第四章 科学决策及其过程(新)
“三重一大”决策制度实施细则
第一章总则第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实"三重一大"决策制度的意见》精神，规范集团公司的重大决策行为，提高决策水平、防范决策风险。
促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展，保障科学发展，结合集团公司的工作实际，特制定本实施细则。
第二条“三重一大”事项决策必须遵循以下原则：（一）凡涉及集团公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集团公司领导班子集体作出决定。
（二）坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
（三）坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。
（四）坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
（五）坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章“三重一大”事项的主要内容第三条“三重一大”是指：集团公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第四条重大决策事项主要包括：（一）集团公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
（二）集团公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
（三）集团公司年度计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。
（四）集团公司及承资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
（五）集团公司及承资企业的资产损失核销、资产处置、国有产权变更、利润分配和弥补亏损等重大资产（产权）管理事项。
（六）集团公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员等涉及职工切身利益的重要事项。
第四章 政策过程及其理论
5.政治系统模型
环境
要求
政治系统
输出
政策
（二）揭示社会本质的政策过程理论模型
1.机构—制度模型 这是在公共政策分析中应用最广泛而又最缺乏 理论色彩的一个决策模型。人们常常将一项政 策的有无、好坏与一定的政府机构—制度联系 起来，自觉或不自觉地在二者之间建立某种因 果联系或相关性。 这个模型设定无论何种政策体系，政府权力机 构都是公共政策的制定者和执行者；而那些规 范着公共权力机构组织与个人的行为的各种制 度，都必然影响着公共政策的制定方式和执行 方式。
3.精英模型
由以下一组命题形成的一个理论框架: （1）社会分为有权的少数和无权的多数。 （2）统治人的少数不代表被统治者的多数。 （3）为了保持稳定避免发生革命，非精英上升到精英 地位的过程必须缓慢而又不间断。 （4）精英们在社会制度的基本准则和保持现代社会制 度不变等方面意见一致，只是在很少一些问题上有分歧。 （5）国家政策并不反映民众的要求，而只反映盛行于 精英中的价值观。国家政策的改变是缓慢的，而不是革 命性的。 （6）相对说来，行动积极的精英受态度冷漠的民众的 直接影响很少，精英对民众的影响多于民众对精英的影 响。
第四章政策过程及其理论第一节政策过程与理论模型的构建第二节基于西方经验的政策过程模型第三节上来下去基于中国经验的政策过程模型政策过程模型第四节公共政策的科学决策化与民主化第一节政策过程与理论模型的构建一模型的含义?模型就是对原型的抽象与模拟仿真
第四章 政策过程及其理论
第一节 政策过程与理论模型的构建 第二节 基于西方经验的政策过程模型 第三节 “上来下去”——基于中国经验的 政 策过程模型 第四节 公共政策的科学决策化与民主化
（三）政策过程的科学化
领导科学第四章
领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的 现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有 价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完 善和修正，以实现领导目标的活动过程。
第一节 领导决策概述
2 领导决策的要素
决策 目标
决策备 选方案
果
评估内容
(1)
(2)
预评估
过程评估
(3)
结果评估
第三节 领导决策评估
2 领导决策评估的内容
1. 预评估 预评估，从字面上来讲，就是提前进行分析和判断
的意思。具体来说，预评估是在领导决策进行之前或在 规划阶段，以及在执行不久或一段时间内，对有关事情 进行分析和判断。
第三节 领导决策评估
2 领导决策评估的内容
（二） 确定型决策和不确定型决策 1. 确定型决策
确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清 楚、依此提出的不同方案的结果也比较确定的前提下，根 据决策目标所做出的肯定选择的决策。
第二节 领导决策的类型、程序和方法
1 领导决策的类型
2. 不确定型决策 不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可
第一节 领导决策概述
5 领导决策的作用
4. 实现各级领导者最基本的职能 领导的职能很多，但其中最基本的职能是进行领导决
策。一切领导者不论其层次高低，也不论其在什么系统或 行业，都是不同层次或范围的决策者，都在一定程度上参 与或执行决策。制定决策和实施决策是一切领导工作的最 基本的内容。
第一节 领导决策概述
策目标是多项的。由于现代社会的多元化和社会活动的 日益多样化，领导活动中多目标决策越来越多。
第二节 领导决策的类型、程序和方法
2 领导决策的程序
“三重一大”决策制度实施细则
第一章总则第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实 " 三重一大 " 决策制度的意见》精神，规范集团公司的重大决策行为，提高决策水平、防范决策风险。
促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展，保障科学发展，结合集团公司的工作实际，特制定本实施细则。
