管理风格主要分4种
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
四种领导风格
四种领导风格向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任领导风格例举根据情景调整领导风格领导方式不只是一个人的性格。
他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。
我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。
在研究这些差异时，发现有以下两种因素·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。
这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验，即应变能力·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心员工发展阶段能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。
发展阶段·高能力意愿。
这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战·中高能力变动意愿。
这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。
这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。
·少许能力低意愿。
尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。
因此他们需要很多支持及明确，具体的命令。
·高意愿低能力。
这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。
这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐意学习。
4种典型员工管理方式对比分析
4种典型员工管理方式对比分析--明阳天下拓展培训严格督导型：敌意一控制这种类型的领导特性由对人们负面的态度组合而成，包括操控与主导的行为。
行为作风呈现此类型特色的管理者是个不折不扣的集权主义者，其行为受到操纵需求与强烈自尊心的驱使。
由于保有权力对他非常重要，因此，他一直都需要得到别人的认可、表扬。
他当然对分享权力没什么兴趣，既然他视别人为威胁他地盘的敌人，他必定积极地坚守其势力范围。
4种典型员工管理方式对比分析我们通过观察经理人行事作风如何具体影响他工作时采用的技巧，进一步了解这种类型(和其他3种)的管理风格。
与人共事：由于风格属于严格督导型的经理人不看重人，因此他假设员工无能、懒惰且愚蠢。
他早在指派任务之前就知道他必须亲自监督与控制工作。
因此，他可能会有两种做法：即使他愿意授权，这类经理人也多半会指派低于员工能力的工作给他们，因为他相信自己才是惟一值得信任，而且会把事情妥善完成的人。
或者，这种对员工的缺乏信任会反映在对员工进行“事必躬亲式管理”上，企图确保工作成果会以他想要的方式丝毫不差地完成。
作决定：这类管理者亲自作所有重要决定。
对他而言，咨询别人的意见或请别人提供建议根本是浪费时间的一件事，因为这样做等于是打开大门欢迎大家分享权威与控制权。
沟通：沟通对这类经理人而言很单纯。
他说、你听，就得了。
如此瞧不起人的管理者怎会对其他人的意见感兴趣呢?为这类管理者服务的员工，其参与程度是很小的。
冲突管理：既然管理者瞧不起人，在工作场合中所发生的冲突也不会被解决，它只是被强行制止而已。
只有一种观点起作用。
因此，在未解决的争端所产生的仇视与;愤怒之下，紧张气氛通常也很高。
这对员工士气可能有剧烈的影响。
取得员工的了解与承诺：这类管理者运用权力，以命令和执行的方式来管理员工，因此，恫吓与威胁将取代了解与承诺。
此类型管理者追求的是员工的屈服、投降，而非承诺。
在这类经理人的管理下，许多员工都会显得心力交瘁，而另一些员工则索性辞职，因为管理者并未试图争取他们的忠心或信赖。
表达管理风格
表达管理风格管理风格是指管理者在组织中处理和管理人员、资源和任务的方式和方法。
不同的管理者有不同的管理风格，这种风格可以影响整个组织的运作和员工的工作效率。
本文将探讨几种常见的管理风格，并分析其优缺点。
一、权威型管理风格权威型管理风格是一种以管理者为中心的风格，管理者会制定明确的指导方针和目标，并要求员工严格遵守。
这种管理风格适用于一些需要快速决策和执行的环境，能够确保工作的高效进行。
然而，权威型管理风格可能会导致员工的积极性和创造力不被激发，员工可能会变得过于依赖管理者的决策，缺乏自主性和创新性。
二、民主型管理风格民主型管理风格是一种注重员工参与和沟通的风格。
管理者会鼓励员工提出意见和建议，共同参与决策和解决问题。
这种管理风格能够提高员工的参与度和工作满意度，激发员工的创造力和自主性。
然而，民主型管理风格可能导致决策过程较慢，特别是在需要快速决策的情况下，这种风格可能不太适用。
三、教练型管理风格教练型管理风格是一种关注员工个人发展和成长的风格。
管理者会与员工进行一对一的沟通和指导，帮助员工发现自己的优势和不足，并制定个人发展计划。
这种管理风格能够提高员工的工作能力和职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。
然而，教练型管理风格可能需要较多的时间和精力投入，管理者需要具备较高的教练能力和沟通技巧。
四、激励型管理风格激励型管理风格是一种注重激励和奖励的风格。
管理者会通过奖金、晋升等方式激励员工的积极性和工作表现。
这种管理风格能够激发员工的动力和工作热情，提高整体的工作效率和绩效。
然而，激励型管理风格可能会导致员工之间的竞争和紧张氛围，一些员工可能会出现过度竞争和不道德行为。
五、变革型管理风格变革型管理风格是一种注重创新和变革的风格。
管理者会鼓励员工提出新的想法和方法，并推动组织的变革和创新。
这种管理风格能够带来组织的持续发展和竞争优势，激发员工的创造力和创新能力。
