况，从而保证企业的正常运营和发展。
在进行人力资源规划时，需要对企业的内外部环境进行分析。
内部环境包括企业的战略目标、组织架构、业务流程、人员现状等；外部环境包括宏观经济形势、行业发展趋势、劳动力市场状况等。
通过对这些因素的综合分析，制定出符合企业实际情况的人力资源规划方案。
二、招聘与选拔招聘与选拔是获取优秀人才的重要途径。
企业需要根据人力资源规划确定的人员需求，制定招聘计划，选择合适的招聘渠道，发布招聘信息，并对应聘者进行筛选、面试和评估，最终选拔出符合企业要求的人才。
在招聘过程中，要明确招聘岗位的职责、任职资格和能力要求，制定详细的招聘流程和标准。
同时，要注重招聘渠道的多样性，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，以扩大人才来源。
面试环节是招聘的关键环节，面试官要具备专业的面试技巧和能力，通过提问、观察等方式，全面了解应聘者的综合素质和能力。
选拔人才时，要坚持公平、公正、公开的原则，避免主观偏见和人情因素的影响。
可以采用多种评估方法，如笔试、面试、心理测试、背景调查等，对应聘者进行综合评估，确保选拔出的人才能够胜任工作岗位，为企业创造价值。
三、培训与开发培训与开发是提升员工素质和能力的重要手段。
企业要根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定培训计划，提供有针对性的培训课程和学习机会，帮助员工不断提升自己的知识、技能和能力。
培训内容可以包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训、领导力培训等。
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
人力资源知识点归纳上课讲义
第一章人力资源管理导论第1节人力资源概述一、人力资源概念的经济含义（一）生产要素理论中的人力资源（要求掌握）➢资源：生产过程中所使用的各种投入要素➢经济学中生产要素理论的主要四阶段：两要素论——17世纪，威廉·配第三要素论——18世纪，萨伊四要素论——1890，马歇尔五要素论——20世纪中，德鲁克➢理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。
（二）X效率理论与人力资源（要求掌握）➢提出：美国经济学家哈维·莱本斯坦1966年、➢命题或假设：①生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。
②任何个人都只具有有限的或有选择的理性，而并非完全理性。
③个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域。
④劳动者的行为取决于他们所受到的压力。
⑤企业与员工的利益并非总是一致的。
➢X理论的三点认识：（三）人力资本投资理论与人力资源➢西奥多·舒尔茨1960年➢经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。
➢强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性。
二、人力资源概念的组织含义（一）早期的人力资源概念 （要求） ➢ 提出：约翰·康芒斯 1919年《工业友善》首次提出 ➢ 主要贡献：①阐明员工是组织的一种价值极高的资源，明确“人力资源”的概念。
②制定了在各人力资源管理实践中进行选择的战略选择框架。
③形成了参与式管理的概念。
➢ 评价：一些学者认为，康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。
（二）现代的人力资源概念 （要求） ➢ 现代人力资源的概念提出：彼得·德鲁克 1954年《管理的实践》首先正式提出 ➢ 德鲁克的一些观点：①把人力资源视为和水力类似的特殊资源。
人力资源管理基础知识讲义
人力资源管理基础知识讲义人力资源管理基础知识讲义第一节：人力资源管理概述1. 人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指组织对于员工的使用和管理，以实现组织的目标和使员工发挥其最大潜力的一系列活动。
人力资源管理的目标包括吸引和招聘合适的员工、培训和发展员工、激励和保留优秀员工、进行绩效评估和薪资管理，并确保合规和员工福利。
2. 人力资源管理的重要性人力资源是组织最重要的资本和竞争力。
通过有效的人力资源管理，组织可以提高员工的工作满意度和生产力，降低员工流动率，提高组织的竞争力和持续发展能力。
第二节：人力资源规划1. 人力资源规划的定义和目的人力资源规划是指根据组织的战略和业务需求，预测、评估和满足组织的人力资源需求的过程。
其目的是确保组织拥有足够的员工、具备必要的能力和素质，实现组织目标。
2. 人力资源规划的步骤a. 需求分析：根据组织的战略和业务需求，确定未来的人力资源需求。
b. 可用性评估：评估现有员工的能力和素质，确定其是否满足需求。
c. 差距分析：比较需求和可用性的差距，确定是否存在供需失衡。
d. 解决方案：针对供需失衡，制定招聘、培训和调岗等解决方案。
e. 实施和监控：执行解决方案，并监控其效果。