第二条“三重一大”事项决策必须遵循以下原则：（一）凡涉及集团公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集团公司领导班子集体作出决定。
（二）坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
（三）坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定” 的要求进行决策 , 保证权力正确行使。
（四）坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
（五）坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章“三重一大”事项的主要内容第三条“三重一大”是指：集团公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第四条重大决策事项主要包括：（一）集团公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
（二）集团公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
（三）集团公司年度计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。
（四）集团公司及承资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
（五）集团公司及承资企业的资产损失核销、资产处置、国有产权变更、利润分配和弥补亏损等重大资产（产权）管理事项。
（六）集团公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员等涉及职工切身利益的重要事项。
管理学决策教案.docx
第四章决策教案第四章知识框架体系一、决策的含义与特征1. 决策。
所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案屮选择一个合理方案的分析判断过程。
2. 决策的特征。
超前性。
要求决策者要具有超前意识，思想敏锐，目光远人，能够预见事物的发展变化, 适时地做出正确的决策。
冃标性。
无H标的决策或H标性不明的决策往往会导致决策无效甚至失误。
选择性。
决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
可行性。
是指：（1）能解决预定问题，实现预定目标；（2）方案本身具冇可行的条件, 比如技术上、经济上都是可行的；（3）方案的影响因素及效果对进行定性和定量的分析。
过程性。
决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
科学性。
要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
二、决策类型不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。
为了止确进行决策，必须对决策进行科学分类。
1、按决策的层次划分，可分为战略决策、管理决策和业务决策战略决策是事关企业未来发展全局性、长期性的重大决策。
如企业方针、目标少计划, 新产品开发策略，投资决策，技术改造和引进，组织结构改革等，都属于战略决策，这类决策主要由企业最高层领导制定，乂称高层决策。
管理决策乂称战术决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，如企业财务决策、销售计划的制订、产品开发方案的制订等。
它主要由金业中层领导做出。
业务决策乂称日常管理决策，属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织生产过程的决策。
这类决策主婆由企业基层管理者负责进行。
2、按决策事件发生的频率划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策程序化决策乂称常规决策或重复决策。
它是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。
业务决策如任务的口常安排、常用物资的订货与采购、库存决策和设备选择等，均属此类。
第四章 决策方法6
出经济效果最佳的方案。比较两者，可看出应选择第一方
案(在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符 号来表示)。
例题
• 某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展 的规划。根据本企业的实际生产能力，本地 区生产能力的布局以及市场近期和长期的需 求趋势，初步拟订三个可行方案：第一方案 是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方 案是新建一个工厂，需投资200万元；第三 个方案是与小厂联合经营、合同转包，需投 资20万元。企业经营年限为10年。现将有关 资料估算如下表：
5、按待测定问题的可控程度，可分为确定型决策、 非确定型决策和风险型决策 —确定型决策：指决策者确知自然状态的发生，每一 方案只有一个确定的结果，方案的选择由各方案 结果的直接比较 —非确定型决策：自然状态不确定，且各种自然状态 的概率无法确定，方案选择的关键在于决策人员 对信息资料掌握的程度、信息资料的质量以及对 未来形势的准确判断。 —风险型决策：自然状态不能确定，但各种自然状态 发生的概率可以预测，方案选择的关键在于衡量 各备选方案成败的可能性，权衡利弊，作出最优 选择
就要进行多级决策。
•
举例：P228
• 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂 。据市场预测，产品销路好的概率为0.7,销 路差的概率为0.3.有三种方案可供企业选择: • 方案1:新建大雨季,需投资300万元.据初步估 计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时, 每年亏损20万元,服务期为10年. • 方案2:新建小厂,需投资140万元.销路好时, 每年可获利40万元;销路差时,每年仍可获利 30万元.服务期为10年.