然而，变革型管理风格需要管理者具备较高的风险承受能力和变革管理能力，同时也需要组织具备相应的资源和支持。
细数管理者的几种管理风格
细数管理者的几种管理风格1.权威型领导特征：权威型领导者拥有较高的自信和对激励方式正确理解和运用的能力。
权威型领导者是通过让员工了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们的。
并在确定目标时会给员工保留足够的空间，给予员工创新、体验的自由。
但是，在领导经验更加丰富的专家和同事时，过分使用权威会被认为是自高自大、纸上谈兵。
2.命令型领导特征：命令型领导者内心有着强烈的成就动机，能够严格地控制自我，但缺乏对他人感受的体验。
当部门业绩下滑急需扭亏为盈的时候，命令型领导风格可以打破过去束缚公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
但是，长期使用命令型领导风格，员工会觉得自己不被重视，导致其自主性和积极性受到影响。
3. 亲和型领导特征：亲和型领导者拥有出色的沟通能力和管理人际关系的能力。
亲和型领导以员工为中心，认为员工和感情比任务和目标更重要。
这样的领导风格对团队沟通有很大的促进作用，能够增强组织凝聚力和员工的归属感。
亲和型风格不宜单独使用。
一味进行表扬会让员工认为平庸的表现也可以被接受。
此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。
4. 民主型领导特征：民主型领导者拥有良好的团队精神、协调和沟通能力。
民主型的管理者会花时间了解下属的想法，让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，以增加员工的责任感。
另外，通过倾听员工建议，管理者知道如何才能使员工保持高昂的士气。
美中不足的是，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦地交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。
特别是在员工能力不足的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。
5.模范型领导特征：模范型领导者拥有较强的责任心，并带有完美主义倾向。
模范型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。
当团队成员都充满工作激情，几乎不需要任何指导和协作时，模范型领导风格能够起到正面的带头作用。
模范型领导的高标准和严要求对工作氛围的影响往往是负面的，会让员工有被压垮的感觉，导致员工的工作缺乏灵活性。
四种领导风格
管理者的四种领导风格
高 支持
支
持
行
为
ห้องสมุดไป่ตู้
授权
推销 告知
低
低
指令行为
高
四种管风格包括告知、推销、支持和授权。每种风格都是支持行为和指令行为两者在某 种程度上相结合的产物。
1、告知型管理者的支持行为低、指令行为高。这种领导风格告诉下属做什么、什么时候做、怎么做 及在哪里做各种工作。告知型管理者是主动发现问题，然后告诉下属人员如何去实现目标，沟通很大 程度上属于单向的信息传递。 2、推销型管理者的支持行为高、指令行为高。这种领导风格倾向于提供大量的包含个人意志的指示， 但同时也征求下属人员的意见。若下属能提出合理的理由，会考虑在统一的政策外破例。 3、支持型管理者的支持行为高、指令行为低。这种领导风格要求将日常事务的决策从上转至下，允 许下属参与决策制定，管理者的角色多是倾听及表扬，并支持下属人员运用所学知识和已有经验来解 决工作的问题。 4、授权型管理者的支持行为低、指令行为低。这种领导风格是跟下属人员共同磋商，重点是对工作 问题成因形成统一认识，至于决策则留给下属自行决定如何处理问题。这种领导风格适用于那些既有 能力又有动力解决工作问题的下属人员。
总结6种管理风格
总结6种管理风格1．强制型风格主要目标：要求员工立即服从。
这种风格的管理者：∙给出大量的指令与方向，告诉员工做什么，几乎不会听取员工的意见；期望员工立即遵守和服从；∙通过密切的监察，严格控制；依赖负面消极的反馈批评错误，有时甚至嘲笑、谩骂、严厉指责员工使其难堪以迫使服从；∙通过批评错误而不是表扬奖励闪光点来作激励。
强制型风格最适合用于以下情形：∙当运用于相对简单的任务时；∙在危急关头，当员工需要明确指示且管理者比员工了解更多信息时；∙当违反规定会导致严重后果时（如强化安全规定）；∙针对问题员工，所有的其它方式都失败，改进或终止成为仅有选项时。
强制型风格最不适合用于以下情形：∙当运用于并不简单的任务时，任务越复杂，此风格效果越差，可能导致抵触情绪；∙长期如此，因为员工没有得到发展，有抵触、消极抵抗或辞职倾向；∙不适用于于善于自我激励、能够主导和监控自身工作的员工，富有才华、知识渊博的创新式员工，或个别专家。
∙当有效使用时，强制型风格是直接的、吸引人的，大多数情况员工愿意响应，在员工抵制的情况下，强制型风格尽管有效，但员工离职也是一个合乎逻辑的；∙当不恰当使用时，员工在长期的强制型风格下会变得抵抗、不服从、辞职，最糟糕的情况，这会直接伤害到组织和战略达成，影响主要目标的落实。
主要目标：为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
这种风格的管理者：∙为组织勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；∙将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实愿景；∙建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
权威型风格最适合用于以下情形：∙当需要新的愿景或明确的方向和标准时（如变革时期）；∙当执行日常任务而且员工能够胜任时；∙当管理者被视为专家或权威时；∙针对需要管理者积极指导的新员工。
