(建筑工程管理)组织结构模式
建筑工程项目管理组织结构的设计
建筑工程项目管理组织结构的设计摘要：随着经济的发展和生活水平的提高，人们越发注重生活的品质，在居住方面更重视建筑的稳定与实用。
因此在建筑行业里，项目管理组织结构的设计变得愈发重要。
以大型建筑企业来说，将传统的建筑工程项目管理进行解剖，根据实际情况，提出发散性思维的创意设计，从而提高建筑行业的整体水平。
关键词：建筑工程；项目管理；组织结构1、统项目组织结构特点分析传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项目式和矩阵式。
这三种组织结构形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。
总而言之，这都是针对单个项目。
面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。
2、目管理对组织结构的要求分析随着建筑业不断发展与进步，我国越来越多的建筑企业逐渐从小规模、单项目发展到大规模、多项目。
这种发展趋势下，企业项目管理面临着新的机遇与挑战；在项目管理基础上，无论是项目之间还是项目与职能部门间的关系也未得到很好的调节，在一定程度上对我国建筑企业组织结构的变化带来影响。
这一局面，对建筑企业中项目管理对组织结构提出如下要求。
2.1有效解决项目间的平衡问题在项目管理中必须对项目间的平衡问题进行有效处理，不仅要处理项目内部的平衡问题，还需对多个项目间的平衡问题进行处理与分析。
众所周知，由于项目的工作难易程度不同，需要实现的目标及项目间的收益也不相同，这在一定程度上会进一步扩大项目之间的冲突，因此处理好平衡问题，保证各项项目均能顺利完成，才能真正实现企业整体利益的最大化。
2.2处理好项目部门与职能部门间的联系一般在单项目管理中会存在项目部门与职能部门不统一的现象，这种情况会导致项目部门与职能部门之间发生矛盾。
建设工程项目管理组织概述bpoo
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例3：线性组织结构中，每—个工作部门有( )指令源。 A．1个 B．2个 C．3个 D．3个以上 答案：A
2.3 建设工程项目管理的工作任务
工作任务分工表就是明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。 每一个建设项目都应编制工作任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。业主方和项目参与各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 编制项目管理任务分工表的步骤： （1）对管理任务进行详细分解； （2）确定主管工作部门和主管人员的工作任务； （3）编制工作任务分工表。
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例3：下列不属于组织工具的是（ ）。 A．组织结构图 B．职能划分图 C．任务分工表 D．工作流程图 答案：B
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例4：工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。设计工作流程、物资采购工作流程和施工作业流程的组织属于（ ）。 A．管理工作流程组织 B．信息处理工作流程组织 C．物质流程组织 D．工作任务结构 答案：C
2.2建设工程项目管理组织结构类型
D、项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并结合将采用的合同结构。 E、项目结构分解考虑到项目进展的总体部署，采用统一的分解方案。 答案：ABD
2.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式
常用的组织结构模式有：线性组织结构、职能式组织结构和矩阵式组织结构。 每一种组织结构形式的选取与采用，都应根据具体的项目，分析每一种组织结构形式的优缺点而定。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
对建设工程项目管理模式的探讨
对建设工程项目管理模式的探讨为了更好地选择合适的管理模式，本文首先对建设工程项目管理主要模式的优缺点进行阐述，进而对PM模式的应用类型进行分析，最后对如何选择建设工程项目管理模式进行了探讨，从而对建设工程项目管理模式进行阐述。
标签：建设工程；项目管理；模式；探讨一、前言随着国家经济建设的不断进行，各种各样的工程被不断的施工建设。
在进行工程的项目管理时由于工程情况不同所需要的管理模式也不相同。
为了能够选择合适的管理模式，我们对这些模式进行了简单的探讨。
二、建设工程项目管理主要模式的优缺点1.传统项目管理模式。
传统项目管理模式即设计—招标—建造模式（Design—Bid—BuildMethod，DBB），这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作。
该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强：各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制；DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理；业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。
该模式缺点有：就是建设周期长。
因为该模式严格采用设计一招标一施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。
设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现闯题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。
2.建筑工程管理模式。
建筑工程管理模式（Construction Management）简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。
建筑工程项目管理组织及结构形式-精
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3
优势等方面具有方便灵活的特点。