二、决策的特点
1．目标性
2．可行性
3．选择性
4．满意性：满意化准则而非最优化准则
云南省重大行政决策程序规定(2020修订)
云南省重大行政决策程序规定(2020修订)【发文字号】云南省人民政府令第217号【发布部门】云南省政府【公布日期】2020.02.13【实施日期】2020.02.13【时效性】现行有效【效力级别】地方政府规章云南省重大行政决策程序规定（2016年5月4日云南省人民政府令第200号公布根据2020年2月13日《云南省人民政府关于修改〈云南省重大行政决策程序规定〉的决定》修订）第一章总则第一条为了规范重大行政决策行为，健全依法决策机制，推进决策科学化、民主化和法治化，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》和《重大行政决策程序暂行条例》（国务院令第713号）等法律法规，结合本省实际，制定本规定。
第二条本省行政区域内县级以上人民政府作出和调整重大行政决策的程序，适用本规定。
县级以上人民政府所属部门、乡镇人民政府（街道办事处）以及法律、法规授权行使行政管理职能的组织作出和调整重大行政决策的程序，参照本规定执行。
人事任免、内部行政管理、外事活动和财政政策、货币政策等宏观调控决策，行政立法决策以及突发事件处置决策不适用本规定。
第三条本规定所称的重大行政决策，是指县级以上人民政府作为决策机关，行使法定职权，对涉及本行政区域经济社会发展全局，与公民、法人或者其他组织利益密切相关的重大事项作出决定的行政行为。
第四条重大行政决策事项主要包括：（一）编制或者调整国民经济和社会发展规划、年度计划，土地利用总体规划、主体功能区规划、城镇体系规划、城市规划，以及需要县级以上人民政府批准的专项发展规划和重要区域发展规划；（二）全局性公共资源配置、重大国有资产处置、社会公益事业建设、政府投资的重大社会公益建设项目批准和实施、非政府投资但需经政府审批并涉及公共利益的重大建设项目；（三）制定或者调整资源开发利用、环境保护、科技教育、城市建设、安全生产、劳动就业、卫生健康、公共服务等重大政策措施；（四）制定或者调整政府定价、政府指导价等公用事业价格、公益性服务价格以及专营商品、特许经营或者服务的价格；（五）为保护公共安全和公共利益，维护社会治安、社会稳定、社会秩序采取的长期限制性措施；（六）其他涉及经济社会发展的重大行政决策事项。
第四章 领导决策
第一节 领导决策的概念、要素与原 则
一、决策的概念
（一）何谓决策？
决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大 程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所 属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是 领导学要研究的领导决策问题。
决策概念有狭义和广义之分。狭 义的决策概念专指决策者对行动方案的 最终选择，即通常所说的‚拍板’。 广义的决策概念是把决策理解 为决策者制定、选择、实施行动方案的 整个过程。一个领导者不仅要懂得如何 选择方案，还必须了解决策活动的整个 过程。
• 口2．领导决策是产生或引发组织行 为的特殊行为 • 任何领导决策的作出，都是为实现 一定的组织目标服务的。
• 口3．领导决策是与领导职能相关并承担 严肃责任的领导行为，领导决策是领导 者的基本职能或首要任务。 • 从横向上看，包括了领导活动的各个方 面，无论组织管理、选才用人，还是沟 通与协调，都需要领导者制定正确的决 策来实现既定的组织目标。
4. 科学决策与经验决策 l)．何谓科学决策？ 科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的 方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l）强调建立 科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意 依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人 才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科 学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠 科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分 析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。 2).何谓经验决策？作为经验决策，主要是凭借决策者个 人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要 取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特 点是：（1）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要 依靠决策者个人的素质做出决断。（2）这种决策方式,本质 上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般 说来，是一种定性不定量的决策。
管理学(第2版)第四章 决策
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
决策及其过程
课后个人实践——临终反思
• 在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假 想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且 无法医治。
• 医生告知最多还有三天性命。在这种情况下，你会如 何安排自己生命中的最后时光。将你所想做的事依次 写下，并说明为什么。
• 反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没 有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。