权威型风格最不适合用于以下情形：∙不适用于当管理者威望不高，或频繁地用于经验丰富、知识与管理者相当甚至更多的员工；∙当有效使用时，权威型风格促使员工、特别是新员工将他们的注意力长期集中于目标和组织并通过自身一天天的努力去支持这些目标的达成，主要目标：在员工之间以及管理者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐气氛。
管理学名词解释
管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
管理的职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新管理者技能：技术技能――运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能――成功与别人打交道并与人沟通的能，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力；概念技能――把观点设想出来并加以处理及关系抽象化的精神能力。
管理的属性：管理是社会劳动过程的一般要求，管理在社会劳动过程中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必须的各种要素组合起来，使其发挥各自的作用。
管理思想要点：顺道、重人、人和法治、守信预谋、利器、求实、节俭、对策。
外国早期管理思想：①查理*阿克莱特科学管理实践；②亚当*斯密分工观点和经济人观点；③小瓦特和小博尔顿的科学管理制度；④马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离；⑤罗伯特*欧文为人事管理的创始人；⑥查理*巴贝奇的作业研究和报酬制度；⑦尤尔的工厂秩序和法典；⑧汤尼的收益分配制度和哈尔西的奖金方案。
管理理论的发展：①古典管理理论，包括科学管理理论、组织管理理论；②行为管理理论，梅奥及霍桑试验；③数量管理理论；④系统管理理论；⑤权变管理理论；⑥质量管理理论。
泰罗的科管理论(提高单个工人生产率)内容：①工作定额；②标准化；③能力与工作相适应；④差别计件工资(付酬)制；⑤计划与执行相分离。
贡献：①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。
局限：①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)。
科学管理理论其他人的贡献：吉布尔雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面作出了贡献；甘特的主要贡献之一是创造了“甘特图”――用线条表示的计划图表，现在常被用来编制进度计划，贡献之二是提出了“计件奖励工资”――除支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以记件方式发给奖金，完不成定额的只支付日工资。
企业管理风格
企业管理风格企业管理风格一、概述企业管理风格是指企业在管理过程中所采用的管理方式和方法，是企业内部组织结构、沟通方式、决策方式等方面的表现。
不同的企业管理风格会对企业的运营和发展产生不同的影响。
二、传统管理风格1. 命令式管理命令式管理是一种以上级对下级下达明确指令为主要特征的管理方式。
这种管理风格通常强调员工服从领导，执行领导的命令。
它适用于环境复杂、任务繁重、时间紧迫等情况下，但也容易导致员工缺乏创造性和主动性。
2. 管理者中心主义在这种传统的管理风格下，经理或领导者被视为公司最高权威，拥有所有权力和控制。
员工通常只是执行者而不是参与者。
这种模式适用于以生产效率为导向的行业，但也可能限制公司创新和发展。
三、现代化管理风格1. 教练式管理教练式管理是一种以指导员工成长为目标的管理方式。
它强调员工自我发展和学习，通过提供反馈和支持来帮助员工改进表现。
这种管理风格能够激发员工的创造性和自主性，同时也能够提高员工的满意度和忠诚度。
2. 参与式管理参与式管理是一种以员工参与决策为主要特征的管理方式。
在这种模式下，员工被视为公司的关键资源，他们参与到公司决策中来，可以更好地理解公司目标并做出更好的贡献。
这种管理风格通常会提高员工的士气和团队合作能力。
3. 委托式管理委托式管理是一种将权力下放给下属并赋予他们责任和授权的管理方式。
这种模式适用于企业需要快速响应市场变化或利用机会时，可以帮助企业更灵活地运营。
四、选择适合企业的管理风格选择适合企业的管理风格需要考虑以下几个因素：1. 公司文化不同公司有不同的文化背景和价值观，需要根据公司文化选择适合的管理风格。
2. 任务类型不同任务需要不同类型的管理风格。
例如，生产型任务可能需要命令式或委托式管理，而创新型任务则需要参与式或教练式管理。
3. 员工特点员工的能力、经验和态度也会影响选择适合的管理风格。
例如，有经验的员工可能更适合参与式或委托式管理，而新员工可能需要更多的指导和支持。
12.3 领导行为理论——学习材料
领导风格理论的创始人是美国著名的社会心理学家勒温。
这一理论以“权力定位于谁”为基本变量将领导者在领导过程中表现出来的领导风格划分为专制型、民主性和放任型三种，并试图寻求最佳的领导风格。
表12-1领导风格理论基本内容专制型 民主型 放任型 含 义一种独断专行的领导行为，靠权力和强制命令让人服从。
一种民主的领导行为，以理服人，以身作则。
一种俱乐部式的领导风格。
权力分配权力定位于领导者 权力定位于群体 权力定位于群体中每个成员个人手中特 点1.所有的决策都由领导者自己决定，下级无参与决策的机会，只能奉命行事。
2.领导者主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚等进行管理，也存在偶尔的奖励。
3.领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
1.权力是由被领导的群体赋予的。
被领导者受到激励以后，会自我领导，富有创造力。
2.所有的决策都在领导者的鼓励和协作下由群体讨论来决定。
3.并不具体安排下属的工作，给个人较大的工作自由，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。
4.领导者积极参加团体活动，与下级没有任何心理上的距离。