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第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
• (三)复合式组织结构的缺点
•
在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信
息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不
易较好地贯彻执行。
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第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
(二)组织机构设置的原则
• 高效精干的原则 • 管理跨度与管理分层统一的
原则 • 业务系统化管理和协作一致
的原则 • 因事设岗、按岗定人、以责
授权的原则 • 项目组织弹性、流动的原则
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二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(一)直线制式
项目 经理
工区 （负责
人）
工区 （负责
人）
工区 （负责
第一节 项目管理组织的作用与构成
一、项目管理组织的作用与影响因素
3．影响项目组织的因素
b．组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。 项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理 模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)上级组织要求的项目管理方式。 (3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。 (4)组织领导及成员的素质。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(五)三角管理形式
• 这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
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第五节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
(完整版)建筑工程公司的组织机构结构图
房地产开XXXX 发有限公司组织架构图第1 页共10 页房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划部职能1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理组织结构形式一、建筑工程项目管理组织形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类也会有不同的结果。
由于项目执行过程中往往涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一个新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此，项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似，但这并不意味着二者可以相互取代。
目前，按国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式三种。
（一）职能式1.职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式的组织结构示意图如图2-1所示。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
另一种是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员完成相关任务的项目管理组织形式。
协调工作主要在各部门。
分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。
项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。
图2-1 职能式组织结构示意图2.职能式组织形式结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员由同一部门的专业人员做技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。
建筑工程项目组织结构及形式
2. 能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形 成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工 作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归属于各个职能部门，不仅保证组织的稳定 性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门 中获得专业上的发展，丰富经验和阅历。
在国际 上，又被称为“项目型项目组织”
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独立的项目组织的缺点 1. 独立的项目组织效率低，成本高昂。 2. 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困
难。 3. 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4. 组织可变性和适应性不强。 5 .在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除 了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程， 对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。
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矩阵式组织的优点 5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保