明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交 4 易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；
5 整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进 行交流，再各自形成一份实验报告上交。
决策模拟记录表单
第一笔 第二笔 第三笔 第四笔 第五笔 第六笔
加倍
加倍
红
黑
红
+30 -20 -100
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
总结：决策影响因素
内外部信息可得 性和组织文化是 影响管理者决策 的主要环境因素
决 策 内 外 环 境
科学决策的基础是清楚地界定决 策时所面对的问题类型。
问题的类型 决策过程
决
策
者
决策者
的 特
的风险 倾向和 决策风
点
格影响
决策的结果
总结：信息是决策的基础
课后个人实验——临终反思
• 在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假 想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且 无法医治。
• 医生告知最多还有三天性命。在这种情况下，你会如 何安排自己生命中的最后时光。将你所想做的事依次 写下，并说明为什么。
• 反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没 有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。
04第四章 决策
第四章
决策
12、不要偷税漏税但要学会合理避税 、 13、你可以利用新闻记者但不要相信记者 、 14、不要摆大，哪怕你真的是老大 、不要摆大， 15、保持中立，不要卷入政治派系纷争 、保持中立， 16、不要太在乎金钱与利益得失 、 17、不要过多用金钱粉饰自己 、 18、资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大 、资本决定发言权， 的发言权 19、总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会 、总结别人的成败得失， 20、不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突 、 21、在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲 、在能把握全局的前提下， 22、给自己留条后路，预防众叛亲离你 、给自己留条后路，
第四章
决策结论
决策是管理者从事管理工作的基础 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动， 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科 学性和艺术性。 学性和艺术性 卓有成效的管理者， 卓有成效的管理者，作出的应是有效的决策
决策群体的关系融洽程度
第三节
决策方法
一、定性决策方法
头脑风暴法
德尔菲法
电子会议法
第三节
决策方法
二、定量决策方法
确定型决策方法 ⑴线性规划法 风险型决策方法 ⑴期望值法 ⑵决策树法 大中取小(乐观法 乐观法) ⑵ 大中取小 乐观法 不确定型决策方法----心理定位 心理定位 不确定型决策方法 小中取大(悲观法 悲观法) ⑴ 小中取大 悲观法 ⑶折中系数法 ⑷最小后悔值法
所提出的若干决策方案进行分析评 价，最红选择出满意方案的过程
第一节
决策概述
一、决策的概念及作用
管理学课后复习题
第一章管理概论一、单选题1、那些负责对整个组织作决策，并为整个组织制定计划和目标的人员应定义为（）。
A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.非管理者雇员2、（）能区分管理职位与非管理职位。
A.工资金额的多少B.是否协调他人的工作C.是否组织新的项目D.是否拥有技术技能3、（）通常被描述为“做正确的事”。
A.管理B.领导C.效率D.效果4、（）技能对高级管理层次最重要。
Ａ.技术Ｂ. 人际Ｃ.融资Ｄ.概念５、管理的普遍性意味桌（）。
Ａ.所有的管理者采用同样的模式Ｂ.有最好的管理模式Ｃ.一切组织都需要管理Ｄ.管理不重要二、辨析题1、领班和监工很可能是基层管理者。
2、中层管理者负责制定整个组织的计划和目标。
3、在非营利组织中，管理并非非常重要。
4、做正确的事的能力是效率的基本定义。
三、简答题1、解释效率和效果，并说明它们对管理的重要性。
2、列出简要定义管理的四个职能。
3、解释“概念技能”。
4、是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？四、论述题有人说，管理者的最基本职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。
你怎样解释该观点？你是否同意该观点？说明你的理由。
第二章管理思想的发展一、单选题1、对劳动分工的最佳描述是（）A.将整体工作细分成范围较窄的重复性任务B.将劳动力划分成几个小组C.由上级委任各项工作D.整个劳动力的分析研究2、用科学方法定义工作的“最好方法”是由（）开创的。
A.泰罗B.韦伯C.亚当·斯密D.法约尔3、（）提出了14项管理原则，并认为这些原则广泛适用于任何管理系统。
A.玛丽·福莱特B. 韦伯C. 亚当·斯密D. 法约尔4、霍桑研究考察的是（）。
A.这些工人的安全需求B.被替代的家庭工作人员的心理需求C.各种照明水平对工人生产效率的影响D.公司的高层管理人员追求受下属尊重的需求5、知识管理包括培养（）的文化，在这种文化中知识可以共享。
A.学习型B.国际型C.传统型D.道德型二、辨析题1、“泰罗”被认为是“科学管理之父”。
第四章 决策参考答案