1.领导只作任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况。
2.组织中毫无规章制度，对员工采取放任的态度。
评 价民主型领导者工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。
专制型的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落。
放任型领导者的工作作风和工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
领导风格理论在实际工作中，这三种极端的领导作风并不常见，大多数领导人的领导作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。
勒温的研究对于实际管理工作和研究很有意义，但也存在一定局限。
这一理论仅仅注重了领导者自身的风格，没有充分考虑到领导者所处的实际情景因素。
领导行为四分图理论领导行为四分图理论，是美国俄亥俄州立大学的研究者们提出的。
领导行为四分图从两个方面来考察领导行为，为进行领导行为研究指出了一个途径。
四种领导风格
情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少。
细数管理者的几种管理风格
细数管理者的几种管理风格作为管理者，你的管理风格会让你的团队前进还是后退，会让你的员工感到亲近还是疏远。
管理风格的选择与实施，不仅取决于企业要达成的目标，也取决于管理者的个人风格和经验。
现在，让我们来细数几种常见的管理风格。
1. 命令控制型管理风格命令控制型管理风格是最古老的一种管理风格，它通常以指令下达、决策权掌握、细致化管理以及任务驱动等特点为标志。
这种风格的管理者通常不接受意见，而是强制执行既定的政策和计划。
他们往往会过分专注于下达指令，忽略员工的情感需求。
虽然这种管理风格在短期内可以达到高效率，但在长期内会导致员工士气低落和高离职率。
2. 软件管理型风格软件管理型风格是一种在现代管理理念中被广泛使用的管理风格。
这种管理者通常以民主、平等、开放、鼓励和教育为典型特征，擅长于与员工交流、建立良好的人际关系、增强人员的创造性和自主性。
这种管理风格相信，员工具有高度的创造性和主动性，可以通过积极参与企业管理来提高团队的生产力和效率。
软件管理型风格的管理者通常会给员工更多的自由和空间，使员工感到尊重和满足。
3. 监督管理型风格在监管管理型风格下，管理者经常决定员工的行动，并采取适当的行动监控、评价和反馈。
这种管理风格通常适用于那些需要特别注意风险和合规性的业务。
管理者本质上是企业的主管和监督员，他们不断审查、检查和监督员工的进展情况，以确保他们的行为符合公司的法律、政策和目标。
监督管理型风格通常会导致员工缺乏信任感和创造性。
4. 变革管理型风格变革管理型风格强调领导者能够有效地推进变革计划，改变现状，并使团队朝着共同的目标前进。
这种管理风格适用于那些需要改变传统商业模式或者需要应对激烈市场竞争的企业。
变革管理者通常具有高度的信心和决心，他们能够获得员工支持并推进变革。
这种管理风格帮助企业精益化，提高团队的协作和敏捷性。
然而，如果变化不得当，它也可能导致员工不稳定性和不确定性。
5. 合作管理型风格合作管理型风格促进员工之间的团队合作和自我转型，并倡导帮助员工发挥自己最大潜力的管理方法。
[整理]6种有效的领导风格
![[整理]6种有效的领导风格](https://img.taocdn.com/s3/m/5e26f954f6ec4afe04a1b0717fd5360cba1a8daa.png)
6种有效的领导风格什么是最佳领导风格？什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效？这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。
在第二次世界大战末期，美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。
时至今日，学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍，直到今天，领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。
为了认识领导力这头大象的“整体”，我们必须先认识和理解领导力的“局部”。
目前，有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。
No.1：魅力型领导“魅力”一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯??韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特??豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；智能启发，即激发下属的创意与创造力；领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
12种不同类型的领导风格
12种不同类型的领导风格12 Different Types of Leadership StylesAccording to Research by asaecenter, leadership style is the way a person uses power to lead other people. Research has identified a variety of leadership styles based on the number of followers. The most appropriate leadership style depends on the function of the leader, the followers and the situation.Some leaders cannot work comfortably with a high