证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各 专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指 令的途径。 6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。 7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。 8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
直线式项目组织的缺点：
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使 企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要 求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策 较难、较慢，容易出错。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力 争执会使项目和企业部门间合作困难。
建筑工程项目组织结构及形式
少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。 仅适用较小的不重要的项目类型 。 在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
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（一）寄生式项目组织形式
企业领导
项目
项目
A
B
专业/人事 组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
专业部门2 21 22
专业部门3 31 32
专业部门4
项目
C
41
42
图5-4 寄生式项目组织
21
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的 组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
22
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目 标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经 理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差； 4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
矩阵式组织的缺点：
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
4．矩阵式组织结构富有弹性，具有自我调节的功能，能更 好地适合动态管理和优化组合，适合于的多项目和复杂大 型项目的管理。
建设项目管理常用的组织结构模式
建设项目管理常用的组织结构模式随着社会的发展，建设项目越来越多，项目管理的重要性也越来越受到重视。
一个好的项目管理体系能够保证项目的顺利进行，提高项目的成功率。
而在项目管理中，组织结构模式的选择是非常关键的。
本文将从理论和实践两个方面，对建设项目管理常用的组织结构模式进行探讨。
一、理论分析1.1 传统组织结构模式传统的组织结构模式通常采用垂直式管理，即项目经理位于组织的上层，负责对整个项目的管理和控制。
这种模式的优点是权力集中，有利于项目的统一指挥和协调。
这种模式也存在一定的局限性，如信息传递不畅、决策效率低等。
1.2 横向组织结构模式横向组织结构模式是指项目经理与其他部门之间存在较为紧密的联系，共同参与项目的管理。
这种模式的优点是信息传递更加畅通，有利于项目各部门之间的协作。
这种模式也可能导致权责不清、决策效率低下等问题。
1.3 扁平化组织结构模式扁平化组织结构模式是指项目经理直接向公司高层汇报，公司高层对项目进行统一管理。
这种模式的优点是决策效率高、信息传递迅速。
这种模式也可能导致权力过于分散，不利于项目的统一指挥和协调。
二、实践探讨2.1 传统组织结构模式在实际项目管理中的运用在一些较为简单的项目中，传统组织结构模式仍然具有一定的优势。
例如，对于一些小型企业或者个人项目，项目经理可以独自承担所有职责，实现对项目的全面管理。
随着项目的复杂性不断提高，传统组织结构模式的局限性也逐渐显现，需要引入其他组织结构模式以提高项目管理的效果。
2.2 横向组织结构模式在实际项目管理中的运用在一些涉及多个部门协作的项目中，横向组织结构模式具有一定的优势。
例如，在一个大型建筑工程项目中，设计、施工、监理等多个部门需要密切配合，共同完成项目。
采用横向组织结构模式，可以使各部门之间更加紧密地联系在一起，提高项目的协同效率。
这种模式也需要注意防止权责不清的问题。
2.3 扁平化组织结构模式在实际项目管理中的运用随着企业管理水平的提高，越来越多的企业开始尝试扁平化组织结构模式。
建筑工程项目管理组织
内部系统
项目的参加者、合作者主要包括：
1、项目业主
——投资人、最终决策者
2、项目管理者——社会监理 3、项目专业承包商
——设计、施工、供贷方等
4、与项目相关的政府 5、项目驻地环境
政府机 构
业主
合同
专业 承包商
驻地
合同
监督管 理
社会监理
基本概念初识
2、 建筑工程项目组织
建筑工程项目组织——是指建筑工程项目的参加
§2.2 建筑工程项目经理
2.2.1 建筑工程项目经理涵义
1．项目经理(Project Manager):
受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设 施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
2．项目经理的地位、作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中
起决定性作用。
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
总承包模式的特点：
（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方 便。
依据 “权责一致，权能匹配”
项目经理的责、权、利
3．项目经理的利益
一般来讲，项目经理应当享有以下利益：