第四章决策参考答案一、单项选择题1、C2、B3、A4、C5、A6、C7、A8、B9、A 10、A11、A 12、C二、多项选择题1、AB2、DE3、ABC4、CDE5、AE6、AD7、 BCE8、BD9、ABCD 10、ABCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、对7、对8、错9、错 10、对11、错 12、错 13、错 14、错四、填空题1、长期决策、短期决策2、战略决策、战术决策、业务决策3、集体决策、个人决策4、初始决策、追踪决策5、程序化决策、非程序化决策6、确定型决策、风险型决策、不确定型决策7、经济人8、头脑风暴法9、名义小组技术 10、决策树法 11、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法 12、决策者、决策对象五、名词解释1、决策：决策是为解决问题或实现目标，在两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
2、长期决策：长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。
3、短期决策：短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
4、战略决策：战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。
5、战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。
6、业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
7、初始决策：是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的，是组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
8、追踪决策：是随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
9、程序化决策：是按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策，如采购、配送、服务等。
10、非程序化决策：是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规性决策。
第四章管理决策习题集答案解析
第四章管理决策TRUE/FALSE1. 决策本质上是一个系统的过程，而不是“瞬间”的决定。
ANS: T2. 只要按科学的决策程序进行决策，就能作出正确的判断。
ANS: F3. 程序化决策解决的是以往无先例可循的新问题，通常是有关重大战略问题的决策。
ANS: F4. 没有目标，就没有决策。
ANS: T5. 在管理决策中，通常不考虑决策本身的经济性。
ANS: F6. 决策过程中的限制性因素主要就是组织的外部环境。
ANS: F8. 决策关键在于衡量各备选方案成败的可能性，权衡各自利弊的是风险型决策。
ANS: T10. “决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。
ANS: T11. 现代决策理论既重视科学的理论，又重视人的积极作用。
ANS: T12. 有效的决策工作需要有创造力和革新精神。
ANS: T13. 在现代组织里，决策往往是由个人作出的。
ANS: F14. 决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
ANS: F15. 应用数学模型进行决策的目的在于运用数学方式简化问题及分析过程。
ANS: T16. 盈亏平衡点分析法适用于风险型决策。
ANS: F18. 决策一定要遵循严格的程序，不能随意跳过任何一个阶段，否则决策就会失误。
ANS: F19. 决策的正确与否很大程度上决定了组织的兴衰存亡，所以决策只能成功不能失败。
ANS: F20. 决策目标确定以后，还需根据客观条件的变化进行调整。
ANS: T23. 组织的高层管理者经常要做的决定是日常程序性决定。
ANS: F24. 进行正确决策的前提是组织制度的健全程度。
ANS: F25. 决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于非确定性决策。
ANS: F26. 决策树的构成要素是概率枝、方案枝、决策点、状态结点ANS: T28. 决策过程的第一步是收集信息。
ANS: F30. 主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是不确定性决策。
2018年最新三重一大决策制度实施办法
2018年最新三重一大决策制度实施办法“三重一大”，即：重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用。
“三重一大”决策制度实施细则第一章总则第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实"三重一大"决策制度的意见》精神，规范集团公司的重大决策行为，提高决策水平、防范决策风险。
促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展，保障科学发展，结合集团公司的工作实际，特制定本实施细则。
第二条“三重一大”事项决策必须遵循以下原则：(一)凡涉及集团公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集团公司领导班子集体作出决定。
(二)坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
(三)坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。
(四)坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
(五)坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章“三重一大”事项的主要内容第三条“三重一大”是指：集团公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第四条重大决策事项主要包括：(一)集团公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