degree of followers’ participatio n in decision making. Some employers lack the ability or the desire to assume responsibility. Furthermore, the specific situation helps determine the most effective style of interactions. Sometimes leaders must handle problems that require immediate solutions without consulting followers.What are Different Leadership Styles?We have covered 12 different types of ways people tend to lead organizations or other people. Not all of these styles would deem fit for all kind of situations, you can read them through to see which one fits right to your company or situation.12种不同类型的领导风格根据asaecenter的研究，领导风格是一个人利用权力领导他人的方式。
这4种领导方式，哪一种风格适合你？
这4种领导⽅式，哪⼀种风格适合你？⼀．第⼀种领导⽅式——命令式命令式的领导风格特点：1. 从⾏为上说，指挥得多，⽀持得少。
他总是告诉你做什么，怎么做。
2.从决定权来说，这个命令多半是由领导者⾃⼰做出。
3.从沟通上来说，多半是单向的沟通⽅式，也就是领导者说下属听，⾃上⽽下。
4.从监督的频率上来看，因为团队的⽣产⼒不太⾼，所以监督的频率也⽐较密。
5.从解决问题的⾓度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决⼤量的问题。
⼆．第⼆种领导⽅式——教练式教练式领导风格的特点:1.从⾏为上来看,是双⾼的，⾼指挥，⾼⽀持。
2.从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
3.从沟通上来说，是⼀种双向交流，并且提供反馈。
4.从监督上来说，相对⽐第⼀阶段的次数要少。
但因为第⼆阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在⼀定的范围内，不宜过少。
5.从解决问题⽅⾯来看，建议领导者稍稍退出来⼀点，当团队成员认为⽐较困难时，才帮他解决。
三．第三种领导⽅式——⽀持式⽀持式领导风格的特点:1.从决策权来说，和前两个⽅式有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。
2.从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听⼤家的意见。
3.建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到⼀个⽐较⾼的⽔平。
四．第四种领导⽅式——授权式授权式领导风格的特点:1.从⾏为上来说，是少指挥，少⽀持。
2.从决定权来说，已经完全下放，但任何时候⽬标的最终决定权都在领导⾝上。
3.从沟通上来说，也是⼀种双向的交流，并及时的提供反馈。
4.从监督上来说，要尽可能少。
5.从解决问题来说，⿎励团队成员⾃⼰解决。
15-301. 企业四种管理风格
301.企业四种管理风格
1、指令式的管理风格
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。
其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2、教练式的管理风格
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。
其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3、团队式的管理风格
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。
其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4、授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为，即高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。
其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
情境领导力的四种风格
一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。
这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。
情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。
为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。
基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。
简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。
有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。
二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。
这个模型是对Hersey & Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。