⑴ 获得基本工资、岗位工资和绩效工资； ⑵ 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀
项目经理等荣誉称号；
⑶ 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或 造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
我国工程项目管理组织结构形式
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
❖ 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； ❖ 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； ❖ 执行层
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
（1）项目法人责任制的特点
❖ 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 ❖ 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责 ❖ 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下 ，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理 困难等问题。
（2）部门职能的确定
• 项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责 任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
建筑工程项目管理组织结构
建筑工程项目管理组织结构引言在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计和建立对于项目的顺利进行至关重要。
一个合理的项目管理组织结构可以确保项目的高效执行和顺利交付。
本文将讨论建筑工程项目管理组织结构的设计原则、常见结构形式和组织角色功能等内容。
设计原则在设计建筑工程项目管理组织结构时，应遵循以下原则：1.适应项目规模和复杂程度：项目规模和复杂程度是决定项目管理组织结构的重要因素。
大项目通常需要更复杂的组织结构，而小项目则可以采取简化的结构。
2.明确分工和职责：项目管理组织结构应明确各个角色的分工和职责，避免重复劳动和职责不清的情况发生。
3.保证信息流畅：项目管理组织结构应设计合理的沟通渠道，确保信息能够及时准确地传递给各个相关方。
4.灵活适应变化：建筑工程项目中经常会遇到各种变化和挑战，项目管理组织结构应具有一定的灵活性，能够快速适应变化。
常见结构形式建筑工程项目管理组织结构可以采用多种形式，下面介绍几种常见的结构形式：1. 传统结构传统的建筑工程项目管理组织结构一般由业主、总承包商、设计单位、施工单位等主要参与方组成。
该结构形式适用于规模较小且较简单的项目，各参与方之间的沟通相对简单直接。
2. 矩阵结构矩阵结构是一种将功能性和项目性相结合的组织形式。
在建筑工程项目中，可以设置不同的专业部门和项目部门，以实现跨部门协作和信息共享。
矩阵结构适用于规模较大、复杂度较高的项目，能够更好地适应项目变化和需求。
3. 项目化结构项目化结构将项目组织视为一个独立的实体，由项目经理领导和管理。
该结构形式适用于规模较大、周期较长的建筑工程项目，可以更好地集中资源和管理项目进度。
4. 虚拟结构虚拟结构是一种灵活的组织形式，通过项目团队成员的网络协作来完成项目目标。
虚拟项目组织结构适用于分散的和跨国的项目，可以利用技术手段实现远程协作和信息共享。
组织角色功能不同的组织角色在建筑工程项目管理组织结构中担负着不同的职责和功能，下面介绍几个常见的组织角色：1.项目经理：负责整个项目的策划、组织、实施和控制，并在项目过程中监督和协调各个参与方之间的工作。
建筑工程管理架构
建筑工程管理架构
建筑工程管理的架构是建立在项目组织结构之上的，在项目开始之前，需要确定一个合适的管理架构来确保项目的顺利进行和顺利完成。
一种常见的建筑工程管理架构是由项目经理、项目团队和各个工种的工人所组成的。
项目经理负责项目的整体管理和协调工作，他需要与业主、设计师和监理人员进行沟通和协商，确保项目按照要求进行。
在项目经理的带领下，项目团队负责各个工作节点的安排和执行，并进行质量控制和进度管理。
工人们则负责具体的施工工作，按照设计和规范进行操作。
另一种常见的架构是在项目经理和项目团队的基础上，增加了专业顾问。
专业顾问可以是专业工程师、设计师或者专业承包商，他们在项目的特定领域提供专业的建议和指导。
他们与项目经理和团队紧密合作，协助解决技术问题和提高工程质量。
无论采用哪种架构，建筑工程管理都需要考虑以下几个方面：
1. 组织体系：确定项目组织结构和职责分工，明确各个角色的职责和权限。
2. 沟通流程：建立起顺畅的沟通渠道，确保信息的及时传递和有效沟通。
3. 决策机制：制定决策标准和流程，确保决策的及时性和科学性。
4. 资源管理：合理配置人力、财力和物力资源，在需求和限制之间找到平衡点。
5. 项目控制：建立科学有效的控制机制，包括质量控制、进度控制和成本控制。
6. 风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的应对策略。
7. 评估和改进：定期评估项目的绩效，并根据评估结果进行持续改进。
总之，在建筑工程管理的过程中，合理的管理架构是确保项目成功的关键之一。
不同项目可能还需要根据具体情况进行调整和完善，以适应不同的需求和挑战。
建筑组织结构
建筑组织结构1. 引言建筑组织结构是指建筑项目中各个单位和个人在组织关系上的安排和调整。
合理的建筑组织结构可以有效地协调各方力量，提高项目的执行效率和质量。
本文将介绍建筑组织结构的基本概念、重要性以及常见的组织模式。
2. 建筑组织结构的基本概念建筑组织结构包括形式和内容两个方面。
形式上，建筑组织结构主要指建筑企业内部各部门之间的关系以及与外部合作单位之间的联系。
内容上，建筑组织结构涉及到组织层次、职责分工、权力关系等方面。
3. 建筑组织结构的重要性建筑项目的成功实施离不开合理的组织结构。
一个良好的组织结构可以提高项目的管理效率，减少沟通成本，降低风险，提高质量和效益。
建筑组织结构的设计应该综合考虑项目规模、复杂程度以及各方参与者的特点等因素。
4. 常见的建筑组织结构模式4.1. 项目管理模式项目管理模式是一种按照项目需求组建临时性组织的模式。
在这种模式下，建筑项目会以项目为单位，组建专门的项目组来负责项目的各个阶段。
