人力资源讲义管——理考核与激励.PPT
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培训人力资源管理考核与激励
内容型激励理论
行为改造型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括马斯 洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因 素理论和麦克利兰的成就动机理论等 。
主要研究行为的后果如何影响行为本 身，包括斯金纳的强化理论和海利的 归因理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机产生到采取行动的心 理过程，包括弗鲁姆的期望理论、洛 克的目标设置理论和亚当斯的公平理 论等。
。
绩效评估
建立科学的绩效评估体系，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
奖励机制
根据绩效评估结果，给予相应 的奖励，以激发员工的工作积 极性。
反馈与调整
及时向员工反馈绩效评估结果 ，并根据实际情况进行调整， 以确保激励方案的持续有效性
。
03 考核与激励的关系
CHAPTER
考核对激励的影响
考核结果与薪酬调整
04 实际操作中的问题与对策
CHAPTER
考核中的公平性问题
总结词
公平性是考核中的核心问题，直接关系到员工的积极性和工作质量。
详细描述
在考核过程中，应确保评价标准的明确、客观和一致性，避免主观偏见和歧视 。同时，要确保评价过程的公开透明，让员工了解考核的依据和结果。
激励的个性化需求
总结词
不同员工有不同的激励需求，有效的激励需要个性化。
知名企业的考核与激励实践
谷歌
谷歌采用OKR（目标与关键成果 ）考核方式，通过明确目标和关 键成果来衡量员工绩效，同时采
用股权激励等激励方式。
苹果
苹果的考核与激励体系注重员工 的创新能力和品牌意识，通过高 额薪酬、奖金、晋升等方式激励
员工。
亚马逊
亚马逊采用KPI（关键绩效指标 ）考核方式，通过量化指标来衡 量员工绩效，同时采用绩效奖金
人力资源管理--激励(PPT 33页)(2)
1-19
第三節 激勵的理論
公平理論 (Equity Theory) 激勵的期望理論 (Expectancy Theory of Motivation) 波特和勞勒的理論模型
1-20
公平理論 (Equity Theory)
研究者：亞當斯 (Adams)
年代：1963年
研究結論： 假如工作報酬為計件式，而員工認為酬勞過多則會有認知不 公平現象發生，則員工生產量將維持原來數量或可能減少。 假如工作報酬為計件式，而員工認為酬勞過少而有認知不公 平的現象發生，則其生產品質即將降低，生產量可能維持原 狀或增加。 假如工作報酬為薪津式，而員工認為酬勞過多則會有認知不 公平的現象發生。則員工生產量將增加，生產品質亦將提昇， 如此可減輕認知不公平的現象。 假如工作酬勞為薪津式而自認報酬過少，而有認知不公平的 現象發生，則其生產量和質均將減少或降低。
1-33
Interpersonal relations, feelings
Good relations, accurate feedback
Lowest-level needs
1-12
Existence
Food, water, clothing, and shelter
Adequate pay for necessities
1-32
強化理論 2/2
強化作用對組織行為的影響，可歸納如下三點： 某種型式的強化是改變行為所必須採行的 在某組織中，某種報酬比他種報酬來得有效 學習的速度與其效果的持久性，視強化的時機而定
強化的時機或程度，可分下列幾項： 變動比例強化 (variable ratio reinforcement) 固定比例強化 (fixed ratio reinforcement) 變動間隔強化 (variable interval reinforcement) 固定間隔強化 (fixed interval reinforcement) 群集或連續強化 (massed or continuous reinforcement)
第三節 激勵的理論
公平理論 (Equity Theory) 激勵的期望理論 (Expectancy Theory of Motivation) 波特和勞勒的理論模型
1-20
公平理論 (Equity Theory)
研究者：亞當斯 (Adams)
年代：1963年
研究結論： 假如工作報酬為計件式，而員工認為酬勞過多則會有認知不 公平現象發生，則員工生產量將維持原來數量或可能減少。 假如工作報酬為計件式，而員工認為酬勞過少而有認知不公 平的現象發生，則其生產品質即將降低，生產量可能維持原 狀或增加。 假如工作報酬為薪津式，而員工認為酬勞過多則會有認知不 公平的現象發生。則員工生產量將增加，生產品質亦將提昇， 如此可減輕認知不公平的現象。 假如工作酬勞為薪津式而自認報酬過少，而有認知不公平的 現象發生，則其生產量和質均將減少或降低。