第三节：员工招聘与选拔1. 员工招聘的目的和方法员工招聘的目的是吸引合适的候选人应聘，以满足组织的人力资源需求。
招聘方法包括内部招聘（内部员工提升或调岗）和外部招聘（广告招聘、校园招聘等）。
2. 员工选拔的目的和方法员工选拔的目的是筛选和选择招聘候选人中最适合的人员。
选拔方法包括面试、笔试、能力测试、背景调查等。
在选拔过程中，应注重招聘候选人的能力、素质、适应性和文化匹配度。
第四节：员工培训与发展1. 员工培训的目的和方法员工培训的目的是提高员工的工作能力和职业素质，以适应组织的需求和变革。
培训方法包括内部培训（岗位培训、导师制度等）和外部培训（培训机构、职业培训等）。
2. 员工发展的目的和方法员工发展是通过给予员工更高级别的工作和责任，提升其能力和职业发展。
人力资源管理辅导讲义
04
培训与开发
培训需求分析
组织分析
确定组织目标、资源和环境，分 析培训需求产生的原因和背景。
任务分析
明确工作任务和职责，分析完成 任务所需的知识、技能和态度。
人员分析
评估员工的现有能力和潜力，确 定培训需求和目标。
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据培训需求，制定详细的培训计划，包括培训目标、内容、时 间、地点和方式等。
02
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等 多方面的反馈来评估员工绩效，
注重全面性和客观性。
04
行为锚定等级评价法
将员工行为与特定等级相对应， 以此评估员工绩效，注重行为表
现。
绩效反馈与面谈
准备充分
提前收集员工绩效数据和相关资料，确保面 谈时能够给出具体、准确的反馈。
面谈技巧
采用积极倾听、有效提问和同理心等技巧， 与员工进行深入的沟通和交流。
人力资源管理关注员工的个人 成长和职业发展，帮助员工实
现自我价值。
构建和谐劳动关系
通过良好的员工关系管理，减 少劳动纠纷，促进组织内部的
和谐与稳定。
人力资源管理的历史与发展
起源与早期发展
现代人力资源管理的发 展
未来发展趋势
人力资源管理起源于工业革命时期的 人事管理，主要关注员工的招聘、选 拔和薪酬管理等基本职能。
选择培训方法
根据培训内容和目标，选择合适的培训方法，如讲座、案例分析、 角色扮演、实践操作等。
实施培训
按照培训计划和方法，组织并实施培训，确保培训过程的顺利进 行。
培训效果评估
反应评估
学习评估
了解员工对培训的满意度和反应，收集意 见和建议。
初级经济师人力资源管理讲义2024
引言：人力资源管理是企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工的招聘、培训、绩效考核等方方面面。
作为初级经济师，掌握人力资源管理的基本知识和技能对于提高企业的绩效和竞争力至关重要。
本讲义将以初级经济师的视角，系统地介绍人力资源管理的相关概念、方法和实践。
概述：1.人力资源管理的概念和作用1.1人力资源管理的定义和范围1.2人力资源管理的重要性和作用1.3人力资源管理的发展趋势正文：大点1：人力资源规划1.1人力资源规划的概念和目的1.2人力资源规划的步骤和方法1.3人力资源规划的挑战与应对措施1.4人力资源规划的案例分析1.5人力资源规划的效果评估大点2：员工招聘与选拔2.1员工招聘与选拔的意义和目标2.2员工招聘与选拔的程序和方法2.3员工招聘与选拔的技巧和注意事项2.4员工招聘与选拔的案例分析2.5员工招聘与选拔的效果评估大点3：员工培训与发展3.1员工培训与发展的重要性和目标3.2员工培训与发展的策略和方法3.3员工培训与发展的评估与反馈3.4员工培训与发展的案例分析3.5员工培训与发展的效果评估大点4：绩效管理与激励4.1绩效管理与激励的概念和目标4.2绩效管理与激励的方法和工具4.3绩效管理与激励的实施步骤4.4绩效管理与激励的案例分析4.5绩效管理与激励的效果评估大点5：员工关系与福利管理5.1员工关系与福利管理的基本概念5.2员工关系与福利管理的方法和手段5.3员工关系与福利管理的案例分析5.4员工关系与福利管理的效果评估5.5员工关系与福利管理的挑战与应对措施总结：人力资源管理是企业成功的关键因素之一，初级经济师需要掌握人力资源管理的基本知识和技能。
本讲义系统地介绍了人力资源管理的概念、方法和实践，包括人力资源规划、员工招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理与激励、员工关系与福利管理等方面。
通过学习本讲义，初级经济师能够更好地理解和应用人力资源管理的原理，为企业的健康发展提供有力的支持。
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HR’s 4 Roles & Key Accountabilities
Future/Strats Business Partner
Culture and Image
Strategic HR Planning
Organizational Design
Job Class B : Doctoral Degree with at least 5 to 10 years post doctoral experience (Full Professor)