(二)集团公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
(三)集团公司年度计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。
(四)集团公司及承资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
2024年三重一大决策制度实施办法样本(二篇)
2024年三重一大决策制度实施办法样本第一章总则第一条为深入落实____、____《____进一步推进国有直属库贯彻落实"三重一大"决策制度____》和《____贯彻落实____》，规范库领导班子和领导干部决策行为，提高决策水平、防范决策风险。
进一步促进领导干部廉洁从业，深入推进直属库反腐倡廉建设，保障直属库科学发展，根据总公司及分公司要求，结合本库实际，特制定本实施办法。
第二条"三重一大"事项决策必须遵循以下原则：(一)凡涉及直属库重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定(二)坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
(三)坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，坚持集中指导下的民主与民主基础上的集中相结合，按照"集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定"的要求进行决策，保证权力正确行使。
(四)坚持科学决策，以____为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
(五)坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章"三重一大"事项的主要内容第三条"三重一大"是指。
直属库重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第四条重大决策事项主要包括：(一)直属库贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
(二)直属库发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
(三)直属库绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、‚五险一金‛缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。
(四)直属库员工年度考核及奖惩的有关事宜。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
科学决策及其过程
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选择满意方案
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实施决策方案
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节； 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错； 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。
盈亏平衡分析 盈亏平衡分析也称量本利分析，通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
风险型决策方法 风险型决策问题也叫统计型决策问题，或称随机型决策问题。它一般应具备如下五个条件： 存在决策者希望达到的目标(利益大或损失小)； 存在两个或两个以上可供选择的行动方案； 存在两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；
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专家会议法
专家决策咨询会
头脑风暴法
德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 注意：选择好专家；决定适当的专家组（10~50人）；拟定好意见征询表
组织文化影响决策准则
组织文化决定决策的方式
决策者的个性特点 决策者的风险倾向 保守型；进取型；稳妥型 决策者的个人风格 据罗威的观点有四种个人风格： 直接式：我们应该尽可能迅速地做出决策 人际式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见 概念式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案 分析式：我们应该尽可能多地收集信息
04管理学【第四章】管理决策
• （二）有关活动方向的决策方法 1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
1.经营单位组合分析法
业高 务 增 长 率低
明星 金牛 高
转变
幼童
放弃
廋狗
清算
低 相对竞争地位
企业经营单位组合图
2.政策指导矩阵
强
经 营 单 位中 的 竞 争 能弱 力
1
4
7
2
5
8
3
6
9
吸引力强
吸引力中等 吸引力弱 市场前景
细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么
和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以
极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航 班“轰炸”一个城市，“我们不会以1-2个航班进入 一个城市市场，要进就是10-12个航班”。
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