1-33
Interpersonal relations, feelings
Good relations, accurate feedback
Lowest-level needs
1-12
Existence
Food, water, clothing, and shelter
Adequate pay for necessities
1-32
強化理論 2/2
強化作用對組織行為的影響，可歸納如下三點： 某種型式的強化是改變行為所必須採行的 在某組織中，某種報酬比他種報酬來得有效 學習的速度與其效果的持久性，視強化的時機而定
強化的時機或程度，可分下列幾項： 變動比例強化 (variable ratio reinforcement) 固定比例強化 (fixed ratio reinforcement) 變動間隔強化 (variable interval reinforcement) 固定間隔強化 (fixed interval reinforcement) 群集或連續強化 (massed or continuous reinforcement)
(整理)人力资源管理之绩效薪酬与激励培训课件
第十一页，共45页。
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11
个人鼓励(gǔlì)与认可方案
➢ 计件工资方案 ➢ 根据雇员的单位产量来支付报酬的〔称为计件
工资率〕 . ➢ 直接(zhíjiē)计件工资 ➢ 标准工时方案
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➢ 鼓励某人的最好的方法是使工作满足个人更高 水平的需求。
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第七页，共45页。
7
需求(xūqiú)与鼓励〔续〕
➢ 爱德华·德西
➢ 从本质上讲，鼓励行为是用被竞争与自主权的 潜在需求所激发
➢ 采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责 任感相冲突
第三页，共45页。
3
个体差异
➢ 个体差异法那么 ➢ 人们(rén men)在个性、能力、价值观与需求存
在着不同 ➢ 不同的人堆不同的鼓励措施反响不同 ➢ 管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调
整鼓励方案 . ➢ 现金并非唯一的鼓励手段
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第五页，共45页。
Figure 12–1
5
需求(xūqiú)与鼓励
➢ 亚伯拉罕·马斯洛 的需求等级 ➢ 五个逐渐提高需求 ➢ 生理需求 ➢ 平安需求 ➢ 社交需求 ➢ 尊需求 ➢ 自我实现的需求 ➢ 只有(zhǐyǒu)较低层次的需求得到满足，较高
层次的需求才能进入个人的视野
第六页，共45页。
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人力资源管理之考核与激励(PPT 38张)
评估者的认知过程
1. 认知和注意相关的资讯 2. 组织并储存信息，以利日后取出
3. 评估时有系统地回忆讯息
4. 统整信息并综合判断
被评者对绩效面谈的认知过程
1. 知觉阶段 2. 接受阶段
3. 想要反应
4. 作出反应
绩效评估的困难与问题
1. 缺乏最高主管支持 2. 评鉴重于发展 3. 评估的效标不明确 4. 事前沟通不足 5. 部署不知评估的内容
有效绩效面谈的特征
5. 尽量寻求共识
6. 分享经验与信息
7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指 责被评估者行为背后的动机
绩效评估认知过程
1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴
个人对面谈的知觉因素
1. 传送者的特性 2. 接受者的特性 3. 讯息的正确性
*目标管理法
* 成就表现记录
常用绩效评估方式比较
功能 范围划分 所需时间 发展所需 费用 错误的 可能性
评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心
常用绩效评估方式比较
功能 部署接受 程度
主管接受 程度 分配报酬 用途 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心
绩效评估的困难与问题
6. 主管心理障碍
7. 主管缺乏评估技巧
8. 评估结果未能有效的运用 9. “价值中立不易” 10. 好人与坏人角色冲突
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
*中 *低 管理焦点 * 内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩
考核与激励(ppt 38页)(1)
效
甄选 确认绩效 提高效果