通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。
1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。
指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。
指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。
也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。
指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。
指导性行为跟一个人的能力有关。
支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。
酒店管理 领导风格 指导性及支持性行为
领导风格─指导性及支持性行为叶予舜指导性行为所谓指导性行为是指一位领导者: 以单一沟通的方式 说明员工的角色 并清处的告诉员工要做些什么、到那里去做、何时去做以及如何去做 然后密切注意他们的表现 指导性行为可以用下列 3 个主要用词来表示: - 组织 (Structure) - 控制 (Control) - 督导 (Supervise)S.C.S具有高度指导性行为领导作风的主管通常都是: 替员工设定工作目标 事先对工作做周详的筹划 经常跟员工讨论工作处理的优先级 对主管及员工应扮演的角色加以阐明 对要完成的工作设定完成期限 决定工作评估方式 说明及示范如何完成该工作 监督并检查该工作进行情形支持性行为所谓支持性行为是指一位领导者: 使用双向沟通的方式 倾听员工的心声、支持及鼓励他们在工作上所做的努力 协助他们一起解决问题及制定决策支持性行可用下列 3 个主要用词来表示:1领导风格 - 赞美 (Praise) - 倾听 (Listen) - 协助 (Facilitate)─指导性及支持性行为叶予舜P.L.F具有高度支持性行为领导作风的主管通常都是: 倾听员工的问题 随时问员工并给予有建设性的意见 随时问员工意见及建议 鼓励员工并获得员工的信赖 就大题跟员工商讨 (不钻牛角尖) 提供自己以前处理类似事件的相关经验及信息 协助员工并由员工自己来解决问题四种基本领导作风的行为作法 指挥式 (Directing): 第一种领导作风做法 (指导多/ 支持少) 设定工作目标、确定工作角色 找出问题所在 针对问题、发展解决问题的行动计划 控制做决定的过程 (谁作决定、什么样的决定、何时做决定、如何做决 定) 提供明确的做事方向─大部份都是采单向沟通的方式 主动自行解决问题及做决定 公布解决问题的方法及决定 督导及评估员工工作绩效 督导式 (Coaching):第二种领导作风的作法 (指导与支持都很多) 发掘问题 设定工作目标 发展解决问题的方案、然后咨询员工的意见；跟员工说明他们也可以一 起参与做决定、并鼓励他们说出他们的想法。
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管理风格主要分4种
任何一个团队都有自己的风格，这些风格主要取决与一个经理的管理风格。
管理风格主要分四种。
1，包办型
2，探照灯型
3，文案型
4，教练型
包办型
误区：
这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢带头做业绩。
这种类型的管理风格往往觉得自己很忙，没有时间做其他的事情。
其实他的时间都是用在帮业务员出业绩了。
没有真正去管理团队。
他们只是给了业务员一个结果。
而没去教他们过程。
正确的做法；
这类经理首先要定位明白，经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。
同时还要明白，下属要通过自己做来学会做销售，不是看经理怎么做就会了。
在这一方面我现在还是比较多，以前我经常会帮助业务员去见客户，去打电话。
只要他们有困难我就会去帮他们。
很少让他们去想办法。
所以我要受他们以渔，不是受他们鱼。
探照灯型
之所以称“探照灯”，是因为这类经理喜欢总盯着下属的缺点和做的不好的一面。
即使下属工作出色，也从来不给予奖赏。
他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。
这种类型的领导，必然会产生这样的问题：
▲团队缺乏信任感。
上属根本不信任下属，下属又怎么会相信上级？
▲下属没有成就感。
▲下属没有工作主动性和创造性
这类经理应该从两方面着手，进行自我改造
▲改善沟通方式
▲建立相互信任
文案型
这种风格就是主要以做记录为主要工作。
他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求比较高，不断要求下属写计划、作汇报、填表格等。
花在文字上的时间比做业务的时间都要多。
改变的方法：
▲确定目前所做的文字工作那些是必要的，那些是没必要的。
▲判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成。
▲对自己必须要做而别人又替代不了的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？
主要是把握销售环节中的重点。
不主要时间用在管理上。
提升工作的有效性
目前我这这一方面已经在加强了，只是没有把工作做的很细，通过学习这里，我认为这一方面我的工作还要做的细点，一定要做到点上。
不能光分析面，
教练型
这是最好的一类经理，他们懂得“授人以鱼，不如授人以渔”的道理。
在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。
他们通常的做法是：
▲与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想
▲表扬下属正确做事的方法，而不是找出他们的错误和不好的方法来批评他们
▲通过介入下属的电话过程，从战术上帮助他们，加强下属对销售中关键点的把握。
这是最好的经理。
所以我要朝这一类型去努力，只有做到这样的经理才能带出优秀的团队。