拟定方案
• 1、开发适合当地口味的新产品 • 2、讲究：食物、服务、清洁、实惠 • 3、注重企业形象与影响 • 4、为员工提供良好的训练和待遇 • 5、消费更快乐原则
构成要素
环境 有效性标准
决策
影响因素
决策特点 决策类型
理念
一般或宏观 化 环境
外部环境
内部物质 环境
特殊或微观 环境
n 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000 项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目 标的决策还有：
• 不提供餐点，不预订座位和不设立头等舱座位，不 采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞 机标准化（全是波音737），以及可重复使用的登 机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线 或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的
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结构不良的 顶层 问题类型 组织层次
非程序化决策
程序化决策
结构良好的 底层 问题类型、决策类型和组织层次
3.经常性问题和例外问题
二、环境的制约 1.信息的可得性
组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的 资源和精力，在很大程度上决定了可行方案 的范围。
不同的信息环境适用不同的决策方法
问题
完全信息 确定型环境 低
？
暖眠 眠
双喜Байду номын сангаас组
黑 黑 红 红 红 红
黑 黑 红 红 红 红
小组：与江
合作组工管081不知和谁对阵？？？
作业交流
第三组讨论2.ppt
决策模拟 追梦团队.ppt
SUMMER.ppt
总结
• 目标清楚是决策的前提。目标不明，决策难定； 目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己， 而不是打败对手，多目标时则要善于协调。 • 信息是决策的基础。正确决策的关键取决于决策 时所依据的信息量的大小。 • 双方合作可以实现共赢。关键是如何保证双方的 合作。 • 关注眼前利益，也要立足长远。决策的过程也是 展现人们道德观念的过程 • 要有整体意识。不能局限于一城一池的得失。
决策标 准
衡量标准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
态度
一般 1 中 2 好 3
分析
综 合 评 价
评价各备选方案
分析各方案利弊
权重V 应聘者 A 应聘者 B 应聘者 C
比较
1 3
2 2
2 1
1 2
3 2
学历理想,交 际能力弱 学历和行业 知识都理想, 学习能力弱 学习能力和 态度态度很 好，交际能 力弱。 17
1.是否存在问题？
是：继续观察
比较应有与实际之间的差距
有差异：有问题
看差异大小是否在可容忍范围内
2.是否需要解决？
问题的表象
否：需要解决
3.问题到底是什么？ 否：无法解决
通过调查分析，确定真正的问题
真正的问题
看问题产生的原因是否在管理者可控范围内
是：可以解决
4.问题能否解决？
可由下属解决
5.谁应对此负责？
甲乙两家公司，经多次谈判 ，达成了一个一揽子交易合 同，这一合同分六笔交易。
决策规则
在实施合同的过程中，双 方遵循以下的市场规则（ 以出红黑牌为例）
六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； 每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若 双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏 50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。 各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。
第一节 决策及其基本过程
一、决策及其含义： 是为了实现某一目的而从若干个可 行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。
对决策概念可从以下方面来理解
1.决策前提：要有明确的目的
思考题： 什么时候 我们需要 进行决策 ？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
直接式：我们应该尽可能迅速地做出决策
人际式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见
概念式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案
分析式：我们应该尽可能多地收集信息
模 糊 承 受 力
高
分析式
概念式
直接式
低
行为式
理性
思维方式
直觉
决策者个人决策风格
三种决策模式
古典决 策模式 当面对决策 要求时，决 策 者 应 当…… 当面对决策 要求时，决 策 者 应 当…… 当面对决策 要求时，决 策 者 应 当…… 掌握全部信息，削除 不确定性，有逻辑和 理性地评估决策环境 的各个方面 利用不充分和不完备 的信息，在受到有限 理性的约束下，以 “满意”为追求 建立同盟，通过相互 沟通收集信息，通过 争论和讨价还价达成 共识 ……作出最 优决策
需解决的问题
因此，决策的前提 条件是：
–要解决的问题必须 十分明确。 –所追求的目标必须 可检验可衡量。
2.决策条件：有若干可行的备择方案
一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的
重要原则。
在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方 案？
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
第二节:影响决策的因素
一、问题的类型 1.需改变的问题和需实现的问题