管
培训 培训需求 提高绩效
理
薪酬 薪酬因素 绩效考核
劳资 保障利益 协商依据 考核与激励(ppt 38页)(1)
绩效管理的第一步
建立绩效指标（简称效标） 效标的考虑方向
1. 短期或长期 2. 效果与效率 3. 个人或团体 4. 内部或外部
考核与激励(ppt 38页)(1)
*建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 留 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法
*制定培训计划 * 实施、检讨、改善
考核与激励(ppt 38页)(1)
人力资源规划流程
外部分析 外部分析
内部分析
人资战略
人资方针
选
训
考
用
留
考核与激励(ppt 38页)(1)
为何需要绩效考核？
* 战略因素 * 管理因素 * 法律因素 * 心理因素
考核与激励(ppt 38页)(1)
有效绩效面谈的特征
5. 尽量寻求共识 6. 分享经验与信息 7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指
责被评估者行为背后的动机
考核与激励(ppt 38页)(1)
绩效评估认知过程
1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴
考核与激励(ppt 38页)(1)
考核与激励(ppt 38页)(1)
认识绩效管理
任务
人力资源功能 考核有关活动 考核主体母体
制定职务标准 制定工作说明书 制定工作目标
考核制度 （办法）
以上各项目标 如何 何人 何时 依据、制度
制定制度
考核与激励(ppt 38页)(1)
绩效评估的演进
1. 工业上使用绩效评估可能始于19世纪 初期,由欧文用于苏格兰的棉花厂
人力资源行业员工激励培训ppt
晋升激励
通过晋升机制，让员工看到自己在企业中 的发展前景，激发员工工作动力。
授权激励
赋予员工一定的权力和决策参与，增强员 工责任感和成就感。
情感激励策略
关怀激励
关心员工的生活和工作状况，提供必要的 帮助和支持，增强员工归属感。
沟通激励
建立良好的沟通机制，鼓励员工表达意见 和建议，提高员工参与度和满意度。
团队建设激励
组织团队活动和培训，增强团队凝聚力和 合作精神，提高员工满意度和忠诚度。
培训激励策略
01
02
03
培训发展机会
为员工提供培训和发展机 会，帮助员工提升技能和 能力，增强个人竞争力。
培训成果奖励
对参加培训并取得优异成 绩的员工给予奖励，鼓励 员工积极参与培训和学习 。
职业规划激励
帮助员工制定职业规划和 发展目标，激发员工自我 发展和成长的动力。
02
员工激励理论概述
激励的定义与作用
激励的定义
激励是指激发人的动机，使人产 生内在动力，朝着所期望的目标 前进的心理过程。
激励的作用
激励可以激发员工的积极性和创 造力，提高员工的工作效率和绩 效，增强企业的凝聚力和竞争力 。
激励理论的发展历程
早期激励理论
以马斯洛需求层次理论为代表，关注员工 的需求和动机。
失败案例剖析
案例一
案例三
某公司曾推出全员持股计划，但由于 缺乏合理的退出机制和股权管理措施 ，导致员工持股后反而失去工作动力 ，业绩下滑。
某公司曾为新员工提供丰厚的入职奖 励，但后续缺乏持续的激励措施，导 致新员工流失率居高不下。
案例二
某企业曾尝试通过高额奖金激励员工 ，但因奖金发放标准不明确、不公平 ，导致内部矛盾激化，影响了团队氛 围。
通过晋升机制，让员工看到自己在企业中 的发展前景，激发员工工作动力。
授权激励
赋予员工一定的权力和决策参与，增强员 工责任感和成就感。
情感激励策略
关怀激励
关心员工的生活和工作状况，提供必要的 帮助和支持，增强员工归属感。
沟通激励
建立良好的沟通机制，鼓励员工表达意见 和建议，提高员工参与度和满意度。
团队建设激励
组织团队活动和培训，增强团队凝聚力和 合作精神，提高员工满意度和忠诚度。
培训激励策略
01
02
03
培训发展机会
为员工提供培训和发展机 会，帮助员工提升技能和 能力，增强个人竞争力。
培训成果奖励
对参加培训并取得优异成 绩的员工给予奖励，鼓励 员工积极参与培训和学习 。
职业规划激励
帮助员工制定职业规划和 发展目标，激发员工自我 发展和成长的动力。
02
员工激励理论概述
激励的定义与作用
激励的定义
激励是指激发人的动机，使人产 生内在动力，朝着所期望的目标 前进的心理过程。
激励的作用
激励可以激发员工的积极性和创 造力，提高员工的工作效率和绩 效，增强企业的凝聚力和竞争力 。
激励理论的发展历程
早期激励理论
以马斯洛需求层次理论为代表，关注员工 的需求和动机。
失败案例剖析
案例一
案例三
某公司曾推出全员持股计划，但由于 缺乏合理的退出机制和股权管理措施 ，导致员工持股后反而失去工作动力 ，业绩下滑。
某公司曾为新员工提供丰厚的入职奖 励，但后续缺乏持续的激励措施，导 致新员工流失率居高不下。
案例二
某企业曾尝试通过高额奖金激励员工 ，但因奖金发放标准不明确、不公平 ，导致内部矛盾激化，影响了团队氛 围。