Job Class C : Doctoral Degree with less than 5 years post doctoral experience or Masters Degree with over 10 years post graduate experience (Associate Professor and Senior Lecturer)
Job Class F : Masters Degree with less than 3 years experience (Teaching or Research Assistant)
Job Evaluation: The Point Method
Job Evaluation Process
1. Form a Job Evaluation Steering Committee 2. Draw up a workplan for the exercise 3. Decide on the benchmark jobs 4. Decide on the job factors for the evaluation 5. Determine number of degrees for each factor 6. Prepare job descriptions based on job-factor format 7. Analyse each benchmark job in terms of factors and
Job Factor Score Sheet : Job # 12
Factor
ABC
Education
20 40 60
Experience
30 60 90
Interpersonal Skills
10
20
30
Problems Encountered 30 60 90
Size of unit supervised 10 20 30
Form the Job Evaluation (JE) Steering Committee
a. The Steering Committee should be chaired by the CEO with functional Managers/ Heads as members. The HR Manager should be the Secretary of the JE Steering Committee.
degrees 8. Decide on the weights of each factor 9. Determine the weighted score for each benchmark job 10. Slot in all other jobs into the job grades
The Point Method
Change Agent
Staffing
Performance Measurement
Succession Planning
Training & Development
Processes
People
Compensation
Benefits
Employee Relations
VOW Survey Action Plan
Job Classification Method adopted by
Academic Institutions such as Universities
Job Class A : Doctorate Degree with at least 10 years post doctoral experience plus relevant management experience (Faculty Head)
Job Class D : Masters Degree with 5 to 10 years post graduate experience (Lecturer)
Job Class E : Masters Degree with 3 to 5 years experience (Assistant Lecturer)
Decision Making
30 60 90
Work Environment
10 20 30
Impact of errors
30 60 90
Contacts/Committees 10 20 30
Assets Controlled ($) 20 40 60
b. If an external consultant is employed to assist in the exercise, then he should be designated as the advisor to the Steering Committee. The HR Manager should then double-up as the counterpart for internal skills transfer.
Compliance
HR Information Systems
Administrative Expert
Labor Relations
Environment, Health, Safety &
Security
Employee Relations
Expert
Day-to-Day Operational Focus