项目组成员包括项目经理、设计师、监理人员等。
4.2. 矩阵组织模式矩阵组织模式是一种将职能性组织和项目性组织相结合的模式。
在这种模式下，建筑企业将不同的职能部门和项目组划分为水平和垂直两个维度，形成一个矩阵式的组织结构。
这种模式能够充分发挥职能部门和项目组的优势，实现资源的高效利用。
4.3. 分包组织模式分包组织模式是一种将建筑工程分割成多个小部分，由不同的分包单位来承担的模式。
在这种模式下，建筑企业主要负责整体的项目管理和协调，而各个分包单位负责具体的施工工作。
这种模式可以使建筑企业集中精力进行管理和监督，提高工程质量和效益。
5. 结论建筑组织结构在建筑项目中起着重要的作用。
一个合理的组织结构可以提高项目的管理效率和质量，降低风险，实现项目的成功实施。
建筑企业应根据项目的特点和要求选择适合的组织结构模式，从而达到最佳的管理效果。
EPCM模式
EPCM模式CM模式的特点是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。
CM模式是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式，CM模式分为代理型CM 模式和非代理型CM模式两种类型。
CM模式的适用情况：(1)设计变更可能性较大的建设工程。
(2)时间因素最为重要的建设工程。
(3)因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
EPC是一般是由业主融资，而由总承包商负责整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，工程验收合格后向业主移交。
而代建制也是由业主融资，通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位（代建单位）负责建设实施，完成后移交给使用单位。
代建制模式，按照你的描述，应该是叫项目管理模式（PM）模式，EPC模式属于总承包模式其中的一种形式；两者的区别就是epc模式是总承包商，在项目实施的过程中处于核心地位，如不需要业主工程师的指令，就可以启动项目；PM模式项目管理单位可以是咨询公司，自己没有设计或者施工的力量；在合同关系上，项目管理单位类似于参谋，需要执行业主的命令，是业主机构的延伸。
简单的说，epc模式下，业主提出工程规模、功能等技术要求，总承包商实施就行了，他把设计或者施工分包给谁，业主无权过问了；而pm模式代建单位是咨询单位，重大事情需要请示业主，然后贯彻执行；以上都是理论上的。
其实国内代建单位往往是总承包商，既收取管理费，又负责设计施工，就类似于两者的混合体了。
国内理论上的EPC模式很少，国情决定了哪个业主也不会放弃他对具体事情的权力。
IPMT+EPC+监理模式其中IPMT是指一体化项目管理（Integrated Project Management，IPMT）一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
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组织论
一、组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
短阵组织结构
二、组织分工
工作任务分工
管理职能分工
三、工作流程组织
管理工作流程组织
信息处理流程组织
物质流程组织
四、组织工具
项目结构图：单体——地下部分、
主体——建筑装饰，设备，室外合结构图：信息编码
组织结构图
管理职能
提出问题——各部门：质、安、资源、成本（P）策划：多个方案比较（协调部门）（D）决策：从多方案中选择（项目经理）（E）执行：执行决策（协调部门）
（C）检查：是否进行执行效果（项目经理）
实施环境：自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调度）
施工纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施
1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
建设工程项目的风险类型
1.组织风险
（1）设计人员和工程监理师的知识、经验和能力（2）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力（3）施工机械操作人员的知识、经验和能力
（4）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等2.经济与管理风险
（1）工程资金供应条件
（2）合同风险
（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量
（4）事故防范措施和计划
（5）人身安全控制计划
（6）信息安全控制计划等
3.工程环境风险
（1）自然灾害
（2）岩土地质条件和水文地质条件
（3）气象条件
（4）引起火灾和爆炸的因素等
4.技术风险
（1）工程技术文件
（2）工程施工方案
（3）工程物资
（4）工程机械等
（5）人身安全控制计划
（6）信息安全控制计划等
资源管理
人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理
人力资源管理
编制人力资源规划（需求、配置、培训）
通过招聘增补员工
通过解聘减少员工
进行人员甄选
员工的定向
员工的培训
形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
员工的绩效考评
员工的业提高和发展
质量控制系统建立的环节
一、确立系统质量控制网络
施工方：控制人（项目经理或者工程负责人），总工程师监理方：总监理工程师，专业监理工程师
二、制定系统质量控制制度
例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度、质量信息管理制度
三、分析系统质量控制界面
静态界面：法律法规、合同条件；组织内部职能分工来确定动态界面：设计、施工、设计与施工之间的衔接配合关系及其责任制度必须通过分析研究，确定管理原则与协调方式
质量管理：
计划——P
实施——D
检查——C
处置——A
质量影响因素：
人的因素
技术因素
管理因素环境因素
社会因素
质量管理体系——质量管理、技术管理和质量保证的组织机构
技术管理体系——质量管理、技术管理制度
质量保证体系——质量管理、技术管理制度，专职管理人员
和特种作业人员的资格证、上岗证
可按全部工程、一单项或标段工程，一个单位工程，全过程质量控制的任务或若干阶段承包的质量控制任务。