问题 关注点 目标 需改变的问题 需实现的问题
目前存在的问题及 希望事情达到怎样 原因 的状况及原因 解决问题 实现所希望达到的 状况
2.结构良好的问题和结构不良的问题 结构良好的问题：直观、熟悉和已确定的 问题。即决策目标明确，问题熟悉，有关 信息易确定。一般采用程序化决策 结构不良问题：不常发生，信息模糊或不 完整的问题。非程序化决策
–最优方案是建立在完 全信息基础之上的 –最优方案条件苛刻， 可遇而不可求 –人的理性是有限度的。
科学决策 遵循的是 满意原则
在 诸 多方案 中 ， 在现 实 条 件下 ， 能 够使主 要 目 标得以 实 现 ， 其 它 次 要目标 也 足够好 的合理方案。
在“决策模拟”中，最优方案是 什么？在什么情况下成立？
3.决策重点：方案比较分析
每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面；
必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣；
与此相 对应的 是“心 中无数 ”的决 策
在“决策模拟” 中各方案的利弊 是什么？
4.决策结果：选择满意方案
最优方案既不经济又不可行
决策结果是满意方案
因此，决策的起点是存在某个需要解决 的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间 的差异。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节；
重要是因为问题不清，难以决策，问题找错， 一错百错；
困难是因为真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到 真正的问题。
无差异：无问题
资料来源：[英]史蒂夫· 尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
⒋分析评价各行动方案
首先要建立一套有助于指导和检验判断 正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。
明确决策准则 了解备选方案
5
整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进 行交流，再各自形成一份实验报告上交。
决策模拟记录表单
第一笔 第二笔 第三笔 第四笔 第五笔 第六笔 加倍 加倍 红 +30 红 +30 黑 -20 黑 -20 红 -100 黑 +100
作业内容
总结
决 策 结 果 和 过 程
经 验 教 训
所 得 启 示
5.决策实质：是一个主观判断过程
决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。
决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策 者经验的影响。
决策是一个 分析判断的过程
对同一个问题不同的人有不同的 决策结果，是正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断 提高自己的决策能力。
决策是管理者从事管理工作的 基础
二 、决策的基本过程
决策的科学性主要体现在决策过程的理 性化和决策方法的科学化上。
察 觉 和 分 析 问 题 明 确 决 策 目 标 制 定 可 行 方 案 分 析 比 较 方 案 选 择 满 意 方 案 实 施 决 策 方 案
监督与反馈 决策的基本过程
1. 察觉和分析问题
决策的目的或是为了解决某一问题，或是 为了达到某一目标。
应该
行为决 策模式
……选择满 意方案
实际
政治决 策模式
……达成妥 协方案
群体
决策的影响：
问题的类型
决 策 者 的 特 点
决 策 内 外 环 境
决策过程
决策结果
第三节 决策的方法和技巧
一、定性决策方法 所谓“定性决策方法”，是指凭借经验、 逻辑思维等方式对所分析、研究和评价的问题 进行描述性说明以便为决策者服务。
管 理 者 的 可 控 范 围
组织的价值准则
决策者的努力意愿
决策目标的确定
与对方黑到底对吗？
3.方案拟订
要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的 决策目标； 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条 件； 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰 富的想象力。
【思考题】 我们是否要 找出所有的 可行方案？
判断谁是解决此问题的合适人选 必须由你解决
转入下一阶段
问题判断思路
⒉确定决策目标
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果。 • 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各 种 目 标 的 综 合 平 衡
决策目 标
最低 目标 最高 目标
期望目标
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。 倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说 的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。 推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即 使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。 不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问 题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。 表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要 的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。